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PRESENTACIÓN 2019
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De acuerdo con Peter Drucker, la sociedad contemporánea
se caracteriza por una revolución del conocimiento que
viene dada por «la aplicación del saber al saber» (1993,
p. 49); esto es, por enfocarse sobre los conocimientos que
son necesarios para atender a los distintos requerimientos
de la vida social, bien sea conocimientos ya existentes
o conocimientos por ser generados. En términos de
los asuntos organizacionales, esta centralidad del saber
caracteriza propiamente «lo que significa gestión» (1993,
p. 51), allí donde se habría superado la aplicación del saber
a las herramientas, a los procesos y a los productos, como
ocurriera en los siglos XVIII-XIX con la clásica Revolución
Industrial; o en la aplicación del saber al trabajo humano,
como fuera el caso en la llamada por Drucker «Revolución
de la Productividad», en buena cuenta marcada por los
parámetros tayloristas que dominaron el ámbito de la
producción en la mayor parte del siglo XX. La figura por la
cual el saber se aplica al saber supondría un nuevo momento
en la historia del trabajo, el de la «Revolución de la Gestión»
—según Drucker—, en el cual la responsabilidad de ser
productivo no recaería sobre el trabajo manual, sino sobre
la gerencia y el trabajo intelectual. De ahí que el gerente
pase a ser aquel que «es responsable de la aplicación y
rendimiento del saber» (1993, p. 53); esto es, un agente
cuya definición no viene dada por su rol jerárquico o su
lugar en la estructura de poder de la organización.
De inmediato debe anotarse que, frente
a la clásica representación de la administración de
empresas, la centralidad del conocimiento en la gestión
de organizaciones desarraiga cualquier vínculo sectorial
unidireccional que dominara las visiones tradicionales del
pasado. Entendida de esta forma, «la gestión es necesaria
en todas las organizaciones modernas, sean o no negocios»
(1993, p. 52), bien sea el sector social o el sector público,
ambos necesitados de procesos de racionalización de
la actividad. En el mundo contemporáneo esto significa
hacerse cargo de la gestión del conocimiento para poder
cumplir con su promesa de valor.
Definitivamente, cabe ampliar la discusión sobre
la noción de una sociedad poscapitalista y sobre cuáles
serían las nuevas condiciones de los distintos actores en el
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mundo del trabajo y sus potenciales beneficios de acuerdo
con la propuesta de Drucker. No obstante, la idea de que
el mundo de las organizaciones contemporáneas ancla su
viabilidad en el conocimiento, y que, por tanto, la gestión
del conocimiento es una dimensión sine qua non del éxito
organizacional, es una convicción generalizada e instala
para las Ciencias de la Gestión un set de necesidades y
urgencias que deben ser atendidas para que su saber sea
pertinente y provechoso a la hora de comprender la vida
organizacional e intervenir sobre ella.
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La literatura sobre la gestión del conocimiento es
vasta y no hace sino incrementarse en los últimos lustros.
El punto de partida de este trayecto es el problema mismo
del conocimiento desde su formulación originaria en el
Menón de Platón (1970) como pregunta por la esencia
o el qué es un determinado objeto de conocimiento.
Desde entonces, la cuestión acerca de la «creencia
verdadera justificada» ha recorrido vastas tradiciones y
voluminosos esfuerzos (Nonaka & Takeuchi, 1999). Sin
que esta discusión se encuentre saldada, la gestión del
conocimiento puede ser caracterizada como la puesta
a disposición del conjunto de los miembros de una
organización, de un modo ordenado, práctico y eficaz, y
además de los conocimientos explicitados, de la totalidad
de los conocimientos particulares -esto es, tácitos- de cada
uno de los miembros de dicha institución que puedan ser
útiles para el mejor funcionamiento y más inteligente de la
misma y su máximo desarrollo. Como lo señalan Del Moral,
Pazos, Rodríguez, Patón & Suarez (2008), esto supone: a)
la gestión sistemática de los conocimientos disponibles;
b) la creación y mantenimiento de infraestructuras de
conocimiento; c) la renovación, organización y transferencia
de activos de conocimientos; y d) la potenciación de los
activos de conocimientos mediante su empleo para la
calibración de su valor (2008, p. 39).
Sin duda, los énfasis y acepciones de la gestión
del conocimiento son múltiples. Desde una mirada
más atenta a los datos disponibles, sus relaciones y la
reglamentación de su gestión, como lo señalara Strapks
en 1980 (Del Moral et al., 2008), hasta visiones más
holísticas centradas en enfoques estratégicos que evalúan
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el estado actual de los conocimientos de una institución
para identificar sus necesidades de transformación hacia
la conformación de bases de conocimiento nuevas y más
pertinentes (Gopal & Gagnon, 1995). Entre uno y otro caso,
y de acuerdo con el repaso planteado por Del Moral et al.
(2008), se ha propuesto enfoques sobre la gestión del
conocimiento que pasan por las políticas y procedimientos
en el manejo de las bases de datos, como plantea Anthos;
la aplicación de los conocimientos y la capacitación a los
usuarios, siguiendo a Maglita; y los problemas ligados a
la coordinación de subsistemas descentralizados que
pueden establecer y adaptar sus propios objetivos, como
sugiere Zeleng.
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De acuerdo con Whitehead, la gestión del
conocimiento nunca finaliza (Del Moral et al., 2008). Se trata
de una condición permanente de la actividad organizacional
en las sociedades contemporáneas. En efecto, las
organizaciones deben enfrentarse permanentemente a
nuevos retos en medio de las circunstancias cambiantes
en las que se desarrollan (Cohen & Sproull, 1991). Las
condiciones del constante cambio tecnológico y el carácter
imprevisible de la economía capitalista hacen ineludible
que las organizaciones se comprometan con gestionar sus
propios procesos de aprendizaje. Al respecto, la literatura
presenta un consenso en el sentido de que el aprendizaje
consiste en dos tipos de actividad, tal y como lo señalan
Nonaka y Takeuchi (1999): el primero consiste en obtener
know-how para resolver problemas en base a premisas
existentes y el segundo supone establecer nuevas
premisas para superar las existentes. A estos dos tipos de
actividad en el aprendizaje se les llama aprendizaje de tipo
I y aprendizaje de tipo II (Batenson, 1973), o aprendizaje de
un solo ciclo y aprendizaje de doble ciclo, respectivamente
(Argyris & Shön, 1978). De acuerdo a lo que señala Senge
en su libro La quinta disciplina (1990), una organización que
aprende es capaz de cambiar y pasar de una ideología en
virtud de la cual nos consideramos separados del mundo
a otra donde asumimos nuestra conexión con el mismo;
pasamos de ver los problemas organizacionales como
causados por algo o alguien «allá afuera» a considerar
cómo las propias acciones crean los problemas que
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experimentamos. Así, una organización que aprende
vendría a ser un lugar donde las personas descubren
constantemente cómo crean su realidad y cómo pueden
cambiarla (Nonaka & Takeuchi, 1999).
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Para las organizaciones contemporáneas, la
centralidad de la gestión del conocimiento se relaciona
con al menos otras dos dimensiones que definen
transversalmente la práctica de la gestión: la innovación y
la sostenibilidad. La relación con la innovación viene dada
por una larga tradición histórica en el mundo del trabajo y la
producción, una que dicta que la vieja sentencia marxiana
según la cual la necesidad engendra necesidad (Marx &
Engels, 1970) convoca la generación de mejores respuestas
para atender las renovadas demandas, individuales y
colectivas, que se han ido generando a lo largo de la
historia social y que, aunque pueden rastrearse al menos
desde la Revolución Neolítica, sin duda han devenido
más intensas en la escena del desarrollo capitalista, bien
sea por medio de la aplicación del saber a los medios
de trabajo, a la calificación de la fuerza de trabajo o en el
contexto de la más reciente «sociedad del conocimiento»
anunciada por Drucker. La impronta moderna del progreso
inmanente como leitmotiv de nuestra cultura se sostiene
y amplía globalmente en los diversos discursos sobre el
crecimiento económico y el desarrollo social. Pues bien,
este progresismo no puede realizarse en la práctica
organizacional sino a través de nuevas respuestas eficaces
y eficientes, disruptivas del statu quo de la productividad
(Schumpeter, 1939), y que además ofrezcan la replicabilidad
que es requerida para que el cambio que ellas significan se
reproduzca y quede debidamente cimentado, generalizando
de manera sostenible las nuevas coberturas socialmente
demandadas. De este modo, ejemplos destacados de la
historia de la técnica, tales como el arado, la imprenta,
el motor de combustión o los anteojos son propiamente
innovaciones por su patente generalización para satisfacer
las necesidades humanas y favorecer el desarrollo de
sus capacidades.
Ahora bien, hoy en día, para que la innovación sea
propiamente valorada debe disponer de un amplio sentido
de la sostenibilidad referida a la suerte de nuestra especie
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en su relación con la realidad natural de la que forma parte.
Aparece aquí la segunda relación por la cual la gestión del
conocimiento debe velar en el desarrollo organizacional:
que el conocimiento generado se sitúe en el punto de vista
de la continuidad de la especie humana en su entorno bioesférico.
Aquí está en juego la convicción según la cual
las organizaciones depredadoras del entorno ambiental y
lesivas para los intereses de las comunidades humanas
acaso puedan tener éxitos inmediatos, pero no podrán, en
el mediano o largo plazo, ser parte de la historia más amplia
en la que estamos inscritos debido a su carácter lesivo para
la humanidad y la Tierra. Por ello, la gestión del conocimiento
deberá disponer de un sentido del cuidado para velar por
la suerte de las generaciones futuras, incrementando sus
capacidades; a la vez que deberá comprometerse con
un sentido holístico de integración actual respecto de la
suerte de la antropo-bio-esfera (Morin, 2000) de la que
forma parte toda vida organizacional; en buena cuenta, su
trama de stakeholders. Como es bien sabido, la innovación
tecnológica asociada a los estudios sobre el núcleo de los
átomos puede tanto alimentar la gestión de la industria
militar y su amenaza de aniquilación como hacer posibles
futuros viajes espaciales que expandan los horizontes de
la humanidad.
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De este modo, la gestión del conocimiento
aparece en nuestros tiempos como un lugar medular de
la vida organizacional, debidamente flanqueada por la
necesidad de innovación acicateada por la cultura moderna
del progreso y por la demanda de sostenibilidad que
las comunidades contemporáneas no hacen sino exigir
crecientemente.
Respecto de esta convicción contemporánea
acerca de la gestión del conocimiento y la debida toma de
conciencia en las organizaciones, la universidad cumple un
lugar fundamental. La educación superior, especialmente
la educación superior universitaria, al ser el lugar
privilegiado para la generación intensiva de conocimiento,
es el espacio donde las necesidades y la identificación de
posibilidades para la gestión del conocimiento encuentran
una suerte de «lugar natural». En efecto, la generación de
conocimiento y su transmisión forman parte de la razón
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de ser de la universidad. Los profesores de universidad
han sido, probablemente, de los primeros trabajadores
del conocimiento reconocidos socialmente como tales
(Canals, 2003), y así la llamada de Drucker a la aplicación
del saber sobre el saber encuentra los recursos humanos
e institucionales especialmente dispuestos para el aporte
sistemático y recurrente sobre la generación de valor en
las organizaciones.
* * *
En este tercer número de 360: Revista de Ciencias de la
Gestión, la centralidad del conocimiento y la necesidad
de su gestión para viabilizar los fines organizacionales
aparecen inmediata y mediatamente en los diversos
artículos. A pesar de no tratarse de un volumen temático
sobre la gestión del conocimiento, la fuerza transversal e
ineludible de esta dimensión de la gestión organizacional
se revela de diversas formas, más o menos explícitas, a lo
largo del volumen que tenemos ocasión de presentar.
El primer artículo que ofrecemos es el de Jesús
Morcillo-Bellido, titulado «Sostenibilidad en la cadena de
suministro: evidencias del sector minorista español»,
donde la importancia de gestionar el conocimiento aparece
en relación al fortalecimiento de la red de lean operations
para la sostenibilidad de la cadena de abastecimiento de
una destacada cadena de supermercados en España,
en términos de la mejora continua en red, las prácticas
medioambientales, el compromiso con la sociedad y la
implicación de empleados, así como también por el lado del
papel central que cumple la transparencia para la operación
de dicha red. En segundo lugar, Veralina Tremolada
nos ofrece el artículo titulado «Gestión de la cadena de
suministro de un programa del Estado: metodologías que
se adaptan para su optimización», con foco sobre un caso
peruano y donde se sostiene la pertinencia de transferir
conocimientos generados en el sector empresarial al
sector público, bien sea en el ámbito de la gestión de
la cadena de suministro con el modelo Supply Chain
Operations Reference (SCOR), o en el de la gestión de
proyectos mediante la pauta Project Management Body
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of Knowledge (PMBOK). En ambos artículos se busca
poner de manifiesto el carácter y la necesidad global de
compartir conocimientos que promuevan la generación
de valor bajo estándares de calidad y sostenibilidad para
distintos sectores organizacionales.
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Mientras en estos dos primeros artículos la
centralidad de la gestión del conocimiento se presenta
en el campo de las operaciones, en el tercer artículo los
autores Miluska Alvarado, Vanessa Alegre, Tatiana Martínez
y Jean Pierre Seclen nos trasladan hacia el campo del
marketing, presentándonos un modelo de innovación
stage-gate para el lanzamiento de nuevos productos en
el mercado nacional en el artículo «Análisis de fracasos
en el lanzamiento de nuevos productos en la industria de
bebidas en el Perú a partir del modelo stage-gate», donde
se precisan deficiencias a nivel del conocimiento asociado
a las expectativas del consumidor y el conocimiento
necesario que se genera desde las pruebas piloto. En el
cuarto artículo, «Discapacidad visual, competencias y
empleabilidad en el Perú», Juan Pablo Bergamino nos lleva
al ámbito de la gestión de personas; en particular, en lo que
atañe al desarrollo de competencias para la población con
discapacidad visual, que afronta amplias dificultades para
su debida inserción laboral en el mundo de la masoterapia
en Lima Metropolitana. Para el lector, podrá ser de
interés apreciar en ambos artículos que la centralidad del
conocimiento puede asumir formas altamente objetivadas
en los procesos organizacionales, o bien altamente
subjetivadas por el lado de las competencias, bien sean
conceptuales, procedimentales o actitudinales. Los
artículos hasta aquí referidos se ubican en el enfoque de la
investigación aplicada.
Por su parte, el quinto artículo a cargo de Jorge
Mendoza, «Los cambios en la industria de la música y
el rol de las sociedades de gestión colectiva», presenta
algunas líneas teórico metodológicas orientadoras para el
rediseño de las formas de representación de los músicos
en las sociedades de gestión pública, donde frente a la
opacidad actual de su gestión se proponen alternativas del
tipo stewardship en las que la gestión transparente del
conocimiento resulta fundamental para que los intereses
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de los músicos sean efectivamente representados.
Por último, la sexta contribución, elaborada por Manuel
Díaz y titulada «La transferencia de conocimiento en las
alianzas estratégicas para la innovación», ofrece un estado
del arte en el que las dicotomías «acceso al conocimiento» /
«adquisición de conocimiento» y «alianzas de exploración»
/ «alianzas de explotación» presentan la problemática
actual sobre la relación entre innovación y transferencia de
conocimiento para el desarrollo de alianzas estratégicas.
Más allá de la mayor o menor cercanía de cada una
de estas contribuciones con la gestión del conocimiento,
cada artículo porta su propia riqueza y contribución a la
investigación en el amplio campo de las Ciencias de la
Gestión. Asimismo, la perspectiva holística que anima
nuestro esfuerzo editorial parte del reconocimiento de las
múltiples conexiones que es necesario establecer entre
los diversos enfoques funcionales o sectoriales con las
temáticas transversales de la gestión contemporánea,
como es el caso de la gestión del conocimiento, por lo
que ofrecemos aquí la invitación renovada a nuestros
lectores para situarse en la complejidad que este tipo de
conexiones exigen.
* * *
De esta manera, arribamos a nuestro tercer volumen de
360: Revista de Ciencias de la Gestión con un renovado
Comité Editorial, cuyo compromiso está enfocado en el
desarrollo de nuestro proyecto en ruta hacia sus primeras
indizaciones. Bajo esa perspectiva, la revista ahora se
centrará en la publicación de artículos de investigación,
especialmente enfocados en la investigación aplicada
y en la presentación de diseños teórico metodológicos
siempre que contengan aportes sustantivos por parte de
los autores. Abrimos así un nuevo capítulo editorial en
nuestra aún joven historia, procurando seguir aportando
al desarrollo de las Ciencias de la Gestión en el medio
académico nacional y regional.
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Levy del Aguila Marchena
Elizabeth Aylas Flórez
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Bibliografía
Argyris, C. & D. Schön
(1978)-Organizational Learning . Massachusetts:Addison - Wesley, Reading.
Batenson, G.
(1973)-Steps to an Ecology of Mind. Londres:Paladin.
Canals, A.
(2003)-Gestión del conocimiento. Barcelona:Gestión 2000.
Cohen, M. & L. Sproull
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Drucker, P.
(1993)-La sociedad poscapitalista. Barcelona:Apóstrofe.
Gopal, C. & J. Gagnon
(1995)-Knowledge, Information, Learning and the IS Manager. Computerworld (Leadership series).
Marx, K. & F. Engels
(1970)-La ideología alemana. Montevideo,Barcelona: Pueblos Unidos, Grijalbo.
Moral, A. D.; J. Pazos,E. Rodríguez, A. R. Patón & S. Suarez
(2008)-Gestión del conocimiento. Madrid:Paraninfo Cengage Learning.
Morin, E.
(2000)-El paradigma perdido. Barcelona: Kairós.
Nonaka, I. & H. Takeuchi
(1999)-La organización creadora de conocimiento:cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación. México: OxfordUniversity Press.
Platón
(1970)-Menón. Madrid: Instituto de Estudios Políticos.
Schumpeter, J.
(1939)-Business Cycles: A theoretical, historical and statistical analysis of the Capitalist process. Nueva York, Toronto, Londres: Mc Graw-Hill.
Senge, P.
(1990)-The Fifth Discipline: The Age and Practice of the Learning Organization. Londres: Century Business.
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