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PRESENTACIÓN

Los impactos de la tecnología sobre las ciencias de la gestión

La llamada Cuarta Revolución Industrial debe su surgimiento al desarrollo del mercado, la competitividad cada vez más en aumento y la internacionalización. La Industria 4.0 sigue tres transformaciones tecnológicas anteriores: la Primera Revolución Industrial, que se desarrolló en el siglo XIX a partir del uso de energía producida con vapor; luego, en el siglo XX, el aprovechamiento de la electricidad para desplegar diversas aplicaciones en la industria; y, también, el inicio de la era de la computación el siglo pasado (Cordes & Stacey, 2017). El término Industria 4.0 fue acuñado en Alemania y se usó por primera vez en 2011 para identificar la nueva propuesta de política económica alemana (Mosconi, 2015).

La Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0 se basa en la integración tanto horizontal como vertical
de los sistemas de producción, con la ayuda del intercambio de
datos en tiempo real y la fabricación flexible para permitir una producción personalizada (Li et al., 2017; Thoben et al., 2017), llevando así a una producción completamente automatizada e inteligente, capaz de comunicarse de forma autónoma con las demás partes interesadas.

El crecimiento y el empleo son sin duda las áreas más afectadas por la introducción de innovaciones pertenecientes a la Industria 4.0 (Schwab, 2016). Las consecuencias del desarrollo de tecnologías como los servicios de venta en línea ya tienen un impacto significativo en las pequeñas y medianas empresas (Sommer, 2015), el cual se ha visto incrementado por la instauración del estado de emergencia por la COVID-19, que obligó a muchas empresas a realizar innovaciones en sus procesos para lograr un mayor aprovechamiento de las herramientas digitales.

Hasta la fecha se han publicado algunos trabajos, sobre todo en la literatura de gestión, que estudian los principales cambios en los modelos de gestión empresarial y los componentes esenciales de las empresas. La discusión académica sobre la Industria 4.0, incluyendo el análisis de su contenido y su descripción detallada, así como la explicación de sus posibles desarrollos futuros, merecen mayor atención (Glas & Kleemann, 2015). Por lo tanto, el tema de la Industria 4.0 todavía es poco estudiado, aunque la investigación en este dominio se ha desarrollado rápidamente (Brettel et al., 2014; Lee et al., 2014; Schuh
et al., 2014), sobre todo en los últimos tres años.

Es así que, en el presente número de 360: Revista de Ciencias de la Gestión, encontramos variadas investigaciones de sectores cuyos cambios también se ven influenciados por el rápido crecimiento de este nuevo tipo de industria, que se espera sea estudiado a profundidad. Los catorce artículos publicados están relacionados con el impacto de la COVID-19 en la gestión personal y empresarial, y también abarcan temas relacionados con el crecimiento de las organizaciones, sus estrategias y el control de los resultados y recursos tangibles o intangibles. A continuación, se presentan los artículos incluidos en esta entrega de la revista comentados por nuestro equipo editorial.

En el artículo titulado «Management of diversity in Peruvian companies: The cases of IBM, Atento and Scotiabank», Gastelú Ledesma y Martínez-Hague examinan la gestión de la diversidad en empresas grandes en Perú. Las autoras se enfocan en la diversidad por orientación sexual e identidad de género, una de las que enfrenta mayor vulnerabilidad en los entornos laborales. Gestionar esa diversidad se torna entonces en una forma de reducir la injusticia sistémica que afecta a estos grupos (Cross, 2010), pues apunta a tomar en cuenta sus particularidades y proteger sus derechos. El estudio toma como base los compromisos para la promoción de los derechos de las personas LGBT desarrollados por el Instituto Ethos de Brasil (2014); no obstante, al validar el modelo analítico de diez compromisos con expertos, se determinó que solo cinco son aplicables a la realidad organizacional peruana. La investigación se enfocó en tres casos de estudio correspondientes a empresas de los sectores de finanzas, tecnología y comunicaciones. Las entrevistas realizadas mostraron que existe un claro compromiso de la alta dirección para respetar y promover los derechos de los grupos LGBT, reflejado en distintas políticas corporativas. También se evidencia un esfuerzo por fomentar la igualdad de oportunidades y el trato justo en procesos clave como los de reclutamiento y capacitación. Estas organizaciones han generado un entorno saludable de trabajo, incluyendo canales habilitados para el reporte de problemas de discriminación, que va acompañado por un despliegue de acciones para sensibilizar y educar a los colaboradores sobre los derechos de estos grupos. Finalmente, si bien existen iniciativas para fomentar el respeto de esos derechos en las comunicaciones internas de la compañía, eso aún no se refleja en las prácticas de marketing hacia los clientes. Las autoras concluyen con una reflexión sobre la importancia de estos esfuerzos en países donde predominan culturas nacionales (Hofstede et al., 2010) caracterizadas por asimetrías de poder, enfoques colectivistas y códigos rígidos de conducta.

En el artículo «Evaluación ex post a un programa público de reciclaje», Fernández, Fernández y Sagástegui plantean los resultados de la evaluación ex post del «Programa de segregación en la fuente y recolección selectiva de residuos sólidos municipales en el distrito de Trujillo» para el periodo 2016-2017, utilizando un alcance descriptivo, un enfoque cualitativo y una estrategia de estudio de caso. Este estudio toma como referencia de investigación la evaluación ex post de resultados de
los proyectos de inversión pública ejecutados por la Municipalidad Provincial de Zarumilla entre 2010 y 2015, realizada por Montero en 2017. Como parte del análisis, se determinaron oportunidades de mejora que permitan asegurar que la experiencia pueda replicarse de forma exitosa en otros casos de estudio. El artículo concluyó que, de los cinco criterios evaluados (pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad), solo se cumplió el criterio de eficacia debido a la sincronización con las metas y los objetivos del Planeamiento Estratégico del Ministerio de Economía y Finanzas del Perú, siendo el criterio de pertenencia clasificado como el más crítico.

En «Caracterización de la gestión de la operación del Centro MAC Ventanilla a partir del Modelo EFQM», Allison Moreno y Gabriel Avilés analizan el modelo EFQM, el cual es un modelo de excelencia que se fundamenta en los principios de la gestión de la calidad total y basa su desarrollo en la autoevaluación de las organizaciones como método de mejora continua (Maderuelo, 2002). En el Perú se está buscando modernizar el Estado y, como parte de esta política, se han creado los centros MAC, en los cuales se pueden realizar diversos trámites como, por ejemplo, la emisión de certificados de antecedentes penales o policiales, la legalización de documentos, y la emisión de documentos nacionales de identidad o pasaportes, entre otros. En el artículo reseñado se analiza la operación de uno de estos centros a través del modelo EFQM, buscando identificar oportunidades de mejora que luego puedan ser materializadas en innovaciones de servicio como, por ejemplo, un estudio del nivel de madurez previo a la aplicación de modelos más ambiciosos de evaluación de
la calidad; o que permitan reforzar la gestión y participación del personal.

En el artículo «Middle class vulnerability to COVID-19 pandemic effects and government measures in Metropolitan Lima», Bürkli Bürkli, Hernández Garavito, Mendoza García y Riva Zaferson se ocupan de los factores de vulnerabilidad a la pobreza en los hogares de clase media en Lima Metropolitana. Crisis como la que se vive actualmente pueden afectar severamente a estas familias, que tiene la particularidad de carecer de la red de soporte gubernamental proporcionada a los hogares en situación de pobreza (López-Calva & Ortiz-Juares, 2014). El marco analítico toma como referencia estudios previos sobre la vulnerabilidad financiera desde la perspectiva de la deuda de consumo (Cifuentes et al., 2020), así como sobre la vulnerabilidad de los hogares ante la COVID-19 (Tavares & Betti, 2020), constituyendo un aparato conceptual que sirve de base para el trabajo analítico sobre un conjunto amplio de variables provenientes de la Encuesta Nacional de Hogares. El análisis de las variables financieras reveló que los hogares en los quintiles inferiores se caracterizan por una alta dependencia de una sola fuente de ingreso, un gasto centrado en alimentos y alquileres, bajo uso de crédito de consumo y alta dependencia de crédito informal. A su vez, el examen de las variables no financieras evidenció en esos hogares una mayor presencia de familias monoparentales, problemas de hacinamiento, precarias condiciones de higiene y limitada conectividad. En conjunto, estos indicadores muestran que, en el contexto de la crisis sanitaria, la pérdida de empleo, el limitado gasto en salud, la dificultad para cumplir con las normas sanitarias y las barreras para el trabajo remoto pueden comprometer severamente la viabilidad económica de estos hogares. De ese modo, estos hallazgos generan conocimiento específico sobre estos problemas y reiteran la importancia no solo de optimizar las estrategias de focalización de los programas gubernamentales (Majoka & Palacios, 2019), sino de generar también capacidades para mantener el ingreso de estas familias (Vasely, 2020).

En «Capital relacional y crecimiento empresarial: efecto indirecto de la capacidad de asimilación en las empresas textiles y de confecciones», Bernardo De la Gala-Velásquez, Américo Hurtado-Palomino y Angela Arredondo-Salas nos presentan un artículo que analiza el efecto mediador de la capacidad de asimilación en la relación entre el capital relacional y el crecimiento empresarial de las empresas textiles. Para ello, tomaron como objeto de estudio a 131 empresas de la industria textil en Arequipa, sector que representa el 1,3 % del PBI nacional (Cortez et al., 2020); y, adicionalmente, aplicaron un análisis estadístico de ecuaciones estructurales de mínimos cuadrados parciales. Es preciso mencionar que el concepto macro de «desarrollo» es el de capital social, pero tomando como referencia a la dimensión relacional, la misma que se caracteriza por el respeto y la confianza, amistad y confiabilidad con la red de relaciones personales u organizacionales (García-Villaverde et al., 2010; Rodrigo-Alarcón et al., 2014). Los autores concluyeron, como primer punto, que existe una relación directa entre el capital relacional y el crecimiento empresarial; y, en segundo lugar, que la capacidad de asimilación del conocimiento cumple el rol de ser el medio a través del cual el capital relacional favorece el crecimiento empresarial.

En el artículo «El discurso colonialista en la internacionalización y sostenibilidad: una mirada desde América Latina», Ana Maria Gomez-Trujillo sostiene que la internacionalización se comprende como un proceso a través del cual las empresas incrementan gradualmente su compromiso con las actividades y los negocios internacionales; es decir, expanden de forma creciente sus actividades más allá de las fronteras nacionales (Otero, 2008). Este artículo muestra la manera en que la internacionalización y la implementación de prácticas de sostenibilidad pueden ser vistas como manifestaciones de colonialismo.

En el artículo «Small Firm Growth in Lima, Peru: A
Multiple Case Study», Espinoza Pazos estudia los factores vinculados al crecimiento de las micro y pequeñas empresas (mypes) en Lima desde la perspectiva de los propios emprendedores. Aunque este sector hace un aporte sustantivo a la economía de los países emergentes, en especial en cuanto al nivel de empleo, a menudo su desarrollo enfrenta grandes desafíos. El estudio toma como base la literatura previa sobre el tema, que resalta la importancia de los modelos multidimensionales para entender el crecimiento empresarial (Seclén, 2016), a la par que los autores examinan en profundidad dieciocho casos de mypes con distintos patrones de crecimiento. Con respecto a los factores internos, las mypes con crecimiento sostenido se caracterizan por contar con emprendedores con mejor formación profesional, visión de futuro, pasión por el trabajo y potencial de aprendizaje, así como por aplicar prácticas de mejora continua, desarrollo tecnológico, y preocupación por los consumidores y competidores. En cuanto a los factores externos, se identificaron limitaciones en cuanto al acceso al financiamiento, las altas tasas tributarias, y la debilidad de las políticas públicas orientadas a la promoción y regulación de
la actividad de estas empresas. Un corolario valioso de este estudio es el énfasis en la relevancia del enfoque estratégico en estas organizaciones (Demir et al., 2016), pues permite potenciar su desarrollo y afrontar los retos que plantea el contexto.

En «Actividades de servicio y servitización: oportunidades para una economía circular más sostenible», Ángeles Pereira Sánchez empieza señalando que el término «servitización» se está posicionando en temas de innovación de las organizaciones para ir más allá de la esfera de la venta de productos y servicios integrados (Baines, 2009). En el artículo se hace referencia a los servicios de ecoinnovación asociados a la fase de producción, uso y consumo, así como al fin de la vida útil de los productos. La autora nos presenta la identificación de los principales aportes teóricos sobre la servitización, señalando que en la literatura consultada se puede apreciar una tendencia a utilizar dicho concepto con el objeto de enfatizar el potencial de la empresa para mantener los flujos de ingresos y mejorar la rentabilidad. Estos conceptos tienen una relación directa con aquellos que tratan temas ambientales, como el análisis del ciclo de vida y las estrategias de ecodiseño. Asimismo, al final del documento la autora ofrece una serie de propuestas pensadas para implementar la economía circular y la ecoinnovación en los procesos.

En «Sector externo, complejidad y crecimiento económico desde la perspectiva latinoamericana», Carlos Carrasco anima a los demás académicos a trabajar el tema de la relación entre el sector externo, la complejidad de las exportaciones y el crecimiento económico en los países de la región. El autor comenta la implementación de políticas para los parques industriales dirigidas a la adaptación de las fuerzas y los medios productivos, con una visión a largo plazo que tenga prevista la adaptación ante los posibles cambios del entorno. Por último, el autor sostiene que las políticas de complejización y aumento de las exportaciones deben ser adecuadas a las condiciones del contexto de cada país y región, logrando de esta manera tener mejores posibilidades de éxito.

En «Factores que influyen en la intención de empren-dimiento del emprendedor híbrido», Patricia Peralta desarrolla un estudio conceptual con base en la teoría del comportamiento planeado, estableciendo una propuesta sobre los factores de mayor influencia en la intención de la segunda etapa del emprendimiento híbrido. Este último concepto es entendido como la forma en la cual un emprendedor tiene un trabajo dependiente y gestiona, a su vez, uno propio (Burke et al., 2008), motivo por el cual representa a un grupo heterogéneo con expectativas monetarias y no monetarias. El artículo analiza información secundaria y, como resultado, establece cuatro proposiciones preponderantes, a saber: la expectativa de crecimiento empresarial, el capital social emprendedor, el compromiso organizacional con el empleador y la autoeficacia emprendedora. A su vez, esta investigación trae como resultado tres aportes, siendo el primero de ellos un enfoque multidisciplinario al aplicar la teoría del comportamiento planeado en un nuevo contexto; y, el segundo, un conjunto de proposiciones plasmadas en un nuevo modelo conceptual para su evaluación empírica posterior. Finalmente, el tercer aporte promueve la visibilidad del emprendedor híbrido en la literatura, a la par que hace una reflexión sobre la importancia de seguir validando estos modelos y estudiando los modelos híbridos de emprendimiento desde su complejidad casuística.

En «Estrategias financieras de docentes jefes de hogar durante la pandemia COVID-19»; Huayta, Villafuerte, Rios, Mamani y Sánchez-Garcés analizan que dentro de la pandemia del COVID-19 se han visto afectadas muchas personas en materia de salud, pero además de la salud un tema que provoca gran estrés es la economía del hogar. La gestión del presupuesto familiar según los datos que se tienen para Perú no está teniendo un buen desempeño, en el año 2020, la pobreza monetaria afectó al 30,1 % de la población del país, incrementándose en 9,9 puntos porcentuales en comparación con el año 2019 (INEI, 2021). Además, la tasa de desempleo a nivel nacional alcanza un 5,5 %. Según estimaciones de (INEI, 2020) 976,300 personas las que buscaron trabajo de manera activa a nivel nacional.

En «Influencia del contexto social organizacional en el comportamiento estratégico de los gerentes intermedios y su relación con el ambiente organizacional», Luis Lobatón presenta un artículo teórico en el cual conjuga teorías de la psicología organizacional con las del comportamiento organizacional, resaltando su identificación con cómo la persona se desarrolla en diferentes contextos, adaptando su comportamiento a lo soportado por el contexto social (Ryan & Deci, 2000, 2017). El autor propone que el estilo de apoyo a la autonomía de la alta gerencia se relaciona de forma positiva con los ambientes de incertidumbre, siendo este mediado por el comportamiento divergente de los gerentes intermedios; y que el estilo de control también se relaciona de forma positiva con ambientes estables a través del comportamiento convergente. Como parte del estudio, el autor elabora proposiciones sobre cómo el contexto social organizacional (de organizaciones públicas, privadas y sociales) influye en la aparición de un comportamiento estratégico divergente o convergente en los gerentes intermedios en diferentes ambientes organizacionales. Esta investigación concluye que la motivación juega un rol fundamental en las organizaciones, y especialmente en las funciones de la alta gerencia, que puede promover o disminuir la participación de los gerentes intermedios (Ryan & Deci, 2000).

En el artículo «Una aproximación teórica a la ilusión del control y de la importancia de la (des)confianza en las alianzas estratégicas», Velásquez Salazar reflexiona sobre el rol de la confianza como mecanismo de control en las alianzas estratégicas de las empresas. La confianza es entendida como la disposición de
un actor a ser vulnerable frente a las acciones de otro en función de determinadas expectativas de comportamiento (Mayer
et al., 1995). A su vez, el control se concibe como el proceso para asegurar que las actividades reales se adecúen a las planificadas (Stoner et al., 1996). Sobre esa base, el artículo discute la compleja relación que existe entre ambos conceptos (Das & Teng, 2001) en el contexto específico de las alianzas estratégicas. Por un lado, el control social puede fomentar la confianza al enfatizar la colaboración, promover la previsibilidad de las acciones, reducir los costos de transacción y desincentivar los comportamientos oportunistas; por otro, el control formal puede socavar la confianza al restringir la autonomía de los actores, generar conductas defensivas e incrementar el riesgo. Una contribución importante del artículo es clarificar que la desconfianza no es necesariamente disfuncional, pues en ocasiones permite mantener un estado de cautela y evitar formas de dependencia (Luhman, 2018). Finalmente, tomando como referencia la teoría de costos de transacción, el autor discute la posibilidad de establecer estructuras de gobierno y niveles de control que tomen en cuenta los roles diferenciados de la confianza y la desconfianza en los acuerdos contractuales que involucran las alianzas estratégicas.

En «Gestión de la continuidad de negocio: caso Ravmar Freight del sector logístico», Eleyn Cano Sotomayor, Ítalo Plaza Aranda y Evelyn Ramírez Chávez explican que la gestión de continuidad de negocio puede ser adaptada a las circunstancias particulares e independientemente del tamaño de la empresa, el alcance de su producción, o la complejidad de los bienes que produce o los servicios que se prestan. Uno de los puntos a tener en cuenta en la gestión de la continuidad del negocio son los planes de contingencia que permitan enfrentar situaciones desfavorables en cuanto a cambios en la demanda, el surgimiento de nuevos competidores o la existencia de productos/servicios sustitutos. Asimismo, los autores señalan que la ISO 22301:2019 fue creada después de ver la aceptación que tuvo el estándar británico BS 25999-2/2007. La ISO 22301 es la norma internacional para sistemas de gestión de la continuidad del negocio y su función es proporcionar un marco de actuación para que las empresas sean capaces de mitigar el daño que una situación de emergencia puede llegar a causar. En esa línea, el artículo comentado evidencia, a través de su estudio de caso, la necesidad de crear estos sistemas de gestión para el sector logístico.

Reflexiones finales

La complejidad de las ciencias de la gestión, desde los diversos enfoques y sectores, nos llevan a realizar un análisis profundo que tenga como consecuencia directa un aporte a la teoría y la práctica que permita tomar decisiones con base en la información y casuística previamente estudiadas. Es así como los catorce artículos publicados en esta sexta edición de 360: Revista de Ciencias de la Gestión abarcan temas que van desde la diversidad de la gestión hasta los efectos de la pandemia, pasando por cómo las organizaciones se adaptan al nuevo escenario mundial, lo cual deja abierta la posibilidad de seguir investigando y de analizar las limitaciones de cada estudio como oportunidades de desarrollo con miras al futuro.

Agradecimientos

Queremos agradecer a las y los autores que hicieron posible este número de la revista, dado que su interés en la generación de conocimiento permite que el equipo editorial continúe publicando artículos de tendencia en el rubro de las ciencias de la gestión. A su vez, nuestra gratitud para con el equipo de revisores nacionales e internacionales, los miembros del Comité Editorial y el equipo administrativo, cuyo compromiso y dedicación hacen posible que garanticemos la calidad académica de las publicaciones.

Berlan Rodríguez

Mario Pasco

Elizabeth Aylas

Departamento Académico de Ciencias de la Gestión

Pontificia Universidad Católica del Perú

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Management of Diversity in Peruvian Companies: The Cases of IBM, Atento and Scotiabank1

Gestión de la diversidad en empresas peruanas: los casos de IBM, Atento y Scotiabank

Isabel Gastelú Ledesma

Grupo de Investigación en Gestión de la Diversidad (PUCP)

igastelu@pucp.pe

Paloma Martinez-Hague

Departamento Académico de Ciencias de la Gestión (PUCP)

pmartinezh@pucp.pe

https://doi.org/10.18800/360gestion.202106.001

RCG. 20210601

The management of diversity is important today, as proven by the varied research available on this topic. However, when we wanted to understand the management of LGBT diversity, we found little research worldwide, let alone in Latin America. We found a measurement model in the region developed by the Ethos Institute of Brazil which allowed us to understand the current situation of LGBT diversity management in three companies in Peru. Since Peru and Brazil are both Latin American countries, one could think that the model is international and transversal to both realities. However, our research proposed an adaptation of the model to simplify it because elements found in Brazil were not yet present in Peruvian companies. This qualitative investigation applies the adapted and contextualized instrument to three large companies in Peru and presents a rather unique and interesting view of LGBT diversity management.

Palabras clave: Diversity management, LGBT, measurement model

Actualmente somos conscientes de la importancia de gestionar la diversidad en las empresas, y encontramos variedad de investigaciones al respecto. Sin embargo, cuando quisimos comprender la gestión de la diversidad LGBT, encontramos poca investigación en todo el mundo, y mucho menos en América Latina. Encontramos un modelo de medición en la región desarrollado por el Instituto Ethos de Brasil, que nos permitió comprender la situación actual de la gestión de la diversidad LGBT en tres empresas del Perú. Al ser dos países latinoamericanos, se puede pensar que el modelo es internacional y transversal a ambas realidades. Sin embargo, nuestra investigación propuso una adaptación del modelo para simplificarlo porque los elementos en Brasil aún no estaban presentes en las empresas peruanas. Esta investigación cualitativa aplica el instrumento adaptado y contextualizado a tres grandes empresas en Perú y presenta una visión bastante singular e interesante de la gestión de la diversidad LGBT.

Keywords: Gestión de la diversidad, LGBT, modelo de medición

1. This research is based upon the dissertation of one of the authors (Alarcon, Castillo & Gastelú, 2018).

1. Introduction

To be more competitive in a very changing and vertiginous context, companies must ensure diversity. Diversity is the collection of many individual differences and similarities that exist between people. In business, it is an essential component for growth, innovation, job satisfaction, commitment, better performance and sustainability. This is why the management that deals with including diversity and capitalizing on it, better known as diversity management, has become more prominent in recent years (Badgett et al., 2013; Kreitner & Knicki, 2001; Instituto Ethos, 2014; Hunt et al., 2015; Mor Barak et al., 2016; REDI, 2016; Turek, 2017).

The range of types of diversity to be managed by companies is vast, so not all of them are managed in the same way. One example of this is the management of diversity by sexual orientation and gender identity, which is still under development (Bailinson et al., 2020; Carcedo Cabañas et al., 2016; Instituto Ethos, 2014). One of the most vulnerable diversities not only in society but in the workplace is the group consisting of lesbians1, gays2, bisexuals3, and transgender people4 (LGBT) (Köllen, 2016; Ozeren, 2014). There is data from the United States reporting that at least “one in five LGBT people experience discrimination because of their sexuality or gender identity when applying for jobs (20 %), when being paid equally or considered for promotion (22 %)” (Dwyer, 2017). However, in Latin America and specifically in Peru, there is no apparent data about the subject (Gómez, 2019).

In Peru, LGBTs are one of the social groups that have least political representation (Jurado Nacional de Elecciones, 2016). These groups, being vulnerable in society, are also vulnerable in the workplace (Defensoría del Pueblo, 2016). However, there is little official, specific, and detailed information that allows us to know the situation of the LGBT population, and much less in the workplace. A reflection of this situation is the reduced number of academic publications related to the subject.

Motivated by this situation, we searched for models that could allow the understanding of LGBT diversity management in Peruvian companies. According to one of the experts interviewed and research, the latent vulnerability of this human group causes a lack of models for its study (Gómez, 2019). However, the Ethos Institute5 has presented its diagnostic model called the “Business Commitment to LGBT Human Rights - Guidance to the Business World in Actions Aimed at Lesbian, Gay, Bisexual, Transvestite and Transgender People”, in which they establish 10 commitments for the promotion of rights of LGBTs in companies, becoming one of the few models found and developed for the Latin American reality (Forbes, 2016; OIT, 2015).

The general objective of the research was to describe the current status of LGBT diversity management in companies in Lima, Peru recognized as people oriented by national rankings such as Aequales6, Great Place to Work (GPTW)7 and Merco Talento8 between 2014 and 2016.

One of the most relevant findings was that five of the Ethos Institute (2014) commitments were not relevant to study, according to the validation of experts, because the management of LGBT diversity in Peru is not yet prepared to measure them. Another finding was that the participating companies that met the required profile were all international and received guidelines regarding the management of diversity from their parent companies in the United States, Canada and Spain. In the research process two variables not contemplated by the Ethos diagnostic model emerged; these are the impact of national culture and the organizational value of respect on LGBT diversity management.

The structure of this article is as follows. First, we review the literature related to the subject of study in the next section. Then, the variables to be analysed are identified, followed by their description. The article culminates with a discussion about our findings and conclusions about the research.

2. Literature review

2.1. Diversity management and LGBT

Diversity management not only adds value to a company. Most importantly it applies a justice approach aimed at reducing systemic injustice and economic exploitation in order to transform the workplace into an environment of healthy and productive relationships (Cross, 2010). A definition which integrates these views is that proposed by the Ethos Institute (2014), recognizing diversity management as the consideration of singularities and the promotion of respect for human rights. Within this definition, managing diversity means managing people, because where there are people, there is diversity; and the objective of this management is to convert the richness of human diversity into an added value for people, businesses and society. It also promotes interactions, meetings, exchanging of perspectives, expectations and knowledge in an environment full of cooperation and good performance. This definition will guide the research.

The European Institute for Diversity Management (IEGD, n.d.) divides diversity into visible and invisible. Likewise, it considers that non-visible diversities such as sexual diversity are the ones that generate the most conflicts in organizations, resulting in the deterioration of efficiency and responsible for an increase in operational and structural costs. Besides, if not appropriately managed, it results in increased conflict, lack of cooperation which converts into a lack of retention, reduces innovation and creativity, could generate loss of revenue, and could even jeopardize the sustainability of the company (IEGD, n.d.; Mor Barak et al., 2016).

The term “sexual diversity” refers to the different orientations that each person may have concerning their sexual identity and affectivity (Fundación CEPAIM, 2016). Therefore, the Ethos Institute (2014) considers that the term “sexual diversity” is too broad since it refers to different sexual orientations and gender identities. That is why the use of the term “sexual diversity” should be contextualized with a focus on the LGBT segment, thus allowing the delimitation and a better understanding of the issues and rights addressed. (Instituto Ethos, 2014).

Unlike the others, this type of diversity is a hidden stigma, and because of this, individuals often decide to hide or not reveal their orientation or identity (Badgett et al., 2013; Bailinson et al., 2020; O’ Mahoney, 2014; OIT, 2015). Therefore, LGBT diversity management is understood as a set of processes focused on the company committing to the management of the sexual diversity variable through the implementation and improvement of action plans. It implies considering that people have the right to develop their identity in freedom, to build their world of affections, and to be able to enjoy it (Fundación CEPAIM, 2016; OIT, 2015). It is not enough to “include” and “allow” the expression of LGBT people; it is also necessary to promote respectful and potentially creative and innovative interactions around the essence of the company, its purpose, and its strategies (Instituto Ethos, 2014).

2.2. Ethos diagnostic model

In their meta-analysis of workplace policies for the LGBT community, Badgett et al. (2013) identify as a limitation the fact that most studies used “convenience samples of predominantly white, well-educated, self-identified sexual minorities recruited through connections with the LGBT community” (p. 23) that were obtained mainly in the United States. As mentioned before, the 10 Business Commitments for the Promotion of LGBTI Rights designed by Txai Consulting & Education in association with the Ethos Institute provide a rare opportunity to use a diagnostic model developed within a Latin American approach and recognized by the United Nations (OIT, 2015). Even more, the model has been used to evaluate companies from the Business and Rights Forum LGBT9 in Brazil.

According to OIT (2015),

These commitments are the result of the actions of the movements social issues and their demands on the world of work, especially those expressed in the country’s government plans [...] and in the Reports on Homophobic Violence in Brazil [...] They are based on Convention 111 of the ILO (Discrimination in Matters of Employment and Occupation) (pp. 72-73).

These commitments intend to create an agenda of practical actions that express legitimate social claims, international human rights standards, expectations of the corporate social responsibility movement, and discussions about current practices in some companies in Brazil. Also, they offer parameters, indicators of actions, and indicators of depth, which allow the company to make a diagnosis of the situation and the actions in order to maintain, improve or create practices to promote LGBT rights. We used the indicators of actions to measure the Ethos model commitments (Instituto Ethos, 2014).

The 10 Commitments are:

Commit –CEO and executives– to respecting and promoting LGBT rights.
Promote equal opportunities and fair treatment for LGBT people.
Promote a respectful, safe, and healthy environment for LGBT people.
Sensitize to and educate on LGBT rights.
Encourage and support the creation of LGBT affinity groups.
Promote respect for LGBT rights in communication and marketing.
Promote respect for LGBT rights in planning products, services, and customer service.
Promote professional development actions for people of the LGBT segment.
Promote the economic and social development of LGBT people in the value chain.
Promote and support actions aimed at LGBT rights in the community (Instituto Ethos, 2014, p. 48).

3. Methodology

The qualitative approach provides depth, dispersion, interpretative richness, contextualization of the environment or surroundings, details and unique experiences to the data. It also provides a fresh, natural and complete point of view of the phenomena, as well as flexibility (Hernandez et al., 2010). This approach is the most appropriate for this study, since the topic of LGBT diversity management in Peru and Latin America is scarce and we do not intend to generalize the findings in a probabilistic way, but understand, in depth, the commitment and actions of the companies in relation to said topic. In order to know about LGBT diversity management in Peru, and the similarities and differences in the policies and practices applied there, this investigation focuses on companies found in said country. Also, we used case study as a general research strategy; this is a single, embedded case study (Stake, 2000). We collected the data in 2017 and carried out a methodological triangulation of information among the professionals responsible for LGBT diversity management in the case studies, LGBT and non-LGBT collaborators in the case studies, and secondary information from the companies (Jack & Raturi, 2006). Figure 1 shows the design of the methodology.

The first step of the research was to validate and adapt the Ethos Institute diagnostic instrument to the reality of companies in Peru in order to identify the variables to study. Because this is a relatively new topic, it was necessary to collect perspectives from experts on the topic. The objective was to obtain a more significant approximation to the subject in the Peruvian context, which allowed improving the problem’s approach and validating the defined methodological tools, as well as selecting the research variables. For the sampling, we used a mixed strategy: convenience sampling and chain sampling. First, we developed a list of people with extensive experience and recognized issues related to LGBT rights in the workplace. Then, we invited those to whom we had access to an indepth interview. After the interview, the experts suggested other experts on the subject. We conducted four in-depth interviews with experts recognized as opinion leaders on the subject, after which we found saturation:

The former president of the MHOL (Homosexual Movement of Lima) and researcher of an interdisciplinary research centre on sexuality, AIDS and society.
The director of the NGO Presente, an activist for LGBT rights and business consultant on LGBT diversity issues for companies in Peru.
A professional from the Peruvian ombudsman organization, within the human rights and people with disabilities office, collaborator of reports on the reality of the LGBT population in Peru.
A specialized lawyer on gender issues, former coordinator of the Aequales ranking in Peru.

Figure 1. Methodology design

Source: own elaboration.

In the next step, we identified the companies that became the case studies. The case studies had to meet the following characteristics:

Be located in Lima, the capital of the country.
Have more than 100 workers.
Have specific policies and positions on diversity.
Have a presence in the rankings of diversity and human resources management from 2014 to 2016, such as the Gender Equity in Organization’s ranking, promoted by Aequales; the International Organization of Women in Business (OWIT); the Great Place to Work (GPTW); or Merco Talent.

The three companies chosen were IBM10, Atento11 and Scotiabank12, because they met all the criteria and are referents of diversity management. Notwithstanding the choice of a qualitative study in order to draw inferences from similarities or differences between these chosen companies (Stake, 2000), each of them is in a different sector. As a result, the
profile of their employees is not similar. The three companies gave their consent to participate and be identified for the study.

The third step of the research process was to measure the LGBT diversity management in the three companies with the adapted diagnostic model of the Ethos Institute. We did this by reviewing secondary information from the companies, interviews with those responsible for managing LGBT diversity and both LGBT and non-LGBT collaborators. Before beginning with the interviews, we tested the interview guides as a pilot study with a human resources manager from a company in Peru, as well as a human resources and diversity consultant; with their feedback, we improved the guide. However, as Hernandez et al. (2010) propose, qualitative research is a spiral process between collecting and analysing information, as it was in the study.

The secondary information reviewed were internal (internal regulations, code of ethics) and external business documents (annual report, Sustainability Report or Social Responsibility); as well as the official web pages and social networks; and news related to the management of LGBT diversity. Based on this information, it was possible to have a knowledge base about the policies and practices the company applied. It allowed us to attend the interviews with specific information on the subject.

In the interviews with the managers and collaborators, we sought to know about the policies and practices related to LGBT diversity management that they perceive in the company in order to subsequently assess the current state of diversity management using as a basis the adapted Ethos Institute diagnostic model. Subsequently, we interviewed LGBT and non-LGBT collaborators from the case studies.

This is how we were able to use methodological triangulation. For this research, we used more than one qualitative data source; we interviewed seven people in charge of LGBT diversity management, 16 collaborators of the companies studied, and reviewed documents about the three studied companies (Jick, 1979; Jack & Raturi, 2006).

We organized the qualitative information according to the collection tool used and the information source. We worked with a two-level manual coding process in which the variables were established a priori based on the research objectives and adapted from the Ethos Institute diagnostic model based on the experts’ criteria.

However, in the first level coding process, some new variables emerged. To ensure objectivity in the process, the person in charge of the codification was different from the one who conducted the interview. In the second level of coding, all of the variables were grouped by theme. Finally, with the data organized in matrices, we proceeded to compare the case studies in regard to each specific variable, including the new ones identified for this study, looking for similarities and differences between them (Aurini et al., 2016; Given, 2008; Hernandez et al., 2010).

3.1. The Ethos diagnostic model adapted to the Peruvian reality

Through interviews and using a measurement scale, we asked experts to assign a degree of importance from 1 (unimportant) to 3 (very important) to each of the 10 commitments presented by the Ethos diagnostic model (Appendix A), considering its use in the Peruvian context, resulting in a diagnostic model that includes the five most relevant variables presented below (Appendix B).

This external validation of the variables to be studied in this research by the experts makes it possible for us to design the interviews with those responsible for managing LGBT diversity and with LGBT and non-LGBT collaborators. We based the interview questions upon the indicator actions for each commitment (Yin, 2018).

The commitment of the CEO and executives to respect and promote LGBT rights: The literature on diversity management cites leadership, more frequently than any other, as an element of an effective diversity strategy (Marquis et al., 2008), evidencing that it is critical in LGBT diversity management. In line with this, the Ethos Institute (2014) decided to establish as the first commitment that the presidency and executives (senior management) respect and promote LGBT rights. It also suggests that senior management must behave in a certain way to ensure compliance with this commitment. The actions to be measured are the following (Instituto Ethos, 2014, pp. 49-50):
- Address the topic in the company’s oral statements, documents, and policies.
- Not connive at discrimination.
- Guide decisions based on organizational identity.
- Rejecting homotransphobia in business and activities with stakeholders.
- Publicize commitments and practices.
- Building alliances with other organizations.

Promote equal opportunities and fair treatment to LGBT people: The policies and practices suggested by the Ethos Institute (2014) to promote equal opportunities and fair treatment for LGBT people focus on guaranteeing job opportunities and fair treatment in the recruitment, selection and job training processes of companies towards their LGBT employees; and in reviewing or implementing benefit policies for LGBT people. The actions for their measurement are (Instituto Ethos, 2014, pp. 50-51):
- Policy on and practice of non-discrimination of LGBT persons in recruiting and selection.
- Set targets for the inclusion of transvestites and transgender persons.
- Revise recruiting and selection tools and procedures.
- Build capacity of recruiting and selection professionals.
- Revise the tools and procedures used in the assessment and identification of potentials.
- Include the topic of sexual orientation and gender identity in censuses and surveys.
- Carry out affirmative actions for the career development of transvestite and transgender professionals.
- Include a commitment to managers’ performance appraisal.
- Revise or implement policies for benefits to promote equality.
- Establish benefits and favourable conditions to the LGBT segment.

Promote a respectful, safe and healthy environment for LGBT people: The requirements to promote a respectful, safe and healthy environment for LGBT people in the company are the developing of relationships between team members, the existence of complaint routes, the planning and dissemination of policies, and the identification and dissemination of the good practices that help to develop this commitment (Instituto Ethos, 2014, p. 51).
- Build the capacity of managers and teams.
- Implement or improve complaint channels.
- Define non-discrimination policies and anti-discrimination measures.
- Define non-discrimination policies for people living with HIV/AIDS.
- Identify and encourage proper management and relationship practices.

Sensitize to and educate on LGBT rights: The inclusion of dates related to the LGBT community must be considered to sensitize and educate about LGBT rights and promote the issue in internal communication (Instituto Ethos, 2014, p. 52).
- Define a calendar for internal communication.
- Hold events.
- Addressing the topic in the company’s education agenda.
- Positively include the topic in internal communications.

Promote respect for LGBT rights in communication and marketing: The objective of the actions that the Ethos Institute (2014) suggests implementing is to avoid discriminatory content and the inclusion of positive messages of respect and appreciation to the LGBT community through communication and marketing (Instituto Ethos, 2014, p. 52).

Formally monitor campaigns to avoid the risk of discrimination.
Insert positive messages in the company’s communication and marketing.
Devise or support campaigns that promote the rights of LGBT people and people living with HIV/AIDS.

4. Results

We applied the adapted model consisting of five commitments in the three cases presented. Next, we will describe the policies and practices we found.

4.1. The commitment of the CEO and executives to respect and promote LGBT rights

The commitment of the companies, studied through their practices, is evident. Table 1 shows the existence of the actions related to this commitment in the three case studies.

Table 1. The commitment of the CEO and executives to respect and promote LGBT rights

Actions	IBM	Atento	Scotiabank
Address the topic in the company’s oral statements, documents, and policies	X	X	X
Corporate diversity policies	X	X	X
Participation of company leaders in internal and corporate LGBT initiatives	X	X	X
Alliances with organizations that promote the rights of LGBT people in the workplace	X	X	X

Source: own elaboration.

Address the topic in the company’s oral statements, documents, and policies: The case studies have the purpose of communicating their commitment
to LGBT rights. In line with this objective, they use various mechanisms to address their stakeholders, with particular emphasis on their collaborators. The three companies have included the issue in business documents, but only senior management at IBM and Scotiabank have addressed the issue through oral statements.
Corporate diversity policies: The three companies have a corporate policy of diversity or inclusion, which comes from their parent international company. In IBM and Scotiabank, policies are adapted to Peru. The corporate policy governs Atento, and instead of considering the Peruvian context, international leaders decide what actions and initiatives to execute. From the interviews carried out, we identified that in Peru, IBM and Atento have been implementing these policies for years, while in Scotiabank, the adapted inclusion policy was prepared and presented just in December 2017.
Participation of company leaders in internal and corporate LGBT initiatives: In IBM and Scotiabank, we found indications that demonstrate the participation of their leaders in LGBT initiatives promoted by various areas of the company. However, in Atento, no evidence was found. According to the Human Resources manager of IBM Peru, Ecuador, and Bolivia, the objective of the leaders’ participation is to sensitize, inform employees, and join allies.
Alliances with organizations that promote the rights of LGBT people in the workplace: The three companies have demonstrated their willingness to build this type of alliance, albeit from a different approach. IBM and Scotiabank have been promoters of the recently formed Pride Connection network. Atento is not part of this network yet, but there has been coordination between them. However, Atento has an agreement with the MHOL, a Peruvian NGO that promotes the rights of LGBT people, to execute recruitment campaigns through it.

4.2. Promote equal opportunities and fair treatment for LGBT people

Through interviews, the review of employment portals, and business documents of the case studies, we deepened the research on the processes presented in Table 2.

Table 2. Promote equal opportunities and fair treatment for LGBT people

Actions	IBM	Atento	Scotiabank
Address the topic in the company’s oral statements, documents, and policies	X	X	X
Recruitment and selection	X	X	X
Development process	X	X	X
Policies to promote equality	X	-	-

Source: own elaboration.

Recruitment and selection: Regarding recruitment, IBM and Atento have recruitment programs focused on bringing together the best candidates for the position, leaving aside their sexual orientation and gender identity. In the case of Atento, the Responsible Recruitment Program fosters diversity due to the support they provide to vulnerable groups or minorities to get formal employment, and they have made an agreement with MHOL for the next six years. However, Scotiabank does not give details in its internal and external documents about the recruitment process. Concerning the publications, the three companies studied present features of the egalitarian and diverse environment of their companies, seeking to attract staff interested in that culture.
Regarding selection, the three companies select the staff according to their talent. IBM focuses on talent and skills. Therefore, it leaves aside gender or sexual orientation when selecting people. However, they do not have an established quota of LGBT personnel that must work in the company. At the same time, IBM and Scotiabank offer courses for those responsible for human resources management, such as Unconscious Bias, which aims to prepare recruiters to avoid biases when evaluating candidates (IBMBLOGJOB, 2017). Scotiabank offers workshops on Unconscious Bias to leaders to help them know the biases they have on gender, sexuality, and religion. To contrast the information collected from those responsible for LGBT diversity and business documents, we consulted with collaborators, LGBT or not, if they identified any discrimination in the selection process. The interviewees mentioned they do not perceived discrimination, in this process, by sexual orientation or gender identity.
Development process: The three study companies are concerned with the training of their staff for professional growth through direct training. In the three case studies, self-identified LGBT interviewed persons occupy senior and middle management positions. Besides, IBM seeks to empower managers as they are responsible for the professional growth of their team. Employees perceive that the company allows LGBT employees to have training without distinction, thanks to which they have reached high positions, which is evidenced by having two people who are openly LGBT, a lesbian Human Resources Manager, and a gay Human Resources Professional. In Scotiabank, although the employees interviewed commented that they have not identified LGBT staff in the executive team, the director of Integrated Marketing and Corporate Social Responsibility identified himself as gay during the interview. So, it follows that this company, regardless of their collaborators’ sexual orientation and gender identity, offers the opportunity for professional growth.
Policies to promote equality: IBM Peru is the only company of the three that has these policies. On the other hand, Atento and Scotiabank have inclusive policies and practices, but they do not provide any exclusive benefits to their LGBT employees. In the case of IBM, they provide insurance for same-sex couples, life insurance, and maternity leave. IBM’s life insurance allows LGBT people to leave their goods, money, among others, to the people they want, within which they can find their same-sex partner. Likewise, the IBM Human Resources manager comments that it is feasible to provide maternity leave to same-sex couples who have children since there can be no differences compared to the couples that the law supports, although legally, it does not apply in Peru.

4.3. Healthy work environment

We evaluated the healthy work environment by using the three factors (WHO, 2010) shown in Table 3.

Table 3. Healthy work environment

Actions	IBM	Atento	Scotiabank
Social Environment	X	X	X
Complaint channels	X	X	X
Communication of LGBT rights	X	X	X

Source: own elaboration.

Social Environment: IBM Peru has policies that address the phobia and encourage respect for LGBT people. However, despite these policies and the various practices, there are only two staff members who are openly LGBT. Atento showed more significant progress in this aspect, as mentioned in the responsibility report, and in the interviews, the environment was characterized as comfortable, diverse, equitable, and committed to promoting well-being and efficiency (Atento, 2015). Scotiabank’s code of conduct (2016) states that the company is against any act of discrimination concerning human rights.
Complaint channels: The three case studies have up to three means of channelling complaints regarding acts of discrimination by people who suffer or detect them. These are communication with the area manager, a direct line, and anonymous communication. The manager or person in charge of the area should be the first to find out about the problem, because they could solve it in a faster and more direct way. The company trains them in these types of situations in order to respond in the most appropriate way possible. The second most popular means of communication is the Hotline, which is a telephone number to report acts of discrimination. This medium provides the ease of being available at all times and the possibility of contacting a person in the human resources area. Within IBM, there is a separate area that is responsible for independently managing these types of cases and providing psychological advice with specialists to those affected. Also, they do an investigation to prevent this type of activity from happening again. In Atento, this direct line is called “Atento a ti” or “Atento listen”. The interviewees commented that it is a telephone number to which all employees have access. In case they do not have a phone line, Atento facilitates the use of telephone booths in the campus, which have a direct line with “Atento a ti”; it communicates directly to human resources. In Scotiabank, the OMBUDS, an area responsible for receiving all types of complaints and solving them, manages this process (Scotiabank, 2014). Finally, the three companies offer the possibility of sending an anonymous email as a means to report a problem.This mechanism supports those who want more confidentiality. Also, to provide greater impartiality, these complaints are transferred to the parent company for assessment. Both management and employees recognize that this is one of the most efficient ways to report a discrimination problem.
Communication of LGBT rights: There is evidence of the company’s respect for LGBT rights within their documents. First, in IBM’s internal regulations, there is an article that indicates people should not be discriminated against for reasons of sexual orientation (2016). Similarly, the Social Responsibility Report of Atento (2015) states the company does not discriminate in the case of sex, belonging to minorities or any other indicator of diversity. Finally, Scotiabank’s code of conduct (2016) makes it clear that discrimination based on sexual orientation is prohibited.

4.4. Sensitize and educate employees to respect the rights of LGBT people

The case studies carry out up to three actions to strengthen education and awareness on LGBT issues, as shown in Table 4.

Table 4. Sensitize and educate employees to respect the rights of LGBT people

Actions	IBM	Atento	Scotiabank
Training on the LGBT topic	X	X	X
Conversations on the LGBT issue	X	-	-
Activities for the LGBT month	X	X	X

Source: own elaboration.

Training on the LGBT topic: In the three companies, the training is mandatory for managers and optional for other members of staff. However, each company has different models. In the same way, there are courses aimed at the families of workers for raising awareness and being able to address the issue. For example, IBM has a virtual platform with various courses to train their workers. In Atento, the training is not focused exclusively on managing LGBT diversity, but on raising awareness and educating about the issue of respect. The company believes the topic of diversity must be general, and there should not be specific training on LGBT topics as they would have a negative effect by stigmatizing something that is taken naturally within the organization. Finally, Scotiabank offers unconscious bias and leadership workshops. The objective is to train managers on day-to-day work issues so they can recognize their biases and allow their teams to develop a more empathic climate.
Conversations: Within the case studies, only IBM has conversations on the LGBT issue because they invest more resources in this initiative. These activities are for all collaborators, either LGBT or not. In IBM Peru, in order to meet the business objectives and talent requirements of the company, there are Business Resource Groups (BRG). The members of this group not only seek the well-being of LGBTs in their company but also in other companies. IBM has a BRG that focuses on all LGBT-related issues.
Activities for the LGBT month: The three case studies perform activities on
June 28 (LGBT World Pride Day), and, in some cases, throughout June,
naming it the month of diversity. These celebrations have the objective of integrating LGBT people, allies, and people who are not educated on the subject. In this way, they seek to recognize the contribution that these minorities provide to the organization and raise awareness about the importance of educating themselves as part of the daily routine of the company. Furthermore, during the central LGBT pride day, the three companies showed their support for the LGBT community by changing the logo of their company on their social media, including the colours of the LGBT flag.

4.5. Promote respect for LGBT rights in communication and marketing

When analysing the communication and marketing of the companies, we identified they do not have the objective of promoting respect for LGBT rights in their clients. This is shown in Table 5.

Table 5. Promote respect for LGBT rights in communication and marketing

Actions	IBM	Atento	Scotiabank
Promotion of respect for LGBT rights in the communication of the company	X	X	X
Promotion of respect for LGBT rights in company marketing	-	-	-

Source: own elaboration.

Promotion of respect for LGBT rights in the communication of the company: The three companies deal mainly with internal communications through various channels. However, in external communications, it was found that IBM and Atento included complimentary messages that promote the respect and appreciation of the LGBT community on the international LGBT pride day.
Promotion of respect for LGBT rights in company marketing: We identified none in the case studies.

4.6. National culture and the value of respect

As mentioned, after applying the adapted diagnostic model, two variables emerged in the analysis. These were national culture and the value of respect as part of the organizational culture, influencing LGBT diversity management.

4.6.1. National culture

Hofstede et al. (2010) define national culture as “the collective programming of the mind that distinguishes members of a group or category of people from others” (p. 1). These authors established six dimensions of national culture that serve as a framework whose objective is to help evaluate culture. This must be considered because some factors that influence the start of LGBT diversity management are related to the culture of the country in which the company operates (Hidalgo & Campos, 2017). According to Withoos (2013), the dimensions of power distance and individualism are probably useful for research in the topic, as differences in sexuality are “probably expressed more verbally and loudly in individualistic cultures, as these focus on personal expression. The power distance dimension is concerned with how societies deal with inequality” (p. 15). The level of development of the diversity management of the companies studied in Peru is not as advanced as in other countries of the region and the world possibly due to this difference in its cultural context (Figure 2).

Figure 2 compares Hofstede’s six dimensions between Peru and the parent companies’ countries (Canada for Scotiabank, Spain for Atento, and the United States for IBM) (Hofstede, 2020). This comparison could explain some of the differences between the company’s policies and programs and the reality in their Peruvian subsidiaries.

In the first dimension, power distance, Peru has a high score of 64, the highest among the four countries (Hofstede, 2020). This dimension expresses the degree to which the less powerful members of a society accept and expect power to be distributed unevenly. The fundamental problem here is how society handles inequalities between people. The power distance dimension in Peru indicates that in this society, individuals are not equal. This could explain the attitude towards LGBT people, since discrimination is a characteristic of cultures with a high score in this dimension (Hofstede, 2018b). It could also hint why the three companies have much more advanced policies and programs in place in their home countries as compared to those in Peru.

According to the results of the measurement of cultural dimensions, Peruvian culture is collectivist, with a score of 16. This result is in line with most other Latin American countries and different to the parent companies’ countries, which punctuate as individualists (Hofstede, 2020). Collectivism represents a preference for a very unified framework in society in which individuals can expect their relatives or members of a particular group to take care of them in exchange for unquestionable loyalty (Hofstede, 2018b).

The third dimension, masculinity, is related to trends, but it is not an identifiable reality in individuals. The feminine side implies a preference for cooperation, modesty, care for the weak, and quality of life (Hofstede, 2018b). By having a low score (42), Peruvian society is considered feminine because it prefers human contact and family over recognition or wealth (Hofstede, 2020). It is interesting to see that there are no significant differences between the four countries in this dimension.

The dimension with the highest score in Peru is that of uncertainty avoidance (87) (Hofstede, 2020). This dimension expresses the degree to which members of a society feel uncomfortable with uncertainty and ambiguity. Countries that exhibit a strong aversion to uncertainty maintain rigid codes of belief and behaviour and are intolerant of heterodox behaviour and ideas (Hofstede, 2018b). For this investigation, it is necessary to highlight this dimension because one of the factors that raise its score is the repression of minorities, such as LGBT people. In Peru, this population lives in a context of exclusion and discrimination, being victims of physical and verbal aggressions, murders, among others, and they do not have a developed national regulatory framework that ensures their protection (Defensoría del Pueblo, 2016; Red Peruana de Trans, Lesbianas, Gays y Bisexuales & Centro de Promoción y Defensa de los Derechos Sexuales y Reproductivos, 2016). This high score is shared with Spain; however, both Canada and the United States have much lower scores. Nevertheless, the three case studies have more progressive policies and practices towards people with disabilities and women, who are recognized as vulnerable groups in our society and have a more developed regulatory framework for protection than that of LGBTs. The three case studies have developed various areas of diversity management before implementing LGBT diversity management at their headquarters in Peru. For example, IBM manages a total of 13 types of diversity in 45 countries (IBM, 2016) and only four in Peru: gender diversity, culture, people with disabilities, and LGBT. When we compared the studied companies, we found a strong relationship between the previously implemented initiatives and the context in which they find themselves.

In the long-term orientation dimension, Peru scores low (25), which may mean that Peruvian culture has short-term normative guidance. In other words, Peruvians prefer to maintain traditions and care to establish the absolute “truth” (Hofstede, 2018a). The most significant difference in this dimension is with Spain, but the other two countries show similar results. Peru’s case shows a more traditional and conservative society not open to sexual diversity and the LGBT community.

Finally, indulgence represents a culture that is lenient when it allows the relatively free gratification of raw and natural human impulses related to enjoying life and having fun. Peru has an average score, below that of Canada and the United States (Hofstede, 2018b, 2020).

Figure 2. Country comparison

Source: Hofstede (2020).

4.6.2. Respect as a shared value in the case studies

When comparing the organizational values of the three companies, we noticed they share the value of respect in relationships with employees. They intend these values, together with the principles, to serve as a guide for the behaviour of their workers. Currently, IBM values are three: dedication to the success of each client, innovation that matters for their company and the world, and trust and personal responsibility in all relationships. These values are visible through aspects such as inclusive internal communication, photo checks and merchandising (backpacks, holsters) with colours alluding to LGBT pride, and observing that its leadership positions the topic in internal and external communication.

Atento’s values are commitment, passion, integrity, and trust. The latter, according to their Sustainability Report (Atento, 2015), refers to guaranteeing trust, transparency, and respect in relations with all its stakeholders (customers, employees, suppliers, society, and shareholders). In the case of Atento, the interviewees affirmed that the value of respect promotes a culture where employees are encouraged, in general, to present themselves as they are. In this sense, whatever the gender13, gender identity14 or sexual orientation15 of the collaborator, they can be who they are. Atento’s orientation for diversity was born with the company. It transmits these values through visible aspects such as inclusive internal communication; the large, juvenile, inclusive labour campus; and recreational activities such as championships and talent competitions where the same collaborators even choose transgender people as sponsors of some teams.

Finally, Scotiabank’s values are four: respect, integrity, passion, and responsibility. The basis of Scotiabank’s culture is respect and meritocracy. Employees perceive that to enter or ascend in the company, sexual orientation is no impediment or argument against; rather, it depends on the person’s ability to perform well. A Scotiabank collaborator for 22 years commented on how the bank’s culture has evolved from the time it was Banco de Lima to when it became Scotiabank, deploying the culture of the Canadian bank at the Lima branch.

5. Conclusions

This paper is a pioneer in the study of LGBT diversity management in Peru and allows us to know how the leading companies in diversity are handling the issue, identifying standards applicable to the Peruvian context. Therefore, we recommend that those companies interested in managing LGBT diversity in this country use this adapted Ethos Institute diagnostic model to identify the key aspects they should develop. We also encourage them to take this list of good practices from leading companies in diversity management in Peru as a reference.

In principle, we were able to identify that the diagnostic model for LGBT diversity management proposed by the Ethos Institute of Brazil is very useful for diagnosing the level of development of this management in companies. However, experts on the subject adapted this model to the Peruvian environment, because, even if they are both South American countries, they do not share the same context concerning LGBT people. The experts interviewed did not consider evaluating five of the variables of the diagnostic model, as it was likely that we would not find evidence of them in the companies studied. This conclusion demonstrates the long way companies in Peru still need to work to manage LGBT diversity appropriately.

We found that this model did not contemplate one aspect that literature and case studies consider essential when addressing the management of sexual diversity in companies: the role of national culture. The national culture has been considered by those responsible for managing LGBT diversity in the case studies as a limiting factor that influences the level of progress on the issue in companies. The high uncertainty avoidance in Peruvian culture could be the reason why the development and implementation of these policies are limited. Therefore, IBM and Scotiabank have set out as short-term objectives to sensitize employees and develop allies who sympathize with this type of diversity, while Atento has set itself the goal of maintaining and continuing to promote diversity in the company. It is fundamental for international management to understand the impact of national culture in the management of a company.

Regarding the application of the model adapted from the Ethos Institute to the case studies, we can conclude that, in the first place, the practices implemented by the case studies are backed by a sustainable strategy because they commit senior management to them. Second, the three studied companies are committed to promoting equal opportunities and fair treatment for LGBT people through policies and practices in the processes of recruitment, selection, professional development, and benefits to promote equality. Third, the companies try to ensure a respectful, safe, and healthy environment through an adequate social environment among employees, ensuring ways of claiming to respond to the needs of the workers, and the definition and dissemination of company policies. Finally, when analysing the communication and marketing of the company, we identified that the companies do not have the objective of promoting respect for LGBT rights with their clients yet. Their focus is on achieving this inside the company first, although specific initiatives in external communication by IBM and Atento contribute to raising the level of respect for this community.

On the other hand, it is interesting to find that the three companies are international, which shows more significant interest in this type of company for diversity management. As mentioned before, the parent company gives them the guidelines by which they should manage and the minimum notions that they must provide to all their stakeholders.

Another important finding to highlight is that although the three companies develop adequate management of LGBT diversity and are leaders in the subject in the country, it has not been possible to identify several openly LGBT people within them. For example, we only mapped two LGBT collaborators in IBM Peru.

Atento, unlike the other two case studies, does not aim to develop policies and practices focused on LGBT people, since this company believes in providing equal treatment to all its workers without making differences for any diversity.

We recognize that the present study has some limitations in the number of case studies, bibliographic sources and LGBT workers. First, it only has three case studies to assess the management of LGBT diversity in Peru, because the number of companies that develop this management in this country is low. In the second place, there was no access to several investigations on the management of LGBT diversity in Latin American countries, nor in Peru, since there are no studies on the subject from the workplace. This fact was confirmed by the experts interviewed. Finally, a higher number of LGBT collaborators could not be accessed because the case studies do not monitor or identify the official number of LGBT collaborators within their company. In the same way, many LGBT workers do not share their sexual orientation openly; therefore, to access them, we had to turn to references from acquaintances.

Through this research, we confirm that the workforce is increasingly diverse, and it is important for companies to include this diversity as it is beneficial for results. The case studies recognize the importance of their human resources, so inclusion is a necessity. Even more, they are committed to develop LGBT diversity management to provide a better working environment for all their workers. Not only have they focused on carrying out this management within the company, but they have participated in external activities as well. They have published posts on their social networks that allow society to perceive the support, respect, and commitment they provide to LGBT people, a population in a vulnerable situation in Peru.

For future research, the present study provides direction to develop a diagnostic model for LGBT diversity management applicable to companies with operations in Peru. Also, action plans could be established for companies to implement policies and practices related to the 10 Business Commitments for the promotion of LGBT rights according to the Ethos Institute of Brazil. We believe future research could be carried out on the five commitments that we did not evaluate. These are:

Encourage and support the creation of LGBT affinity groups.
Promote respect for LGBT rights in planning products, services, and customer service.
Promote professional development actions for people of the LGBT segment.
Promote economic and social development of LGBT people in the value chain.
Promote and support actions aimed at LGBT rights in the community.

1 It is understood as the sexual, erotic, emotional and affective desire of a woman towards another woman (OIT, 2016).

2 Sexual, erotic, emotional and affective desire of a man towards another man (OIT, 2016).

3 It refers to the ability of a person to feel a deep emotional, affective, and sexual attraction for people of a gender other than their own, and of the same gender, as well as the ability to maintain intimate and sexual relationships with these people (CIDH, n.d.).

4 Non-conforming people between their biological sex and gender identity that has traditionally been assigned to it, which has no relation to their sexual orientation, which may be heterosexual, homosexual or bisexual (CIDH, n.d.).

5 The Ethos Institute of Business and Social Responsibility is a civil organization of public interest in Brazil. It was created in 1998. Its mission is to mobilize, sensitize, and help companies to manage their businesses in a socially responsible way, making them associated with the construction of a fair and sustainable society (Instituto Ethos, 2016).

6 The Gender Equity in Organizations ranking, promoted by Aequales and the International Organization of Women in Business (OWIT), lists companies according to the level of development of their diversity management in the field of gender diversity.

7 The ranking was chosen because of its reputation.

8 The ranking was selected because the presence of a company in this ranking shows that it is recognized and valued by the labour market.

9 Information about the forum and its associated companies can be found in https://www.forumempresaslgbt.com/

10 International Business Machines Corporation (IBM) is a technology company, founded in 1914 in the United States. It currently operates in 170 countries and has more than 386 000 employees across the globe. IBM has had an uninterrupted presence in Peru since 1932, currently registering sales for more than 857,291 million soles and employing approximately 1 836 workers, of which only 29 % are women (GPTW, 2017; IBM, 2014; IBM, 2017).

11 Atento is the leading company in BPO (Business Process Outsourcing) and CEM (Customer Experience Management) in Latin America and Spain. It is present in 13 countries around the world, with its headquarters being located in Madrid, Spain. It has a total of 95 service centres, 90 thousand positions, and more than 150 000 employees. With more than 400 clients around three continents, it is the undisputed leader in Latin America with an 18.3 % market share in the region by 2015. In Peru, it began operations in 1999, and today they are the most recognized company in the call-center sector, with three contact centres distributed in their Molina, Callao and Trujillo campuses. They are employing 9 200 service positions according to the 2016 Annual Attention Report and 14 961 employees by the end of 2017. Revenues at the end of 2014 amounted to USD 151.8 millions according to the Annual Report of 2016 (Atento, n.d.; Atento, 2016; Frost & Sullivan, 2015; GPTW, 2017).

12 Scotiabank Peru is a Canadian capital company that acts as a subsidiary of Bank of Nova Scotia (BNS). It has a presence in more than 15 countries around the world, with its headquarters being located in Canada. It is the third bank in the Peruvian credit sector, owning 15 % of the market. It began operations in Peru in 2006 and represents an income of 4 739 million soles and an approximate of 671 thousand customers. In Peru, it has 5 772 workers out of which 54 % are women, and only 37 % of them have managerial positions (Apoyo & Asociados, 2017; BVL, 2017; SMV, 2017).

13 It refers to the identities, functions, and socially constructed attributes of women and men, and the social and cultural meaning attributed to these biological differences (CIDH, n.d.).

14 Internal and individual experience of gender, which may or may not correspond to the sex assigned at the time of birth, including the personal experience of the body and other gender expressions such as clothing, manner of speaking, and manners (Principios de Yogykarta, 2007).

15 The capacity of each person to feel a deep emotional, affective and sexual attraction for people of a gender different from their own, or of the same gender, or more than one gender, as well as the ability to maintain intimate and sexual relationships with these people.

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Fecha de recepción: 13 de julio de 2020

Fecha de aprobación: 2 de febrero de 2021

Fecha de publicación: 4 de setiembre de 2021

Evaluación ex post a un programa municipal de reciclaje

Ex-post evaluation of a municipal waste recycling program

Claudia Andrea Fernández Chávez

Universidad Privada del Norte

claudiafernandez1090@gmail.com

Jorge Carlos Alejandro Fernández Chávez

Universidad Privada del Norte

jorfercha@hotmail.com

Julia Otilia Sagástegui Cruz

Universidad Privada del Norte

julia.sagastegui@upn.edu.pe

https://doi.org/10.18800/360gestion.202106.002

RCG. 20210602

Los programas de reciclaje se crean para mejorar la calidad del ambiente y proteger la salud de las personas, fomentando a su vez una cultura de reciclaje y un mejor aprovechamiento de los residuos sólidos entre los ciudadanos. Sin embargo, estos programas contienen planes que usualmente no se logran cumplir a cabalidad.

Por ello, este artículo tuvo como objetivo realizar una evaluación ex post del «Programa de segregación en la fuente y recolección selectiva de residuos sólidos municipales en el distrito de Trujillo» para el periodo 2016-2017. Esta es la base para determinar oportunidades de mejora y asegurar que la experiencia sea replicable en las siguientes implementaciones de este programa pues, a la fecha, no existe un documento que evalúe sus resultados de manera integral.

El diseño de la investigación fue no experimental, de tipo descriptivo y cualitativo, utilizando como técnica el análisis documental. Se concluyó que de los cinco criterios evaluados, en el año 2017 solo se cumplió el criterio de eficacia, mas no los criterios de pertinencia, eficiencia, impacto y sostenibilidad en ambos años.

Palabras clave: evaluación ex post, evaluación de programa, programa de reciclaje, eficiencia, sostenibilidad

Waste recycling programs are created to improve the quality of the environment and protect people’s health, while promoting a culture of recycling and a better use of solid waste among citizens. However, these programs contain plans that are usually not fully achieved.

Therefore, this article aimed to conduct an ex-post evaluation of the «Segregation program at the source and selective collection of municipal solid waste in the district of Trujillo» for the 2016-2017 period. This was the basis to determine opportunities for improvement and also to ensure the experience replicability in the next implementations of this program since, so far, there is no document that evaluates its results in a comprehensive manner.

A descriptive and qualitative non-experimental research design was applied, using documentary analysis as a technique. It was concluded that, of the five criteria evaluated, the criterion of effectiveness was met only in 2017, but not the criteria of relevance, efficiency, impact and sustainability in both years.

Keywords: ex-post evaluation, program evaluation, recycling program, efficiency, sustainability

1. Introducción

Desde las últimas décadas, se vienen creando políticas dirigidas a mejorar la gestión de residuos sólidos urbanos con el propósito de tener ciudades más limpias y en armonía con el medio ambiente. Es así que, bajo la Ley Nº 27314, se propone implementar de forma progresiva los programas de segregación y recolección selectiva de residuos sólidos (en adelante, el Programa), delegando su implementación a las municipalidades distritales. Esto se llevó a cabo bajo un modelo de gestión compartida, incluyendo actores directos como domicilios, municipalidades, asociaciones de recicladores y empresas comercializadoras de residuos sólidos; y actores indirectos como el Ministerio del Ambiente (Minam) y el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), entre otros, a fin de generar un sentido de responsabilidad mutua. Esta iniciativa ha logrado involucrar a 249 municipios, distribuidos en las 25 regiones del Perú. En ese contexto, la Municipalidad Provincial de Trujillo, a través del Servicio de Gestión Ambiental de Trujillo (Segat), implementó un proyecto piloto en el año 2008 que continuó hasta el 2017.

Cabe mencionar que ese año se realizó por primera vez el Estudio situacional de reciclaje, documento que presenta los resultados del Programa durante los periodos 2012-2016. Dicho estudio concluyó que la cantidad de residuos sólidos recolectados por el Programa, la razón por la cual se creó, no alcanzó el porcentaje establecido en su planificación; asimismo, el estudio recomendó que dicho porcentaje debería estar en concordancia con las metas establecidas en el Plan Nacional de Acción Ambiental (Planaa), proyectadas hasta el año 2021, fecha en la que se conmemora el Bicentenario del Perú. Si bien dicha evaluación se enfocó en la eficacia del Programa, Ballart (1992) considera que puede ser insuficiente y que un programa también debe ser juzgado en función de su coste, ya que puede ocurrir que esté produciendo escasos resultados a causa de los costes en que ha incurrido.

Bajo esta premisa, este artículo tuvo como objetivo cubrir el vacío metodológico detectado en el Estudio situacional del reciclaje y evaluar los resultados del Programa con una metodología integral, encontrándose así la metodología de la evaluación ex post, cuya finalidad es determinar la pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad. Esta ha tenido gran aceptación por parte de entidades de la cooperación internacional como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), pues evalúa desde un punto de vista amplio y de forma integral (JICA & MEF, 2012). Además, se espera que esta evaluación sea un instrumento de gestión referente para futuras implementaciones del Programa, ya que permitirá a los funcionarios de la entidad ser más responsables respecto al desempeño de las inversiones del Gobierno e identificar oportunidades de mejora en la gestión.

La investigación se ha estructurado de la siguiente manera: para el marco conceptual se presentan los antecedentes relacionados a una evaluación ex post y al tipo de Programa evaluado; luego, se introducen los conceptos asociados y la base legal del Programa; y, para finalizar, se presenta la teoría de Ballart (1992), que pone las bases de una evaluación de programa, aunque es Martínez (2014) quien logra sintetizar su definición. Otros autores, como Bañon (2002), Feinstein et al. (2017) y Ligero (2011), hacen referencia al proceso que sigue la evaluación, definiendo los tipos y criterios de la misma, entre otros elementos. En la siguiente sección se presenta la metodología, le sigue la relativa a los resultados y la discusión, finalizando con las conclusiones y limitaciones del estudio.

2. Marco conceptual y contexto

2.1. Antecedentes

En este acápite se presentan estudios previos relacionados a una evaluación ex post, tanto en el contexto nacional como latinoamericano.

Montero (2017) realizó en su investigación la Evaluación ex-post de resultados de los proyectos de inversión pública ejecutados por la Municipalidad Provincial de Zarumilla 2010-2015. Esta investigación enfoca la evaluación en cinco criterios: pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad. Si bien los proyectos de inversión tienen un tiempo de ejecución determinado y podría suponerse que los cinco criterios de evaluación ex post solo se aplican a estos, las fuentes de información utilizadas por Montero para la aplicación de los indicadores que propone pueden también encontrarse en los informes del Programa municipal de reciclaje. Asimismo, en la literatura sobre la evaluación de programas también se considera válida la evaluación con dichos criterios. A continuación, se presentan algunos indicadores utilizados por Montero en la evaluación ex post como referencia e insumo para la presente investigación:

Para el criterio de pertinencia:
Validez del objetivo central del proyecto dentro de las políticas y prioridades del sector
Para el criterio de eficiencia:
Índice de costo = (gasto ejecutado) / (gasto estimado) – 1
Índice de componentes = (componentes ejecutados) / (componentes planificados) – 1
Para el criterio de impacto:
Índice de cobertura = (personas atendidas) / (personas estimadas por atender) – 1
Para el criterio de sostenibilidad:
Porcentaje de capacidad operacional actual del servicio o producto

La investigación concuerda, además, con el propósito del presente artículo, pues Montero (2017) detectó que no existía un estudio que evaluara los resultados y permitiera corroborar si los proyectos formulados y ejecutados respondían a una visión estratégica de desarrollo, o simplemente eran proyectos con debilidades en el análisis técnico y económico, lo que generaba su sobredimensionamiento e insostenibilidad y los convertía en poco rentables socialmente. Por ello, planteó recomendaciones para mejorar los resultados de la ejecución de proyectos.

Díaz et al. (2018) realizaron en su investigación la Evaluación del Programa de Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal en la Municipalidad Distrital de Barranco: 2012-2017 a fin de determinar si se promovían los criterios de eficiencia y eficacia; o, en todo caso, si se pueden identificar oportunidades de mejora a partir de la evaluación. Si bien Díaz et al. no se enfocan en aplicar los cinco criterios de evaluación, realizan un análisis más profundo y específico al Programa de Incentivos (PI), el cual está ligado al cumplimiento de metas del Programa municipal de reciclaje y es una de las fuentes de información consideradas en la evaluación al criterio de pertinencia en esta investigación.

Este trabajo concluyó que hubo incumplimiento de metas, el presupuesto que manejaron en la municipalidad fue deficiente, la cantidad de recursos con los que contaron fue insuficiente y los costos generados por las metas fueron mayores a los que esperó la municipalidad. Asimismo, existió una alta rotación de personal debido a que las remuneraciones no fueron del todo atractivas; la municipalidad no contó con todos los documentos o instrumentos de gestión; y, por último, existió una débil vinculación entre los objetivos del Plan de Desarrollo Local Concertado y del PI.

Agama (2018), en su investigación Análisis del programa de segregación en la fuente de los residuos sólidos en el distrito del Rímac, Lima, año 2018, buscó analizar la eficacia del Programa. Si bien Agama no aplica los cinco criterios de evaluación, busca conocer la incidencia que tuvo la gestión en los resultados de este programa y los factores que intervinieron en su cumplimiento, por lo que se consideró en el presente artículo.

Agama (2018) concluye que el Programa fue eficaz; sin embargo, determinó que existen factores que afectan su funcionamiento, por ejemplo, factores administrativos como el alto influjo político en las decisiones estratégicas asumidas por la Gerencia Municipal que inciden en el progreso del Programa, o la gestión de los recursos económicos asignados por el MEF a los programas y proyectos. También señala la influencia de factores sociales que producen la reasignación de recursos y el recorte del presupuesto, como el incremento de problemas sociales; y de factores económicos como la falta de personal especializado en la gestión de residuos sólidos, o la falta de asignación del incentivo económico del MEF al municipio por la mejora de la gestión municipal, una de las metas instauradas en el PI, entre las que se encuentra el Programa.

2.2. Programa de Segregación en la Fuente y Recolección Selectiva de Residuos Sólidos Municipales

Este sistema, implementado por las municipalidades a nivel nacional, busca el reaprovechamiento de los residuos sólidos desde la fuente de generación, donde la población es el principal actor de desarrollo a través de la separación de sus residuos, su almacenamiento y la posterior entrega al personal encargado de realizar la recolección con la finalidad de reducir la cantidad y peligrosidad de aquellos dispuestos inadecuadamente, impulsando una cadena formal de reciclaje y generando un incremento de la conciencia ambiental en la ciudadanía. A su vez, la cantidad de toneladas de residuos recuperados que van a la cadena de reciclaje genera un ahorro en el costo del servicio de transporte, transferencia y disposición final de los mismos en los rellenos sanitarios (Minam, 2015). Su implementación ha logrado involucrar a 249 municipios, distribuidos en las 25 regiones del Perú, lo que ha producido una reducción significativa de la contaminación ambiental, mejorando tanto la calidad de vida y educación ambiental de la población como la generación de nuevas oportunidades de empleo formal.

Al ser una recolección selectiva, solo comprende los residuos sólidos inorgánicos, los cuales no pueden ser degradados o desdoblados naturalmente; o bien, si esto es posible, sufren una descomposición demasiado lenta. Y al ser de ámbito municipal, el Programa solo abarca las viviendas o establecimientos comerciales, industrias y otros cuyos residuos no presenten características de residuos sólidos peligrosos.

Para este tipo de Programa, el Minam cuenta con una Guía metodológica para elaborar e implementar un Programa de segregación en la fuente y recolección selectiva de residuos sólidos municipales, el cual tiene por objetivo orientar de forma sencilla la planificación, diseño, implementación y sistematización de los avances y resultados mediante una serie de pautas metodológicas. Asimismo, el MEF, en su PI, también cuenta con un modelo para la elaboración y presentación del informe de implementación del programa de segregación en la fuente de residuos sólidos.

En ese contexto, la Municipalidad Provincial de Trujillo, por medio del Segat, inició su implementación a través de un proyecto piloto en el año 2008, el cual se siguió implementando hasta el 2017. Ese año se realizó por primera vez el Estudio situacional de reciclaje, documento que presenta los resultados del Programa durante el periodo 2012-2016, el cual concluyó que la cantidad de residuos sólidos recolectados por el Programa no alcanzó el porcentaje establecido en su planificación. De igual forma, este estudio recomendó que dicho porcentaje debería incrementarse año tras año, en concordancia con las metas establecidas en el Planaa, planificadas hasta el año 2021.

2.2.1. Base legal del Programa

La base legal que se presenta a continuación incluye información relacionada a la gestión y el manejo de residuos sólidos, la cual presenta una serie de objetivos y metas correspondientes a los periodos de estudio (años 2016 y 2017) del Programa.

Ley N° 27314, Ley General de Residuos Sólidos - Modificatoria por Decreto Legislativo N° 1065

Las municipalidades provinciales son responsables por la gestión de los residuos sólidos de origen domiciliario y comercial. A su vez, deben implementar de manera progresiva programas de segregación en la fuente y recolección selectiva de los residuos sólidos en todo el ámbito de su jurisdicción. Además, las autoridades deben establecer directa o indirectamente beneficios económicos para las personas o entidades que desarrollen acciones de minimización, segregación de materiales en la fuente para su reaprovechamiento, o de inversión en tecnología y utilización de prácticas, métodos o procesos que coadyuven a mejorar el manejo de los residuos sólidos en los diferentes sectores económicos y en las actividades vinculadas con su generación (Minam, 2004).

Decreto Supremo N° 014-2011-Minam - Plan Nacional de Acción Ambiental (Planaa) - Perú 2011-2021

Este es un instrumento de planificación ambiental nacional a largo plazo formulado a partir de un diagnóstico situacional ambiental y de la gestión de los recursos naturales, y presenta la visión del país en materia ambiental al 2021, estableciendo un conjunto de objetivos y metas prioritarias como parte de la propuesta del Plan Bicentenario. Las metas definidas como prioritarias responden a la magnitud de los problemas ambientales y de gestión de los recursos naturales identificados, los cuales reflejan los cambios esperados al 2021 en materia de: agua, residuos sólidos, aire, bosques y cambio climático, diversidad biológica, minería y energía, y gobernanza ambiental que, por su repercusión en la calidad de vida y el desarrollo del país, resultan de vital importancia (Minam, 2011). En lo relacionado al Programa, se estableció lo siguiente (ver tabla 1):

Tabla 1. Indicador y metas del Planaa 2011-2021 relacionadas al Programa

Acción estratégica	Indicador	Unidad de medida	Meta al 2016	Meta al 2017
Minimizar la generación, mejorar la segregación, recolección selectiva y reciclaje de residuos sólidos del ámbito municipal	Porcentaje de residuos sólidos reaprovechados	Toneladas	50 %	60 %

Fuente: Minam (2011).

Ordenanza Municipal Nº 016-2008-MPT - Plan Integral de Gestión Ambiental de Residuos Sólidos (Pigars) para la Provincia de Trujillo 2010-2020

Este es un instrumento de gestión ambiental que fija objetivos y metas a largo plazo, así como el desarrollo de planes de acción de corto y mediano plazo, a fin de establecer un sistema sostenible de gestión de los residuos sólidos en la ciudad de Trujillo. En lo relacionado al Programa, se estableció lo siguiente (ver tabla 2):

Tabla 2. Indicador y meta del Plan Integral de Gestión Ambiental de Residuos Sólidos (Pigars) 2010-2020 relacionado al Programa

Programas/actividades	Indicador/meta
Sensibilización casa por casa e implementación del piloto de PI para la segregación de residuos sólidos	Al 2020, el 40 % de familias del distrito de Trujillo se había incorporado al programa de segregación, además de un 10 % inscrito en los demás distritos. Se cuenta, además, con un programa piloto de incentivos

Fuente: Municipalidad Provincial de Trujillo (2009).

Ley N° 29332 - Programa de Incentivos a la Mejora de la Gestión y Modernización Municipal (PI)

Esta es una herramienta de incentivos presupuestarios vinculada al Presupuesto por Resultado (PpR) a cargo del MEF, lo cual implica una transferencia de recursos a las municipalidades por el cumplimiento de metas en un periodo determinado. Dichas metas son formuladas por diversas entidades públicas del Gobierno central y tienen como objetivo impulsar determinados resultados, cuyo logro requiere un trabajo articulado con las municipalidades.

En lo relacionado al Programa, se establecieron los siguientes indicadores y metas (ver tabla 3). Cabe señalar que, hasta el 2016, el indicador propuesto para el cumplimiento de la meta del PI fue «el número de viviendas empadronadas». En el año 2017, este indicador cambió por «toneladas de residuos sólidos municipales recuperados» (ver tabla 4).

Tabla 3. Indicador y meta del PI 2016 relacionado al Programa

Distrito

N° de viviendas urbanas

(censo INEI 2007)

% requerido

N° de viviendas requeridas

1 % adicional

Trujillo

68 987

32 %

22 076

690

Fuente: MEF (2016).

Tabla 4. Indicador y meta del PI 2017 relacionado al Programa

Distrito	Población urbana (censo INEI 2007)	Residuos sólidos municipales recuperados tonelada/año
Trujillo	294 730	325

Fuente: MEF (2017a).

2.3. Evaluación de programa

Existe una variedad de interpretaciones en función de los investigadores, su propósito o según el momento de la evaluación; sin embargo, una evaluación de programa supone la recolección sistemática de información sobre el mismo con el fin de valorar sus metas, fundamentos, coherencia y planificación para su puesta en acción (Martínez, 2014).

Estas valoraciones deben servir como un instrumento que permita la rendición de cuentas sobre la gestión y los resultados de un programa en los diferentes niveles de responsabilidad, tanto para quienes han aportado los recursos utilizados como para la ciudadanía, pues tienen derecho a saber en qué se están empleando los fondos públicos y, más aún, el grado de eficacia y eficiencia con que se están asignando y gestionando dichos fondos (Bañon, 2002). Por otro lado, sirven como instrumento para aprender de la experiencia, extrayendo lecciones que puedan aplicarse con el fin de mejorar el diseño y la implementación en intervenciones futuras (Feinstein et al., 2017). Esto constituye una estrategia de aprendizaje y mejora continua no solo del programa, sino de las personas en la misma institución en la que se desarrolla y de la sociedad a la que sirve.

Es imprescindible que, al hablar de la evaluación de un programa, se pueda distinguir de otras prácticas de análisis que no se corresponden con esta, como el seguimiento y monitoreo, pues son conceptos con los que a menudo se confunde la evaluación. De hecho, ambos conceptos suelen ser citados conjuntamente sin establecer ninguna distinción entre los mismos, pues son complementarios, lo que no quiere decir que sean iguales. El seguimiento se hace de forma interna, permanente y continua, y no implica enjuiciamiento sistemático, algo que sí hace una evaluación. Además, así se realice un buen seguimiento de un programa, eso no significa que se haga evaluación del mismo; aunque, cuanto mejor sea el seguimiento, más facilitará una posible evaluación. En conclusión, el seguimiento de un programa es condición necesaria, aunque no suficiente, de su evaluación (Bañon, 2002).

Otro punto importante de una evaluación de programa es que tiene un ámbito distinto en función de las cuestiones que intenta responder. Ballart (1992) distingue cuatro clases de evaluación:

Según el propósito específico: evaluación formativa o de proceso, y evaluación conclusiva o de resultados.
Según la naturaleza del estudio: evaluación descriptiva y evaluación analítica.
Según la relación de los evaluadores con la institución que encarga la evaluación: evaluación interna y externa.
Finalmente, la metaevaluación.

Lo mencionado anteriormente concuerda con Feinstein et al. (2017), quienes definen cuatro tipos de evaluación:

Según el propósito: evaluación formativa y evaluación sumativa.
Según el momento: evaluación ex ante y evaluación ex post.

Una vez clarificado el por qué y el para qué se quiere evaluar, es crucial definir los criterios de evaluación que determinan y guían el estudio, orientando la recopilación y el análisis de la información, y permitiendo la identificación y definición de las variables que se van a valorar (Bañon, 2002). Esto conlleva a considerar diferentes criterios, como la relevancia o pertinencia de lo que se evalúa, la eficacia y la eficiencia. A su vez, se incorporan criterios explícitos como la sostenibilidad de los resultados, el desarrollo institucional y la coherencia. Sin embargo, la sostenibilidad puede incluirse en la eficacia puesto que, si los resultados no son sostenibles, la eficacia sería solo de corto plazo. Finalmente, la coherencia puede incluirse en el criterio de la relevancia o pertinencia de la intervención (Feinstein et al., 2017).

En el contexto del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP)1, la evaluación ex post se define como una evaluación objetiva y sistemática sobre un proyecto concluido cuya finalidad es determinar la pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad del mismo. Originalmente, estos cinco criterios fueron propuestos en 1991 por el Comité de Asistencia para el Desarrollo (DAC, por sus siglas en inglés) de la OCDE a fin de evaluar el valor que tiene un proyecto para el desarrollo, desde un punto de vista amplio e integral (JICA & MEF, 2012). Esta propuesta ha tenido gran aceptación y ha sido asumida por los principales actores de la cooperación internacional. Y es que el éxito de los modelos preordenados radica en utilizar un mismo formato para evaluar sin importar quién sea el evaluador, pues unifica el lenguaje y disipa incertidumbres al momento de iniciar el trabajo en tanto solo hay que disponer los criterios preestablecidos y los mecanismos propuestos (Ligero, 2011).

Figura 1. Criterios de evaluación ex post propuestos por el SNIP

Fuente: elaboración propia.

Los modelos de criterios tienden a centrarse en la dimensión de resultados. Así, entender la finalidad de los cinco criterios para una evaluación ex post permite identificar y recopilar todas las fuentes de información necesaria:

Pertinencia: se centra principalmente en la coherencia de los objetivos del programa con las necesidades del contexto regional, local y las políticas del país (JICA & MEF, 2012).
Eficacia: se entiende como el grado en que se alcanzan los objetivos propuestos. Un programa es eficaz si logra los objetivos para los que se diseña, mientras que una organización eficaz cumple la misión que le da razón de ser (Mokate, 2001).

Fórmula para medir la eficacia:

resultados alcanzados/resultados esperados

Eficiencia: medida en que los recursos/insumos (fondos, tiempo, etc.) se han convertido económicamente en productos (outputs). Si se ha permitido alcanzar un resultado relevante, pero a un costo muy alto, la evaluación deberá poner en evidencia esta deficiencia. Puede haber otros medios más eficientes para alcanzar los mismos resultados, u otros fines a los cuales pueden —o podrían— asignarse los recursos (Feinstein et al., 2017). Asimismo, Ballart (1992) considera que conocer la eficacia de un programa es insuficiente, pues este también debe ser juzgado en función de su coste ya que, por otro lado, puede ocurrir que esté produciendo resultados escasos por los costes en los que ha incurrido.

Fórmula para medir la eficiencia:

Resultados alcanzados/costo alcanzado * tiempo alcanzado

Resultados esperados/costo esperado * tiempo esperado

Impacto: los efectos generados por el programa pueden ser positivos y negativos, previstos o imprevistos. Muchos programas tienen impacto cero debido a su ineficacia. La evaluación puede ayudar a fundamentar un cambio de orientación parcial o total (Ligero, 2011).
Sostenibilidad: en términos macro, algo es sostenible cuando cumple las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades. Para Ligero (2011), la sostenibilidad busca valorar el mantenimiento de la propia intervención y de sus resultados a largo plazo.

El SNIP establece una lista de preguntas para cada criterio que sirve de insumo al momento de recopilar información sobre los resultados del Programa, de cara a su medición. A continuación, se presenta un extracto (ver tabla 5):

Tabla 5. Preguntas para criterios de evaluación

Criterios	Preguntas
Pertinencia	¿El objetivo central fue válido dentro del marco de las políticas y prioridades del sector? ¿El objetivo central es aún válido en el contexto actual, tanto a nivel nacional, local y regional como en el marco de las políticas y prioridades del sector?
Eficacia	¿Cuál es el nivel de logro del objetivo central? ¿Cuál ha sido el grado de la eficacia del programa en términos generales?
Eficiencia	¿El programa se ejecutó con el presupuesto previsto? ¿En términos generales, cuál ha sido el grado de la eficiencia en la ejecución del proyecto, considerando el nivel de ejecución de componentes y la eficiencia respecto al costo del programa?
Impacto	¿Hasta qué punto los impactos previstos fueron alcanzados? ¿Cómo y hasta qué punto el programa contribuyó con estos cambios?
Sostenibilidad	¿Cómo están financiados los costos de operación y mantenimiento? ¿Hasta qué punto los ingresos generados mediante la operación del proyecto cubren los gastos? ¿Cuál es el grado de sostenibilidad global del proyecto?

Fuente: elaboración propia.

Las preguntas son también la definición del criterio; sin embargo, no tienen que atender al hecho de que sean medidas o no. En cambio, el indicador es el recurso que permite medir el concepto definido a través de aproximaciones. Este debe ser una variable medible y registrable que aporte una información que conteste a las preguntas (Ligero, 2011).

Esta secuencia de pasos —establecer los criterios, preguntas e indicadores de evaluación— se conoce como operacionalización y finaliza en el diseño o búsqueda de las fuentes de extracción de información para cada uno de los indicadores. Estas fuentes de datos y las técnicas de investigación pueden considerar lo siguiente: entrevistas, cuestionarios, tests (de conocimientos, habilidades, actitudes, valores, preferencias), archivos, documentos producidos a raíz del programa, estadísticas oficiales, observaciones y evaluaciones de expertos, entre las que destacan las entrevistas personales y los cuestionarios, el análisis de archivos y ficheros administrativos, y la observación (Ballart, 1992).

Por último, cabe señalar que el recurso a los datos del Programa por medio de archivos y documentos presenta ventajas con respecto a otras fuentes de información no solo porque existe un ahorro de tiempo y dinero, sino porque evita que se produzcan cambios de comportamiento en las personas observadas, de ser el caso.

3. Metodología

Este trabajo está basado en un tipo de investigación cualitativa cuyo enfoque permite identificar particularidades, buscando la causa de los fenómenos hallados en la realidad y centrándose en su análisis e interpretación. Además, es de tipo no experimental, transversal y descriptiva, describiendo la variable «evaluación ex post» sin manipularla.

Igualmente, es una investigación de tipo documental basada en el análisis minucioso de la información escrita sobre un determinado tema, teniendo como objetivo examinar el cumplimiento, las fases y perspectivas del estudio. Es así que la investigación documental está directamente relacionada a la investigación cualitativa, puesto que permite el análisis de dos periodos de evaluación ex post a un programa municipal de reciclaje, que son las principales fuentes de información. La presente investigación se realizó con la siguiente metodología (ver figura 2):

Figura 2. Metodología del estudio de caso

Fuente: Yin (2003, p. 23).

Si entramos en mayor detalle, las diferentes partes del proceso de la metodología aplicada incluyen lo siguiente:

Definición del problema: en base al análisis de una realidad problemática, esta investigación da respuesta a un problema cuya base radica en la mejora de la ejecución del programa evaluado.
Diseño de la investigación: establece la estructura general del plan que estamos usando para dar respuesta al problema de investigación. Además:
- La técnica empleada para la recolección de datos fue el análisis documental y el instrumento, la ficha documentaria validada por el juicio de expertos.
- Los hallazgos en esta investigación son auditables, teniendo en cuenta que el segundo investigador obtuvo iguales resultados al realizar el mismo análisis. Además, distingue una validez interna que sirvió de guía en esta investigación para dar con resultados creíbles, para lo cual se realizó una triangulación de la información entre todos los informes documentales recibidos, contrastándolos.
- La población estuvo conformada por siete informes de gestión sobre la ejecución e implementación del «Programa de segregación en la fuente y recolección selectiva de residuos sólidos municipales en el distrito de Trujillo» durante el periodo 2016-2017.
Recolección de datos: la documentación recibida del Programa se contrastó con el marco conceptual, con base en los criterios para evaluación ex post.
Análisis de datos: se elaboraron los indicadores para los cinco criterios de evaluación de programas, partiendo de la información obtenida previamente, y en coherencia con el marco conceptual y el contexto encontrado sobre dichos criterios.
Comparación entre lo planificado/logrado: comparación respecto a la meta establecida del Programa y/o con estándares existentes.

Además, los indicadores y su medición para cada criterio de evaluación son los siguientes:

Pertinencia

% de pertinencia del objetivo del Programa:

Número de objetivos del sector con pertinencia al objetivo del Programa

* 100

Total de objetivos del sector

% de pertinencia de las metas del Programa:

Número de metas del sector con pertinencia a la meta del Programa

* 100

Total de metas del sector

Eficacia

% de viviendas empadronadas:

Viviendas empadronadas

* 100

Viviendas programadas por empadronar

% de RSIR2 recolectados:

RSIR recolectados

* 100

RSIR programados por recolectar

Eficiencia

Índice de eficiencia:

Resultados alcanzados/presupuesto alcanzado

Resultados programados/presupuesto programado

Diferencia de costos por tonelada recolectada del Programa vs. servicio general:

Costo por tonelada recolectada de RSIR del Programa − costo por tonelada recolectada de RS por servicio general

Impacto

% de cobertura de RSIR recolectados:

RSIR recolectados

* 100

Potencial de recolección según Planaa

% de cobertura de viviendas participantes:

Viviendas participantes

* 100

Potencial de participación según Pigars

Sostenibilidad

Porcentaje del presupuesto alcanzado frente al monto transferido del PI:

Presupuesto alcanzado

* 100

Monto de transferencia del PI por meta alcanzada

Reporte: finalmente, se realizaron los cálculos para obtener los resultados de cada indicador. Para las tablas que incluyen resultados «globales» en las evaluaciones a los criterios de pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto, se utilizó la fórmula de la media armónica, la cual se emplea para promediar variaciones con respecto al tiempo, tales como productividades, rendimientos, cambios, etc.
Fórmula para media armónica:

4. Resultados y discusión

4.1. Evaluación del criterio de pertinencia

Según los resultados presentados en la tabla 6, la columna «Pertinencia global» muestra que el criterio no se cumplió al 100 %: para el año 2016 se obtuvo un 86 % y el 2017 un 40 %. Dichos porcentajes se obtuvieron promediando los resultados de dos indicadores: «% de pertinencia del objetivo del Programa» y «% de pertinencia de las metas del Programa». Para promediarlos, se utilizó la fórmula de la media armónica.

El «% de pertinencia del objetivo del Programa» se cumple al 100 % para ambos años; sin embargo, el «% de pertinencia de las metas del Programa» se cumple solo al 75 % en el 2016 y al 25 % en el 2017. A continuación, se presentan las metas que no estuvieron alineadas a las políticas y prioridades del sector y no lograron un cumplimiento al 100 %:

Para el año 2016

La meta del Programa fue de 8,2 % de residuos sólidos recolectados; sin embargo, en el Planaa se planteó una meta del 50 % de los residuos sólidos reutilizables reciclados.

Para el año 2017

La meta del Programa fue 2,2 % de residuos sólidos recolectados; no obstante, en el Planaa se planteó una meta del 60 % de los residuos sólidos reutilizables reciclados.
La meta del Programa fue 5,8 % de familias del distrito de Trujillo inscritas en el Programa; sin embargo, en el Pigars se planteó la meta de que el 40 % de familias del distrito de Trujillo se incorporaran al Programa para el 2020.
La meta del Programa fue recolectar 325 toneladas de residuos sólidos; no obstante, en el Plan Estratégico Institucional se planteó como meta recolectar 540 toneladas de residuos sólidos.

Ahora, cabe resaltar que evaluar este criterio conlleva a centrarse principalmente en la coherencia de los objetivos del programa con las necesidades del contexto regional, local y las políticas del país (JICA & MEF, 2012). Al respecto, ver la tabla 6.

Tabla 6. Pertinencia del objetivo y las metas del Programa dentro de las políticas del sector

	2016		2017
Indicador	Pertinencia por indicador	Pertinencia global	Pertinencia por indicador	Pertinencia global
% de pertinencia del objetivo del Programa	100 %	86 %	100 %	40 %
% de pertinencia de las metas del Programa	75 %	86 %	25 %	40 %

Fuente: elaboración propia.

4.2. Evaluación al criterio de eficacia

Para el 2016, la «eficacia global» fue de 48 %. Este porcentaje se obtuvo promediando los resultados de dos indicadores, para lo cual se utilizó la fórmula de la media armónica.

De los dos indicadores evaluados en este criterio, solo uno prioriza el Programa: «cantidad de viviendas empadronadas» (22 766) y no la «cantidad de residuos sólidos reaprovechables programados» (1210 toneladas). Así, al no priorizarse este último, no se cumple el 100 % de eficacia.

El caso contrario se da el año 2017, en el que la «eficacia global» es de un 121 %; sin embargo, esto se debe a que el indicador priorizado ese año por el Programa cambia a «cantidad de residuos sólidos reaprovechables programados» y la meta planteada se reduce a 325 toneladas.

Esta reducción en las metas de los dos indicadores del Programa para el año 2017 se debe al cambio introducido por el PI del MEF, que generó una caída en el crecimiento que alcanzaba año a año el Programa. Esto reviste especial importancia, pues el Programa en realidad debería incrementar dicho porcentaje anualmente, en concordancia con las metas establecidas en el Planaa y proyectadas hasta el año 2021 (Minam, 2011).

Tabla 7. Ratio de eficacia

	2016				2017
Indicador	Programado	Alcanzado	Eficacia por indicador	Eficacia global	Programado	Alcanzado	Eficacia por indicador	Eficacia global
% de viviendas empadronadas	22 766	23 050	101 %	48 %	4001	5696	142 %	121 %
% de RSIR recolectados (toneladas)	1210	378	31 %		325	343	106 %

Fuente: elaboración propia.

4.3. Evaluación al criterio de eficiencia

En los resultados consignados en la tabla 8 se observa que para el año 2016 se obtuvo un índice positivo de 0,64; no obstante, a pesar de que el presupuesto ejecutado fue menor al programado, ello no refleja eficiencia, pues no se logró cumplir una de las metas programadas: «residuos sólidos reaprovechables recolectados».

En cambio, para el año 2017, a pesar de obtener también un índice positivo de 0,83 por el cumplimiento de sus metas, el Programa presentó un sobrecosto respecto a lo programado. Para estos casos, Feinstein et al. (2017) considera que si un proyecto ha permitido alcanzar un resultado relevante, pero a un costo muy alto, la evaluación deberá poner en evidencia su deficiencia, ya que puede haber otros medios más eficientes para alcanzar los mismos resultados. Por otro lado, si bien Ballart (1992) sostiene que un programa puede estar produciendo resultados escasos por los costes en los que ha incurrido, en esta investigación se evidencia lo contrario.

Tabla 8. Índice de eficiencia

	2016				2017
Indicador	Programado	Alcanzado	Eficiencia por indicador	Eficiencia global	Programado	Alcanzado	Eficiencia por indicador	Eficiencia global
Viviendas empadronadas	22 766	23 050	1,36	0,64	4001	5696	0,97	0,83
RSIR recolectados (toneladas)	1210	378	0,42		325	343	0,72
Presupuesto (S/)	S/ 610 460	S/ 455 732			S/ 54 670	S/ 80 013

Fuente: elaboración propia.

En los resultados consignados en la tabla 9 se observa que, en el año 2016, el costo por tonelada del «servicio de recolección general» fue de S/ 67, mientras que el costo del «servicio de recolección del Programa» fue de S/ 1206. Asimismo, en el año 2017, el costo por tonelada del «servicio de recolección general» fue de S/ 79, mientras que el costo por tonelada del «servicio de recolección del Programa» fue de S/ 233.

Esto quiere decir que el «servicio de recolección del Programa» no generó un ahorro a la entidad, pues si bien uno de sus fines principales es la recuperación de los residuos sólidos reaprovechables y su inserción en la cadena de reciclaje, también se busca que el costo por su recolección genere un ahorro para el «servicio de recolección general» (Minam, 2015).

Tabla 9. Diferencia de costos por tonelada de servicios de recolección

	Servicio de recolección general			Servicio de recolección del Programa			Diferencia de costo por tonelada
Año	RS recolectados (toneladas)	Costo del servicio	Costo por tonelada recolectada	RSI recolectados (toneladas)	Costo del servicio	Costo por tonelada recolectada	Diferencia de costo por tonelada
2016	113 654	S/ 7 637 918	S/ 67	378	S/ 455 732	S/ 1206	S/ 1139
2017	116 701	S/ 9 177 012	S/ 79	343	S/ 80 013	S/ 233	S/ 154

Fuente: elaboración propia.

4.4. Evaluación al criterio de impacto

Los resultados consignados en la tabla 10 para el ítem «impacto global» muestran que el criterio no se cumplió al 100 %: para el año 2016 se obtuvo un 8 % y el 2017 un
6 %. Dichos porcentajes se obtuvieron promediando los resultados de dos indicadores: «% de cobertura de residuos sólidos inorgánicos reaprovechables recolectados» y «% de cobertura de viviendas participantes». Para promediarlos, se utilizó la fórmula de la media armónica.

Se consideró la «cobertura» como indicador de este criterio, en referencia a la investigación de Montero (2017). Los resultados no alcanzaron el 100 %, ya que el Programa priorizó el cumplimiento de la meta establecida por el PI asignado cada año a fin de acceder dicho incentivo. Sin embargo, la gestión del Programa no se enfocó en cumplir las metas establecidas por el Planaa (ver tabla 1) y el Pigars (ver tabla 2). Esto concuerda con lo señalado por Ligero (2011), pues menciona que muchos programas tienen impacto cero debido a su ineficacia, lo cual se evidencia en la evaluación.

Tabla 10. Cobertura

	2016		2017
Indicador	Impacto por indicador	Impacto global	Impacto por indicador	Impacto global
% de cobertura de RSIR recolectados	5 %	8 %	4 %	6 %
% de cobertura de viviendas participantes	21 %	8 %	16 %	6 %

Fuente: elaboración propia.

4.5. Evaluación al criterio de sostenibilidad

Para evaluar el último criterio, se consideró el presupuesto alcanzado por el Programa, así como el monto de transferencia del PI por meta alcanzada. Se observa que el presupuesto alcanzado por el Programa en 2016 fue equivalente al 64 %; asimismo, para el año 2017, el equivalente fue de 23 %. Sin embargo, las decisiones políticas de la entidad conllevaron a que dicho monto fuese priorizado y reasignado a otras actividades ajenas al Programa, lo que generó un recorte en la programación de su presupuesto para el año 2017. Para Ligero (2011), la sostenibilidad busca valorar el mantenimiento de la propia intervención y de sus resultados a largo plazo; no obstante, cabe reiterar que el Programa no se implementó en 2018.

Tabla 11. Porcentaje del presupuesto alcanzado frente al monto transferido del PI

Año

Presupuesto alcanzado del Programa

Monto de transferencia del PI por meta alcanzada

% del presupuesto

/monto transferido

2016

S/ 455 732

S/ 716 333*

64 %

2017

S/ 80 013

S/ 353 612**

23 %

*Para obtener este monto se utilizaron dos datos: la transferencia por cumplimiento de metas al 31 de julio de 2016 y el ponderado para la asignación de recursos para 2016.

**Para obtener este monto se utilizaron dos datos: la transferencia por cumplimiento de metas al 31 de diciembre de 2017 y el ponderado para la asignación de recursos 2017.

Fuente: elaboración propia con base en MEF (2017b) y Diario Oficial El Peruano (2015, p. 25, meta 2 del anexo 2; 2016, p. 37, meta 17 del anexo 3).

5. Conclusiones, limitaciones y futuras investigaciones

La investigación planteó como objetivo principal la realización de una evaluación ex post al Programa, la cual se enfoca en cinco criterios de evaluación: pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad (JICA & MEF, 2012). Los resultados evidencian que, de los cinco criterios evaluados durante el periodo 2016 y 2017, el Programa solo cumplió el criterio de eficacia el año 2017, mas no los cuatro criterios restantes de pertinencia, eficiencia, impacto y sostenibilidad; mientras que el año 2016 no logró cumplir al 100 % ninguno de los cinco criterios.

Esto se debe a que el Programa planifica sus metas y objetivos en concordancia con las metas y objetivos del PI que establece el MEF pues, de cumplirse la meta, este transfiere un monto económico al Programa. Este monto, a su vez, permite que el Programa pueda sostenerse e implementarse en el siguiente año. Sin embargo, según la base legal del Programa, este no solo debe responder a metas establecidas por el PI, sino también a las metas establecidas por el Planaa, el Pigars de Trujillo y el Plan Estratégico Institucional, los cuales tienen proyecciones de mediano y largo plazo.

El cumplimiento del criterio de pertinencia es el más crítico en la evaluación del Programa, pues es la base para el desarrollo del mismo. Así, la evaluación demuestra que la falta de integración de todas las metas establecidas por las políticas y prioridades del sector en el Programa no ha permitido que en más de 10 años este tenga un crecimiento gradual en la recolección de los residuos sólidos reciclables.

De igual manera, los resultados de esta investigación presentan los diferentes niveles de responsabilidad, la rendición de cuentas sobre la gestión y los resultados del Programa a diferentes actores interesados, en especial la ciudadanía. Esta, como menciona Bañon (2002), tiene derecho a saber en qué se están empleando los fondos públicos y, más aún, el grado de eficacia y eficiencia que se está asignando y con que se están gestionando dichos fondos.

Pese a todo lo presentado, esta investigación posee algunas limitaciones. En primer lugar, no se encontraron investigaciones previas sobre evaluaciones ex post a programas municipales de reciclaje. Por ello, se recurrió a buscar investigaciones sobre evaluaciones ex post de proyectos, donde la literatura puede adaptarse al tipo de Programa evaluado. En segundo lugar, si bien los indicadores presentados se encuentran alineados a las definiciones y preguntas que cada criterio de evaluación intenta responder, estos podrían tener un mayor análisis de los resultados, según la información sistematizada que la entidad tenga sobre el Programa y la facilidad en el acceso a la información que estén dispuestos a brindar.

Finalmente, esta investigación es un aporte para las futuras evaluaciones a los programas municipales de reciclaje, como parte de sus instrumentos de gestión pública. Queda claro entonces que realizar el seguimiento y monitoreo de sus resultados no es suficiente, también se debe realizar una evaluación integral que permita la retroalimentación del Programa a fin de realizar mejoras en las intervenciones por venir.

1 Actualmente reemplazado por el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones, conocido como Invierte.pe, tiene vigente los cinco criterios de evaluación ex post.

2 Residuos sólidos inorgánicos reaprovechables.

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Fecha de recepción: 5 de agosto de 2020

Fecha de aprobación: 29 de enero de 2021

Fecha de publicación: 1 de setiembre de 2021

Caracterización de la gestión de la operación del Centro MAC Ventanilla a partir del Modelo EFQM1

Characterization of the operation management of the MAC Ventanilla Center based on EFQM Model

Gabriel Marcial Avilés Elias

Pontificia Universidad Católica del Perú

gabriel.aviles@pucp.pe

Allison Andrea Moreno Herrera

Pontificia Universidad Católica del Perú

allison.moreno@pucp.pe

https://doi.org/10.18800/360gestion.202106.003

RCG. 20210603

En Perú, en el marco de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, se viene trabajando por un Estado orientado a los ciudadanos y con entidades públicas que funcionen articuladamente. Por ello, se crea la Plataforma de Mejor Atención al Ciudadano (Plataforma MAC) para mejorar la calidad de los servicios del Estado, articulándolos y acercándolos a los ciudadanos mediante diversos canales de atención. En 2014, el Centro MAC Ventanilla (CMV) inicia su funcionamiento gestionado por la Municipalidad Distrital de Ventanilla, logrando congregar 11 entidades públicas y realizar 522 488 atenciones durante el año 2018.

El presente artículo describe y analiza la gestión de la operación del CMV mediante los agentes facilitadores del Modelo EFQM de Excelencia. Si bien el CMV puede constituirse como uno de los principales canales presenciales debido a su alto número de atenciones, aún queda pendiente identificar oportunidades de mejora, establecer prioridades e innovar.

Palabras clave: modernización de la gestión pública, calidad, plataforma MAC, servicios integrados, Modelo EFQM de Excelencia

In Peru, within the framework of the National Policy for the Modernization of Public Management, work have been carried out for a State oriented towards citizens and with public entities that operate in an articulated manner. For this reason, the Best Citizen Service Platform (MAC Platform, for its initials in Spanish) is created to improve the quality of State services, articulating and bringing them closer to citizens through various customer service channels. In 2014, the MAC Ventanilla Center (CMV) began its operation managed by the Ventanilla District Municipality, achieving to gather 11 public entities and carry out 522 488 services during the year 2018.

This article describes and analyzes the management of the CMV operation through the enablers of the EFQM Excellence Model. Although the CMV can become one of the main face-to-face channels due to its high number of services, it is still pending to identify opportunities for improvement, establish priorities and innovate.

Keywords: modernization of public management, quality, MAC Platform, integrated services, EFQM Excellence Model

1. El presente artículo se basa en la tesis de licenciatura Caracterización del proceso de operacionalización del Centro MAC Ventanilla a partir del Modelo EFQM en el periodo 2018-2019, presentada ante la Facultad de Gestión de la Pontificia Universidad Católica del Perú (Aviles & Moreno, 2019).

1. Introducción

Perú está en un proceso de modernización de la gestión pública que responde al bajo desempeño del Estado, reflejado en los bajos niveles de satisfacción ciudadana (Decreto Supremo N° 004-2013-PCM), lo cual, de acuerdo a González (2009), puede llevar al Estado a un escenario de deslegitimación y, asimismo, debilita el contrato social, entendido como un pacto tácito entre el Estado y los ciudadanos (OCDE et al., 2018). Como evidencia de ello, se puede mencionar que la encuesta de Ipsos Perú de 2017 reveló que el 29 % de peruanos encuestados no se sentía satisfecho con su visita a las entidades públicas evaluadas y que el 40 % de los usuarios de dichas entidades desconfiaba del Estado.

En el 2002 se promulgó la Ley N° 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado, declarando al Estado peruano en proceso de modernización con la finalidad de obtener mayores niveles de eficiencia en el aparato estatal y, en consecuencia, una mejor atención a la ciudadanía. En este contexto, la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), ente rector del proceso de modernización de la gestión pública, ha venido liderando la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 desde su aprobación en 2013, en la cual se dispone la elaboración del Plan Nacional de Simplificación Administrativa. Dicho plan fue finalmente aprobado con el objetivo de mejorar la calidad, eficiencia y oportunidad de los procedimientos y servicios administrativos que la ciudadanía realiza ante la administración pública (Resolución Ministerial N° 048-2013-PCM); y planteó la implementación de los centros MAC y otras acciones con el fin de mejorar el nivel de atención a la ciudadanía.

La Plataforma MAC, anteriormente identificada como Estrategia MAC, se crea con la finalidad de optimizar el tiempo y los costos involucrados en la interacción de los ciudadanos con las entidades del Estado mediante diversos canales de atención, destinados a integrar diversas entidades públicas (Contreras, 2015). Los centros MAC, el canal presencial de la Plataforma MAC, son un componente fundamental de este mecanismo. Para poder implementarlos la PCM estableció inicialmente, mediante el Decreto Supremo N° 055-2018-PCM, que estos primero podrían ser establecidos por la PCM, asociándose únicamente con las entidades públicas que brindarán sus servicios, o delegando posteriormente la operación y el mantenimiento a una entidad aliada (del Gobierno regional, municipal o una entidad privada); y segundo, que podrían implementarse a través de una entidad aliada, la cual luego podría encargarse o no de la operación y el mantenimiento.

En ese sentido, en el año 2014 se inauguró el Centro MAC Ventanilla (CMV, en adelante) en coordinación con la Municipalidad de Ventanilla (MDV, en adelante), siendo esta última entidad la encargada de implementar, operar y mantener el CMV, lo que la convierte en una entidad aliada de la PCM. Al 2018, el CMV contaba con 12 entidades (11 entidades públicas y una privada) participantes, las cuales brindan orientación y prestan servicios de trámites administrativos, realizando 2 077 210 atenciones desde su implementación, con un promedio de atenciones 43 541 mensuales.

El modelo de funcionamiento de los centros MAC, establecido mediante la Resolución de Secretaría de Gestión Pública N° 005-2019-PCM-SGP, se sustenta en los procesos, la estructura orgánica que los soporta y los resultados. Respecto a lo primero, el CMV organiza su funcionamiento sobre cuatro procesos clave que coadyuvan a incorporar un ciclo de mejora continua en las operaciones del CMV: gestión y control, gestión de la operación, gestión y evaluación de la prestación de los servicios, y gestión de recursos e infraestructura. El primero de ellos, la gestión y el control del centro MAC, comprende las actividades que permiten asegurar la calidad de los procesos; mientras que la gestión de la operación agrupa las actividades que tienen por objeto garantizar un servicio eficiente. Por otro lado, la gestión y evaluación de la prestación de los servicios comprende actividades relacionadas con el personal y el cumplimiento del perfil idóneo para cada puesto; y la gestión de recursos e infraestructura, a su vez, dota de recursos físicos y tecnológicos, infraestructura y servicios necesarios a todos los procesos anteriores (SGP-PCM, 2019).

El funcionamiento de los centros MAC contiene una lógica de procesos subyacente, lo cual implica que los procesos claves y sus procedimientos se encuentran interrelacionados (figura 1); es decir, «el resultado de la ejecución de un procedimiento es la entrada necesaria para el correcto funcionamiento de otro procedimiento» (SGP-PCM, 2019).

Figura 1. Interrelación de procesos del centro MAC

Fuente: adaptado de SGP-PCM (2019).

En la investigación de Prieto (2013) se mencionan factores negativos que pueden identificarse en la implementación de la Plataforma MAC, tales como la inexperiencia en el uso de soluciones de innovación, la alta rotación de funcionarios y problemas en el intercambio de información entre instituciones, lo cual se pudo evidenciar en el CMV a partir de entrevistas exploratorias. En esta línea, es difícil corregir dichos fallos cuando se implementa un centro MAC, puesto que no existe una evaluación de los mismos que permita conocer la situación actual del canal presencial de la Plataforma MAC. Esta ausencia dificulta la identificación y puesta en marcha de mejoras, pues los fallos durante la implementación repercuten en la operación de un centro MAC, dificultando obtener mejores niveles de satisfacción ciudadana.

En ese sentido, el objetivo de esta investigación es caracterizar la gestión de la operación a través de un estudio de caso único del CMV para el periodo 2018-2019. Para ello, se emplearán los componentes contemplados en el Modelo EFQM de Excelencia debido a que provee un entendimiento integral y holístico de los factores vinculados a la gestión de la operación de una organización. Si bien el modelo de funcionamiento de los centros MAC es ad hoc, la metodología utilizada en este estudio podría servir de referencia para casos similares o para la misma tipología de centros MAC. Asimismo, la investigación permitirá que el CMV, la MDV o la Secretaría de Gestión Pública de la PCM (en adelante, SGP-PCM) identifiquen oportunidades de mejora, establezcan prioridades y lleven a cabo innovaciones.

La estructura de este artículo es la siguiente: primero, un marco teórico que aborde los procesos de reforma del Estado, la importancia de la calidad en la Administración Pública y el Modelo EFQM. Después, se presenta la metodología para el estudio del CMV, para luego seguir con los hallazgos obtenidos. Finalmente, se plantean discusiones en torno a los hallazgos y conclusiones del estudio.

2. Marco teórico

2.1. La reforma de la Administración Pública

El Estado ha transitado por distintas reformas que han generado cambios en la manera como se gestiona la Administración Pública. Según Montoya (2010), la reforma del Estado representa la necesidad de reajustar el aparato estatal con la finalidad de que los intereses de la sociedad sean atendidos ante la percepción de insatisfacción frente a la resolución de sus demandas. Robinson (2015) y Bresser Pereira (2004), por su parte, identifican tres modelos principales de Administración Pública característicos del siglo XX y de la actualidad: la Administración de carácter burocrático, la nueva gestión pública y la nueva gobernanza pública.

El modelo de la Administración Pública de carácter burocrático estuvo basado en los postulados de Weber (1987), los cuales concebían la Administración como un sistema de reglas racionalizado, jerárquico y centrado (citado en Alza, 2012). Debido al gran tamaño y complejidad que alcanzó, se presentaron dificultades para atender las necesidades de los ciudadanos. Es así como a inicios de 1980 surge la nueva gestión pública, que recoge conceptos como el gerencialismo; es decir, la búsqueda del restablecimiento de los principios gerenciales de dirección de actividades empresariales (Aucoin, 1996, citado en Olías de Lima, 2001). En ese contexto, las actividades se enfocaron en los productos y servicios más adecuados para los clientes, así como en la calidad y el valor que generaban; y se le brindó mayor importancia a la creación de una cultura organizativa, el compromiso con la calidad, la mejora de procesos y la innovación, entre otros elementos (Barzelay, 2003).

A pesar de ello, la nueva gestión pública redujo la complejidad del Estado a niveles que ocasionaron su fragmentación. En ese contexto, la nueva gobernanza pública surge como una aproximación a la búsqueda de coordinación entre instituciones de la sociedad con la finalidad de lograr objetivos colectivos. Más recientemente, este enfoque ha planteado cambios como la importancia de la tecnología, la cual, de acuerdo a Dunleavy (2005), ha colaborado a la reintegración de las unidades estatales surgidas a raíz de la fragmentación, la creación de una Administración más holística y la digitalización de las operaciones. Asimismo, ha traído a la discusión nuevos conceptos como el Whole of Government, el cual es una mirada que evidencia el deseo de llevar a cabo iniciativas de coordinación horizontal y vertical a fin de utilizar mejor los recursos, creando sinergias entre los actores para así optimizar el acceso a los servicios públicos (Christensen & Laegreld, 2007).

Finalmente, cabe señalar que las reformas mencionadas no se desvinculan totalmente dentro de la organización pública pues, tal como lo señalan Patapas et al. (2014), es de esta manera como los sistemas existentes se han desarrollado y mejorado. En ese sentido, es importante rescatar que la Administración Pública continúa siendo un sistema jerárquico de reglas, el cual ha recogido conceptos como la calidad y el valor que generan productos y servicios adecuados sobre los usuarios; y que esta finalmente se está aproximando a un enfoque que busca mayor coordinación entre instituciones a fin de brindar mejores servicios públicos a los ciudadanos.

2.2. La calidad en la Administración Pública

Según Camarasa (2004), las iniciativas de reformas en el Estado están relacionadas a la insatisfacción ciudadana por servicios públicos. Tal como lo señala el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD, 2008), el principal reto en la gestión pública referido a la calidad es su orientación al servicio de las necesidades y expectativas ciudadanas, así como su compromiso con alcanzar una sociedad de bienestar. Como se observa, la Administración Pública ha experimentado procesos de adaptación en distintos momentos, planteando nuevos mecanismos para atender satisfactoriamente a los ciudadanos. Uno de los enfoques a rescatar para dicho objetivo es el uso de la calidad, el cual busca obtener mejores resultados y niveles de desempeño dentro de la Administración Pública.

El enfoque de la calidad ha evolucionado hacia el desarrollo de visiones más proactivas y sistémicas que plantean crear valor a partir de elementos como la cultura organizacional, la prestación de servicios y la reingeniería de procesos, así como enfoques globales como la gestión total de la calidad, la cual toma en cuenta las necesidades de los consumidores para el diseño de la oferta de bienes y servicios (Camisón et al., 2006; Cubillo & Rozo, 2017). Dicho enfoque es relevante en tanto gestionar la calidad en las organizaciones públicas implica garantizar derechos y el desarrollo de los ciudadanos.

De acuerdo a Camarasa (2004), las estrategias enfocadas a la mejora de la calidad de los servicios públicos deben tener dos prioridades: reflexionar sobre los principales espacios dentro de la Administración Pública sobre los que se debe actuar e introducir técnicas de gestión para un funcionamiento más eficiente, eficaz, rápido y próximo a los ciudadanos. En ese sentido, los modelos de evaluación de la calidad se presentan como una herramienta favorable para dicho fin, puesto que surgieron estableciendo nuevos patrones y estándares de calidad.

Los modelos de calidad contienen una base y columna de evaluación holística de la calidad que toma en cuenta una serie de parámetros nacionales o internacionales, y no únicamente el servicio en sí mismo, lo que permite identificar las oportunidades de mejora (Vásquez, 2014). En similar dirección, Torrubiano et al. (2011) mencionan que los modelos de excelencia de la calidad están fundados sobre los principios de excelencia de las organizaciones y plantean así una secuencia metodológica para el logro de resultados satisfactorios. A lo largo de los años, estos modelos cobraron relevancia en distintas organizaciones, de tal modo que fueron también adaptados y considerados en las del sector público.

2.3. El Modelo EFQM de Excelencia

Uno de los principales modelos de excelencia es el Modelo EFQM, el cual, desde su origen en el año 1988, se sustentó en conceptos esenciales con enfoque en la eficiencia y perspectiva de mejora continua que permitirían a la organización alcanzar la excelencia (Saiz & Olalla, 2013). Tal es así que el Ministerio de Administraciones Públicas de España impulsó su aplicación como referente continental adecuado para organizaciones de todo tipo, independientemente de su sector y tamaño. En el año 1999 se puso a disposición de los gestores públicos un instrumento de autoevaluación para sus organizaciones (la Guía de Autoevaluación para la Administración Pública), preparado a partir de los principios esenciales del Modelo EFQM (Vásquez, 2014).

Este modelo es un marco de trabajo no prescriptivo compuesto por nueve criterios agrupados en agentes facilitadores y resultados (European Foundation for Quality Management, 2012). El primer grupo está compuesto por el liderazgo, las personas, la estrategia, las alianzas y recursos, y los procesos, los cuales se refieren a la gestión interna de la organización; el segundo, por los resultados en las personas, en la sociedad, en los usuarios y por resultados claves, los cuales tratan sobre los efectos de dicha gestión. Esta metodología permite fomentar el aprendizaje, la creatividad y la innovación (figura 2). Por tanto, a través del conocimiento del rendimiento de la organización, el Modelo EFQM permite comprender su estado actual y orientar las acciones en concordancia con los principios de la gestión de la calidad.

Figura 2. Modelo EFQM de Excelencia

Fuente: Junta de Andalucía (s/f).

Para el presente estudio, se ha optado por la aplicación del Modelo EFQM por presentarse como un modelo holístico y de cómoda adaptabilidad a organizaciones de diversos sectores. El Modelo EFQM es una herramienta poderosa de diagnóstico que permite identificar fortalezas y oportunidades de mejora que no hubieran sido evidentes de otro modo (Porter & Taner, 1998, citados en Jacobs & Suckling, 2007), y su aplicación resulta en una evaluación que se presenta como insumo para el establecimiento de un modelo de gestión de la calidad total (George et al., 2003, citado en Ruiz et al., 2016).

Aunque la Plataforma MAC incorpora el componente de calidad basándose en la Norma ISO 9001:2008, esta es aún una perspectiva incompleta e insuficiente para configurar un servicio de calidad que satisfaga todas las necesidades de los usuarios. En este contexto, el diagnóstico que facilita el Modelo EFQM admite diferentes niveles de excelencia, ya que puede iniciarse por el control de calidad —fase actual del CMV, con el cumplimiento de estándares propuestos por la mencionada Norma ISO—, seguir por el aseguramiento y terminar por la gestión de la calidad total (Muñoz, 1999, citado en Ruiz et al., 2016). Por lo tanto, la aproximación inicial a la operación del CMV a través de la aplicación del Modelo EFQM brindaría futuros beneficios como la maximización de la calidad, la optimización del uso de recursos productivos de bienes y servicios, y el aumento del grado de satisfacción de quienes interactúan con el centro MAC (Saiz & Olalla, 2013).

Finalmente, la presente investigación se concentra sobre los agentes facilitadores del Modelo EFQM, ya que se ha determinado que la actuación de la organización sobre estos tiene una fuerte influencia en los resultados (Tejedor et al., 2011). Asimismo, Ruiz et al. (2016) seleccionan los agentes facilitadores para el estudio de un organismo autónomo de España ante la ausencia de un modelo de gestión de la calidad.

3. Metodología

Con respecto a la metodología, el alcance de la investigación es descriptivo, puesto que tiene como objetivo especificar las características de la gestión interna del CMV con base en los agentes facilitadores del Modelo EFQM. En ese sentido, se ha planteado un enfoque cualitativo, empleando una estrategia de estudio de caso único holístico que aborda los procesos de los centros MAC. Se optó por un estudio de caso pues estos permiten el uso de diversas técnicas para la recolección de datos, como las entrevistas, el análisis de documentos, los cuestionarios y la observación (Saunders et al., 2009). Siguiendo esa línea, el presente estudio de caso hará uso del método mixto para la recolección de información, el cual consiste en emplear herramientas de corte cualitativo y cuantitativo con dicho fin. Por último, cabe indicar que el horizonte temporal del estudio es transversal, puesto que se está proporcionando información correspondiente al momento de su realización: el periodo 2018-2019 (Ponce & Pasco, 2015).

3.1. Secuencia metodológica

En un primer momento, se hizo una revisión de la literatura y se desarrollaron entrevistas exploratorias, las cuales evidenciaron debilidades en la operación del CMV. Posteriormente, se llevaron a cabo entrevistas semiestructuradas a los responsables de la Plataforma MAC y el CMV (funcionarios de la Subsecreataría de Calidad en Atención al Ciudadano de la SGP-PCM, la coordinadora del CMV y el especialista de calidad y procesos del CMV). Asimismo, se aplicaron encuestas a 49 personas que formaban parte del personal del CMV (asesores de servicio, orientadores y anfitriones).

Cabe señalar que, debido a que las variables a analizar son no observables, se realizó un análisis de fiabilidad mediante el coeficiente alfa de Cronbach, el cual arrojó valores superiores a 0,8 para todas ellas. Por otro lado, para el análisis factorial, la prueba de esfericidad de Bartlett arrojó el valor de significatividad de 0,000 y la prueba Kaiser-Meyer-Olkin determinó el valor de 0,187, denotando alta correlación entre variables. Finalmente, se llevó a cabo un proceso de validación con expertos en el ámbito de la gestión pública, el desarrollo de políticas públicas y la gestión por procesos del sector público con el fin de discutir y recopilar opiniones alrededor de los hallazgos obtenidos.

La información recolectada mediante las entrevistas y encuestas fue codificada respecto a las variables y subvariables de estudio con el uso de programas como Microsoft Excel y ATLAS.ti 7.5. De este modo, con la información ya organizada, se realizó el análisis en torno a las variables, lo que permitió plantear los hallazgos.

3.2. Operacionalización de variables

Se ha establecido a los agentes facilitadores del Modelo EFQM de Excelencia como las variables de la investigación. A partir de estas, se definieron 61 subvariables, las cuales han sido elaboradas a partir de las dimensiones de cada agente facilitador del Modelo EFQM, tomando como referencia el Cuestionario de Evaluación de la Junta de Andalucía (s/f).

Tabla 1. Agentes facilitadores, dimensiones y subvariables

Variable	Dimensiones	Subvariables
Liderazgo	Primera dimensión Los líderes desarrollan la misión y visión, además de los valores y principios éticos, y actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia	Desarrollo y comunicación de la misión y visión
		Desarrollo y comunicación de los valores y la cultura
		Estímulo a la autonomía y el trabajo en equipo
		Estímulo a la innovación
		Estímulo al compromiso con la calidad
	Segunda dimensión Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, la implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización	Participación para las mejoras
		Motivación para las mejoras
		Coordinación para las mejoras
		Adaptabilidad de la estructura organizacional
		Respuesta a los objetivos y las estrategias
	Tercera dimensión Los líderes se implican con clientes, partners y representantes de la sociedad	Atención de necesidades
		Medios para la atención de necesidades
	Cuarta dimensión Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización	Comunicación de los cambios
		Medios para la comunicación de los cambios
Estrategia	Primera dimensión La estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés	Información para la implementación
		Información para la operación
		Medios para la comprensión del entorno
	Segunda dimensión La estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas	Información del rendimiento
		Mecanismos de aprendizaje
		Experiencias externas
	Tercera dimensión La estrategia se desarrolla, revisa y actualiza	Alineación de la estrategia
		Modificación de la estrategia
	Cuarta dimensión La estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave	Identificación de procesos clave
		Reconocimiento de procesos clave
		Comunicación de la estrategia
		Aplicación de procesos clave
Personas	Primera dimensión Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos	Plan de gestión de personas
	Segunda dimensión Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas	Actividades de desarrollo
		Perfil del personal
		Formación del personal
		Desarrollo profesional
	Tercera dimensión Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización	Objetivos del personal
		Percepción sobre los objetivos
	Cuarta dimensión Existencia de un diálogo entre las personas y la organización	Efectividad de la comunicación
		Canales de comunicación
		Disposición de la información
	Quinta dimensión Recompensa y reconocimiento, y atención a las personas de la organización	Percepción sobre el reconocimiento y la recompensa
		Sistemas de reconocimiento y recompensa
Alianzas y recursos	Primera dimensión Gestión de las alianzas externas	Alianzas
	Primera dimensión Gestión de las alianzas externas	Resultados en el servicio
	Segunda dimensión Gestión de los recursos económicos y financieros	Gestión de los recursos económicos
		Necesidades futuras
	Tercera dimensión Gestión de los edificios, equipos y materiales	Mantenimiento y mobiliario
	Cuarta dimensión Gestión de la tecnología	Identificación de nuevas tecnologías
	Cuarta dimensión Gestión de la tecnología	Percepción de nuevas tecnologías
	Quinta dimensión Gestión de la información y el conocimiento	Acceso a información oportuna
		Medios de acceso a la información
		Seguridad de la información
Procesos	Primera dimensión Diseño y gestión sistemática de los procesos	Efectividad del diseño de los procesos
		Satisfacción de necesidades mediante procesos
		Diseño del sistema de gestión por procesos
		Implementación del sistema de gestión por procesos y de calidad
		Diseño de sistemas de seguimiento y medición
		Implementación del sistema de seguimiento y medición
	Segunda dimensión Introducción de las mejoras necesarias en los procesos	Procedimiento para la identificación de oportunidades de mejora
		Identificación de oportunidades de mejora
		Comunicación de cambios en los procesos
	Tercera dimensión Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes	Impacto de los procesos
		Protocolos de atención
	Cuarta dimensión Gestión y mejora de las relaciones con los clientes	Recopilación de sugerencias, reclamos y encuestas
		Sugerencias, reclamos y encuestas

Fuente: adaptado de Junta de Andalucía (s/f).

4. Resultados

4.1. Liderazgo

Se ha determinado que no hay un claro desarrollo de la misión y visión, puesto que estas aún se encontrarían en desarrollo. Sin perjuicio de ello, en el CMV se identificó un conocimiento de la finalidad de los centros MAC por parte de los responsables, así como su comunicación hacia el personal; sin embargo, cabe indicar que una parte de ellos señaló que la misión y visión no les fueron comunicadas. Del mismo modo, con respecto a los valores y la cultura, si bien estos no se encuentran desarrollados de manera clara, sí se observó la presencia de una cultura orientada a la búsqueda de mejoras en la atención al ciudadano, prestando servicios de manera rápida y de forma óptima.

Los hallazgos respecto a una percepción positiva por parte del personal sobre el estímulo al compromiso con la calidad podrían estar relacionados a que los responsables del CMV actúan como referentes al comprender la importancia de la atención adecuada. Por otro lado, también existe la percepción de un sector del personal del CMV que considera que aquellos que lo lideran confían en sus capacidades para la atención ciudadana, lo cual podría explicar cierta preferencia por la autonomía en el accionar del personal frente al trabajo en equipo.

Luego, con respecto al involucramiento de los líderes en el desarrollo y las mejoras del sistema de la organización, este existe tanto desde el CMV como desde la SGP-PCM en torno al proceso de mejoras, ya sea para liderar este aspecto o para tomar la iniciativa y realizar las coordinaciones necesarias. Igualmente, se identificó que la definición de la estructura organizacional de los centros MAC está definida por la SGP-PCM y las adaptaciones que a esta se le aplican; por ejemplo, como sucede en el caso del CMV, que permanece con los puestos de anfitriones y de especialista de calidad y procesos, estos deben contar con su aprobación. A pesar de lo mencionado, el estímulo a la innovación hacia el personal del CMV y su participación en el planteamiento de mejoras no sería suficiente, ya que no se ha demostrado que este en su mayoría se encuentre de acuerdo con lo primero. Además, a pesar de que las coordinaciones para las mejoras se realizan principalmente en reuniones a nivel estratégico y gerencial, existe disposición para participar del planteamiento de mejoras.

Luego, se identificó que el involucramiento de los líderes para atender y anticipar las necesidades y expectativas de los grupos de interés se da principalmente con los ciudadanos, puesto que consideran importante entender qué es lo que la ciudadanía necesita y ayudar a que esta lo consiga de manera clara y eficaz. Respecto al personal del CMV, este señaló estar mayoritariamente de acuerdo en que la coordinadora del CMV es accesible con ellos, escuchándolos de manera activa y respondiendo a sus necesidades. A pesar de esto, no se observa claramente el involucramiento con actores como las entidades participantes ni entre las entidades responsables (SGP-PCM y CMV), dado que estas se limitarían a atender las necesidades de materiales de oficina en el caso de las primeras y al cumplimiento de los objetivos del servicio en el de las segundas; incluso, habría necesidades que el CMV aún considera desatendidas, como las de espacio y personal.

Finalmente, respecto a la comunicación de los cambios por parte de los líderes, estos se dan principalmente desde un nivel estratégico y gerencial; es decir, se comunican desde la SGP-PCM hacia el equipo responsable del CMV, ya sea a través de reuniones o por medios de comunicación formales. Sin embargo, una parte importante del personal del CMV (33 %) no presentó una postura definida respecto a si los cambios y sus razones les son comunicados. En ese sentido, se podría advertir que la comunicación hacia el personal en relación a este aspecto no sería suficiente.

4.2. Estrategia

Respecto a la estrategia del CMV, esta se relaciona en torno a aquella que se construye para la Plataforma MAC, la cual se ha venido actualizando y desarrollando a través del tiempo mediante los distintos documentos de gestión y/o normativos aprobados desde la SGP-PCM. La estrategia hacia la mejor atención ciudadana se relaciona de manera coherente con las misiones y visiones de las entidades que confluyen en el CMV, ya que estas están definidas de tal manera que apuntan a brindar servicios que beneficien al ciudadano. Por ejemplo, en el caso específico de la PCM y la MDV, ambas buscan brindar servicios de calidad y denotan un enfoque hacia el ciudadano.

Respecto a la implementación del CMV, se observa que se ha identificado el potencial y la idoneidad del distrito de Ventanilla, pues se determinó que sus operaciones benefician a alrededor de 260 000 ciudadanos del distrito y de distritos cercanos (Municipalidad Distrital de Ventanilla, s/f). A pesar de ello, se han reconocido medios limitados para comprender el entorno externo. Para ello, se utiliza principalmente el sistema de colas y las encuestas se aplican a los usuarios para recopilar información relacionada al rendimiento del CMV (tiempos de espera, servicios más demandados), así como las opiniones de los ciudadanos. Cabe precisar que no se cuenta con mecanismos para conocer mejor el perfil de los ciudadanos que asisten al CMV.

Luego, en el año 2019, la Subsecretaría de Calidad en Atención al Ciudadano (en adelante, SSCAC) de la SGP-PCM detalló una serie de nuevos indicadores por procesos en el Manual de funcionamiento más reciente. Se identificó que el CMV recopila información sobre la cantidad promedio de atenciones y los tiempos de atención, la cual se relaciona con algunos de los indicadores como, por ejemplo, la tasa de atención de citas, el tiempo promedio de espera del ciudadano por trámite o la tasa de reclamos.

Por otro lado, en relación a la recopilación de experiencias externas, si bien la SGP-PCM tomó experiencias internacionales para el desarrollo de la Plataforma MAC, el CMV no recoge experiencias de otros centros MAC a nivel nacional. No obstante, tal como lo señala el especialista de calidad y procesos, ello permitiría que este pueda conocer, por ejemplo, cómo funcionan las operaciones en otros centros MAC con mayor número de atenciones, permitiendo identificar mejoras oportunas ante el aumento de la demanda en el CMV (F. Sánchez, comunicación personal, 28 de junio de 2019).

Sobre los procesos claves del CMV, un 72 % de su personal reconoce que estos se han definido para la consecución del objetivo de la Plataforma MAC. Estos procesos clave, según lo señalado por los responsables desde la SGP-PCM, serían aquellos relacionados a la atención y orientación al ciudadano por parte del personal (F. Vílchez y M. Contreras, comunicación personal, 13 y 25 de junio de 2019).

Por último, los responsables del CMV mencionan la reducción del tiempo de atención, garantizar la calidad del servicio y la correcta atención a la ciudadanía entre los principales objetivos, planes y metas del CMV (F. Sánchez, comunicación personal, 28 de junio de 2019). En adición a esto, el 73 % del personal del CMV tiene una percepción positiva sobre el reflejo de la Plataforma MAC en los objetivos y las metas del centro; asimismo, se ha comprobado que aquello que identifican como metas y objetivos, como la orientación y ayuda al ciudadano, o la rapidez y la empatía, guarda relación con lo mencionado por los responsables del CVM. A pesar de ello, no se determinó que el personal reconozca planes o metas concretas.

4.3. Personas

El plan de gestión de personas tiene la finalidad de reclutar al personal idóneo para cumplir con los objetivos del CMV; sin embargo, este componente no se satisface totalmente en la operación del centro dado que la contratación del personal, al ser realizada de modo independiente por cada entidad participante, no garantiza el cumplimiento del perfil establecido para las labores de orientación y atención al ciudadano.

Por su parte, las actividades de desarrollo que brinda el CMV constan de capacitaciones en procedimientos administrativos y protocolos de atención dirigidos a orientadores y anfitriones contratados por la MDV, sin la participación de asesores de servicio de las entidades participantes. Entonces, aunque no existen políticas ni planes de formación para todo el CMV, el 57 % del personal encuestado tiene una percepción positiva respecto al estado de las oportunidades de desarrollo.

En las entrevistas realizadas se identificó la necesidad de una ruptura cualitativa en las capacitaciones que trascienda el componente teórico y evolucione hacia el desarrollo del personal en valores y clima laboral. En ese sentido, se logró definir la orientación al servicio, el manejo de conflictos, la empatía y el compromiso como las competencias críticas del perfil del personal de cara a una atención al público que cumpla con brindar un servicio óptimo.

En cuanto a los medios de reconocimiento y recompensa de los logros del personal a nivel del CMV, el 63 % de la muestra tiene valoraciones neutrales o negativas. El personal contratado por la MDV afirmó, particularmente, que se reconoce su esfuerzo; sin embargo, no existe evidencia de ningún medio de reconocimiento o recompensa. Al respecto, el único mecanismo de reconocimiento del personal es el Libro de Felicitaciones, donde se les recompensa a través de comentarios positivos de parte de los usuarios del CMV. En este contexto, si bien existen iniciativas de reconocimiento del personal, aún no han sido implementadas.

Los objetivos del personal son establecidos en el Convenio Marco de Cooperación Interinstitucional, suscrito entre la SGP-PCM y la entidad participante. Al respecto, el 53 % del personal encuestado percibe que los objetivos no fueron establecidos de manera realista ni son coherentes con su consecución. A pesar de la valoración negativa respecto al establecimiento de objetivos y metas, estos se cumplen y se evalúan; sin embargo, la percepción negativa del personal se sustenta en su baja participación en la delimitación de objetivos y metas.

Existe una comunicación fluida entre el nivel gerencial e intermedio de la Plataforma MAC, a saber, la SSCAC y el CMV, respectivamente. En contraste, aunque el grueso de la muestra, entre orientadores, anfitriones y asesores de servicio (76 %), consideró adecuados los medios de comunicación con sus colegas y supervisores, se manifiesta la necesidad de canales de comunicación interinstitucional con el fin de generar mayor coordinación entre asesores de servicio y orientadores.

Por último, es importante mencionar que en cuanto a los documentos de gestión de la Plataforma MAC, aunque el 60 % del personal encuestado percibe que dichos documentos se encuentran a su alcance, es significativo el porcentaje restante (40 %) que considera que la información sobre el CMV no se encuentra disponible.

4.4. Alianzas y recursos

Dentro del CMV se ha identificado a los aliados bajo procedimientos establecidos mediante el Decreto Supremo N° 055-2018-PCM, donde se señala que tanto la SSCAC como la MDV pueden aliarse para la implementación y/u operación y mantenimiento del centro MAC. Se comprobó, además, que existe un consenso sobre el beneficio de las alianzas para el CMV. Tanto la SSCAC como los responsables del CMV y su personal consideran que las alianzas establecidas han beneficiado al servicio, pero también señalan que las entidades participantes deben cumplir con brindar el personal necesario y adecuado a fin de que esto no afecte de manera negativa al servicio que se viene brindando.

Por otro lado, con respecto a los recursos económicos, la MDV brinda los recursos necesarios al CMV, ya que —mediante convenio— esa es su responsabilidad y para ello realizan un presupuesto anual; no obstante, los responsables del CMV identifican principalmente las necesidades propias, como la suficiencia de espacio y la disponibilidad de los recursos físicos, las cuales deben ser atendidas por la MDV.

Asimismo, se ha podido determinar que en el CMV se identifican nuevas tecnologías, ya que la coordinadora considera importante la automatización de procesos y contar con herramientas digitales. Es así como, por ejemplo, se actualizó el sistema de colas (QueueSmart) e implementó la Plataforma Virtual Multiservicio del Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (Reniec), a la cual puede acceder el ciudadano que asiste al CMV. En ese sentido, estas iniciativas podrían explicar que el 66 % del personal tenga una percepción positiva del uso de nuevas tecnologías en el centro.

Finalmente, con respecto a la gestión de la información y el conocimiento, por un lado, se detectó que el CMV proporciona información del servicio a la SSCAC y a las entidades participantes, pero principalmente cuando se la solicitan, de forma tal que los medios que se ponen a disposición para el intercambio de información no son sistematizados y, por el contrario, este se da a través de correos o por comunicación directa, lo cual no sería solo un problema exclusivo del CMV, sino del Estado en general. Por otro lado, en el CMV, tanto la MDV como las entidades participantes cuentan con mecanismos de seguridad de información, pero propios de cada entidad. Así, aunque en los antiguos manuales de los centros MAC se menciona que el especialista TIC es el responsable de garantizar la seguridad de la información, no se ha encontrado evidencia actual de que se estén realizando dichas acciones.

4.5. Procesos

Como se mencionó, existen cuatro procesos clave bajo los cuales el CMV organiza su funcionamiento, los cuales conforman un ciclo de mejora continua en las operaciones del CMV. El diseño y desarrollo de los procesos clave se establecen en función de las necesidades y expectativas de los usuarios del CMV a través de estudios de oferta y demanda, y de encuestas de satisfacción ciudadana.

La gestión por procesos del CMV contiene un conjunto de métricas que comprende el sistema de seguimiento y medición, compuesto por 21 indicadores relacionados con los procesos claves; sin embargo, el CMV se ha enfocado en el seguimiento y la medición del tiempo de espera por trámite. Entonces, si bien la SSCAC diseñó un sistema de gestión por procesos, este aún no fue implementado en el CMV.

En línea con el objeto de incorporar un ciclo de mejora continua a partir de la gestión por procesos, la identificación de oportunidades de mejora se ha centralizado en el nivel gerencial (con la SSCAC de la SGP-PCM, encargada de la formulación y supervisión del cumplimiento de lineamientos y directivas de la Plataforma MAC) por medio de la participación del nivel intermedio del CMV (la coordinadora del CMV, responsable del óptimo funcionamiento del mismo); mientras que los orientadores, anfitriones y asesores de servicio no cuentan con un espacio formalizado para la identificación y proposición de mejoras dentro del horario laboral.

Las medidas de percepción de los usuarios se obtienen de las encuestas de satisfacción ciudadana, el Libro de Reclamaciones y el Libro de Felicitaciones, los cuales constituyen insumos para la toma de decisiones para la mejora del CMV. Respecto a estos últimos, aunque la gestión de reclamos y felicitaciones es un proceso crítico de la operación del CMV, el Libro de Reclamaciones y el Libro de Felicitaciones cuentan con una baja participación ciudadana.

En este contexto, aunque el 63 % del personal encuestado valora positivamente las labores del CMV para recopilar las sugerencias, reclamos y encuestas de los ciudadanos, existe una pérdida de interés por conocer la cantidad y el tipo de reclamos recibidos al no formar parte de sus funciones de modo directo; y tampoco existe un espacio formalizado para el planteo de mejoras que intenten dar solución a los reclamos y sugerencias, restándole así importancia a la gestión de reclamos.

5. Discusión

Como se mencionó, de la aplicación del Modelo EFQM se obtuvo un diagnóstico de la operación del CMV en términos de los agentes facilitadores del modelo (liderazgo, estrategia, personas, alianzas y recursos, y procesos). Así, el CMV se configura como un espacio donde confluyen entidades públicas de distintos niveles de gobierno y tiene como objetivo prestar una serie de servicios, garantizando la mejor atención al ciudadano.

Dada la complejidad de su arreglo organizacional, se identificó que, aunque la misión, visión, cultura y los valores no han sido desarrollados claramente, el liderazgo de los responsables del CMV se alinea con la finalidad de los centros MAC, la cual se orienta hacia el ciudadano y coloca el énfasis en la calidad. Sin embargo, el accionar para el involucramiento del personal del CMV y actores como las entidades participantes, ya sea en el planteo de mejoras, la difusión de cambios eventuales en el servicio o la identificación de necesidades, sería aún insuficiente.

Ahora bien, se verificó que la estrategia del CMV es coherente con la misión y visión de la MDV y la PCM de brindar servicios de calidad y con un enfoque al ciudadano; y, además, se comprobó el potencial y la idoneidad del servicio en el distrito de Ventanilla. A pesar de esto, la información que se recopila del entorno y las experiencias que se toman para su mejora no serían suficientes. Del mismo modo, la imposibilidad de que el personal identifique planes y metas que incorporen y/o definan los procesos clave denota la necesidad de los mismos con la finalidad de incidir de manera efectiva sobre la atención ciudadana.

En cuanto al personal, se encontró que la gestión del personal del CMV es limitada, dado que se realiza de modo independiente por cada entidad participante. En esta misma línea, no se observaron políticas ni planes de formación de personal en el CMV; es decir, se evidencia el tratamiento desigual en la gestión del personal en las actividades de reclutamiento y desarrollo entre el personal MAC contratado por la MDV y las entidades participantes, lo cual se explica a partir de la imposibilidad de compartir gastos entre entidades públicas y puede incidir negativamente sobre la prestación del servicio, desgastando consecuentemente el clima laboral.

Si bien la existencia del CMV encuentra sentido en las alianzas establecidas entre la SGP-PCM, la MDV y las entidades participantes, es evidente la falta de articulación —no solo a nivel de centros MAC, sino del Estado— a través de canales sistematizados y oportunos mediante los cuales se pueda intercambiar información.

Como se mencionó anteriormente, la Plataforma MAC gestiona el componente de calidad con base en la norma ISO 9001:2008 y la SSCAC, por su parte, ha diseñado un sistema de gestión por procesos que en el CMV aún no se ha implementado, lo que evidencia un sistema de gestión elemental enfocado en el control de la calidad —a través de la ISO— y de naturaleza reactiva. No obstante, los responsables del CMV afirmaron que los esfuerzos para la implementación de la gestión por procesos son parte de un cambio gradual correspondiente a un periodo de transición.

A partir del desarrollo de la presente investigación, surgieron líneas de investigación para el mediano y largo plazo con la finalidad de brindar un mejor entendimiento de la calidad en plataformas de atención al ciudadano, dado que en el Perú no se cuenta con literatura suficiente sobre diagnósticos o evaluaciones en torno al componente de calidad en dichos espacios de atención.

En ese sentido, en el mediano plazo, de cara a las futuras investigaciones del componente de calidad de los centros MAC, existe la necesidad de un estudio de su nivel de madurez previo a la aplicación de modelos más ambiciosos de evaluación de la calidad. A largo plazo, y puesto que la estrategia de la investigación de estudio de caso único se ha visto limitado debido a la naturaleza compleja del CMV, se propone el desarrollo de un estudio de caso múltiple que recoja la complejidad del arreglo organizacional de los centros MAC, ya que su proceso de operacionalización involucra la interacción de entidades de distintos niveles de gobierno.

6. Conclusiones

El objetivo de esta investigación fue caracterizar la gestión de la operación del CMV a través de los componentes contemplados en el Modelo EFQM de Excelencia. Sin embargo, aunque el alcance de la investigación se enfoca en la gestión de la operación del CMV, fue indispensable abordar los otros tres procesos clave sobre los que se sustenta el funcionamiento del centro en respuesta a la interrelación entre dichos procesos.

La Plataforma MAC incorpora el componente de calidad basándose en la Norma ISO 9001:2008, que corresponde a la fase de control de calidad que verifica el cumplimiento de los estándares establecidos en la Norma; no obstante, es aún una perspectiva incompleta e insuficiente para configurar un servicio de calidad que satisfaga a los usuarios.

De la aplicación del Modelo EFQM, se puede afirmar que su naturaleza es lo suficientemente robusta como para realizar una caracterización del CMV; sin embargo, el uso del mismo permite recoger una serie de características relacionadas a los agentes facilitadores señalados dentro del Modelo que no pudieron ser identificadas de manera suficiente a causa del sistema de gestión primario del sujeto de estudio. Sin perjuicio de ello, la aplicación del Modelo EFQM para la caracterización de una plataforma de atención al ciudadano es factible.

Finalmente, a partir de los hallazgos obtenidos en la presente investigación, se pueden plantear posibles puntos de mejora para el CMV. Estos podrían estar orientados a reforzar la gestión y participación del personal, haciendo énfasis en aquellos que pertenecen a las entidades participantes. Lo mismo sucedería con la búsqueda de una mayor articulación para identificar necesidades y medios para el intercambio de información con las entidades participantes y entre entidades responsables del CMV. Por último, se recomienda asegurar la implementación de una gestión por procesos que utilice indicadores para el seguimiento y la medición de los procesos claves.

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Modelos de Calidad en la Gestión Pública. Revista Nacional de Administración, 5(2), 57-78. https://investiga.uned.ac.cr/revistas/index.php/rna/article/view/745/651

Fecha de recepción: 31 de julio de 2020

Fecha de aprobación: 26 de mayo de 2021

Fecha de publicación: 1 de setiembre de 2021

Middle Class Vulnerability to covid-19 Pandemic Effects and Government Measures in Metropolitan Lima

Vulnerabilidad de la clase media frente a los efectos de la pandemia del COVID-19 y medidas gubernamentales en Lima Metropolitana

Hans Adrian Bürkli Bürkli

Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP)

hburkli@pucp.edu.pe

Jorge Hernández Garavito

Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP)

jorge.hernandez@pucp.pe

Diego Alberto Mendoza Garcia

Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP)

mendoza.diego@pucp.edu.pe

Franco Alberto Riva Zaferson

Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP)

f.riva@pucp.pe

https://doi.org/10.18800/360gestion.202106.004

RCG. 20210604

Using National Household Survey data, this study examines the situation of Peruvian middle class households in Metropolitan Lima and Callao prior to the COVID-19 pandemic through financial and non-financial variables in order to identify vulnerability factors in the overall population and in income quintiles. The analysis has revealed that health, income and labor are the most vulnerable indicators and could be heavily affected by government measures against COVID-19, such as mandatory social isolation (lockdown), social distancing, and movement and gathering restrictions. In this context, households in the lowest quintile are substantially more susceptible to falling into poverty due to economic instability, labor informality and lack of social protection. The study results suggest that the definition of “vulnerability” needs to go beyond poverty measurements to improve the focalization of government policies and strategies in similar crises.

Keywords: COVID-19, vulnerability, middle class, public policies

Utilizando los datos de la encuesta nacional de hogares, el estudio examina la situación previa a la pandemia causada por la COVID-19 de los hogares peruanos de clase media en Lima Metropolitana y Callao, a través de variables financieras y no financieras, para identificar factores de vulnerabilidad a nivel general y en grupos basados por quintiles del nivel de ingresos. El análisis encontró mayor vulnerabilidad en los indicadores vinculados a salud, ingresos y empleo, los cuales pueden verse gravemente afectados por las medidas del gobierno ante la COVID-19 como el aislamiento social obligatorio (cuarentena), el distanciamiento social y las restricciones en la libertad de movilización y reunión. En este contexto, los hogares del quintil más pobre se encuentran sustancialmente más vulnerables a caer en pobreza debido a la inestabilidad económica, el empleo informal y la falta de protección social. Los resultados sugieren que la definición de vulnerabilidad debe expandirse más allá de las medidas de pobreza para mejorar la focalización de las políticas y estrategias del gobierno en crisis similares.

Palabras clave: COVID-19, vulnerabilidad, clase media, políticas públicas

1. Introduction

This study aims to assess the vulnerability ―analyzed from a consumer debt perspective (Cifuentes et al., 2020)― of the Peruvian middle class ―defined as “not rich, not poor” (Jaramillo & Zambrano, 2013)― to the COVID-19 pandemic effects and the restriction measures implemented by the Peruvian government to contain the spread of the virus, and to determine how this situation is linked to the development of public policies using data from the 2019 National Household Survey.

During the COVID-19 pandemic, the Peruvian government has adopted a number of measures to help middle and low-income households overcome the economic consequences of social distancing, lockdown and downturn. It should be noted that the Gini coefficient of Peru is 42,8 % (World Bank, 2018), which shows that there is inequality in income distribution despite the last decade’s sustained economic growth.

In this scenario, Lopez-Calva and Ortiz-Juarez (2014) have identified a highly economically vulnerable group not classified as poor by the government’s traditional measures and, consequently, not considered among the recipients of the financial aid granted to low-income classes. However, although they are not deemed poor, unexpected income shocks such as the COVID-19 pandemic have an impact on their income or financial capacity (Cifuentes et al., 2020).

This situation, alongside the fact that 85 % of middle-class families reported to have below-average income and over 15 % considered themselves to be poor, creates a perception gap between the expectation of receiving the aid targeted for low-income households and the fact that they do not receive this aid. This also affects their consumption habits, creating a baseline of characteristics similar to those of poor households in the multidimensional poverty measurement (Koczan, 2016).

The exposure to the pandemic, the self-perceived poverty and the long-term effects of multidimensional poverty generate a vulnerability factor among middle-class households and the risk of moving towards the poverty line.

Because of this particular social mobility within the middle class ―which has been a matter of analysis by several authors such as Herrera and Cozzubo (2016), Winkelried and Torres (2018), and Tavares and Betti (2020)― it is important to analyze the situation of the Peruvian middle class prior to the COVID-19 pandemic. In order to achieve this, the following methodological sequence will be followed. First, the theoretical framework will explain the “middle class” concept, its position in Latin America, the impact of the COVID-19 pandemic in the middle class and the indicators and variables to measure its vulnerability. Then, the methodological approach will be presented, as well as the operationalization of the variables. Furthermore, the results will be presented analyzing the previously determined variables. Finally, the theoretical implications discussion will be addressed as well as the conclusions.

2. Theoretical framework

Early definitions of “social class” refer to groupings based on market-related characteristics. Marx (1956) considers the assets that are brought into the economic process, highlighting the role of private property ownership. Weber (1978 [1909]) expands the criteria to different types of profit-generating properties and services, with an emphasis on educational levels. For their part, Erikson et al. (1979) state that “class” is defined by employment status, sector of economy, different skills, and authority in the workplace.

Thus, the definition of middle class has often been of residual nature. Torche and López-Calva (2013) describe it as the heterogenous group located above or near poverty but lacking the necessary economic resources to achieve full protection against poverty. As mentioned by Ferreira et al. (2013), the availability of household data has intensified this approach, leading to more in-depth analysis of social classes through the overview of household income and consumption levels.

Operational measurements for the analysis of the middle class are often classified as follows:

Relative thresholds, which set up limits based on measures of central tendency from the analyzed data. These measures are often the country’s median income or any other percentile based on income distribution in the country, such those shown by Easterly (2000) and Birdsall et al. (2000).
Absolute thresholds, which make use of universal limits, that are specific amounts based on standardized income measures such as Purchasing Power Parity (PPP), as presented in Milanovic and Yitzhaki (2001), Kharas (2010), and López-Calva and Ortiz-Juárez (2013).
Hybrid thresholds, which apply a mixed operational approach and use different sets of criteria to establish a lower and upper limit, as seen in Birdsall (2010) and Jaramillo and Zambrano (2013). It is expected to combine specific income amounts and percentiles, means or other econometric indicators such as poverty lines.

Table 1. Middle class operational measurements

Threshold model	Author	Limits taken as references to define middle class
Threshold model	Author	Lower limit	Upper limit
Relative	Easterly (2000)	20th %	80th %
Relative	Birdsall et al. (2000)	0,75x median	1,25x median
Absolute	Milanovic and Yitzhaki (2002)	USD 3 470 (annual PPP)	USD 8 000 (annual PPP)
	Kharas (2010)	USD 10 (daily PPP)	USD 100 (daily PPP)
	López-Calva and Ortiz-Juárez (2013)	USD 10 (daily PPP)	USD 50 (daily PPP)
Hybrid	Birdsall (2010)	USD 10 (daily PPP)	95th %
Hybrid	Jaramillo and Zambrano (2013)	Poverty line	USD 50 (daily PPP)

Source: own elaboration.

For this analysis, Jaramillo and Zambrano’s hybrid strategy will be expanded for its alignment with available national survey data, under a “not poor – not rich” approach. Middle class groupings will consider households from the country’s poverty line up to (and including) the second socioeconomic strata (B), as determined by Peru’s National Institute of Statistics and Informatics (INEI).

2.1. Middle class in Latin America

Over the past 15 years, Latin America’s population has shown remarkable upward mobility towards the middle class, which has caused its dramatic growth, as noted in the work by Bussolo et al. (2014), and Duryea and Robles (2016). De la Cruz et al. (2020) attribute middle class increase and poverty reduction to the macroeconomic growth in the region during this period resulting from higher levels of employment and income.

Jaramillo and Zambrano (2013) describe the nature of Peru’s economic growth as pro-poor, allowing millions of households to move away from poverty, and pro-middle class, with higher average income driving its expansion and consolidation. For Castilleja-Vargas and Enciso (2019), this dynamic has been supported by an increase in salaries in the service sector, informal jobs and self-employment, the surge in mineral prices and exports, and public spending in infrastructure and social investment.

However, such growth is threatened by inequality in the region. Castellani and Parent (2011) warn that the mobility potential of the poor and the resilience of the middle class remain lower than in OECD countries, while Castellani et al. (2014) highlight that job formality and access to quality education and health care still elude a large segment of the group. Stampini et al. (2015) link the problem to the strong presence of chronic (long-term) poverty among extremely and moderately poor population, especially in households with low human capital. And Castilleja-Vargas (2020) shows that middle class households in Andean countries are similar to poor households in terms of instability, informality, and risk exposure due to lack of social protection.

2.2. The COVID-19 emergency

On December 31, 2019, the World Health Organization was notified of a 27-case cluster of patients affected by an unknown respiratory syndrome in the city of Wuhan, China. By January 7, 2020, Chinese authorities had identified the new coronavirus (2019-nCov) as the possible cause, discarding other respiratory viruses.

As the virus spread worldwide, the Ministry of Health of Peru (MINSA) presented the “National Preparation and Response Plan against the Risk of Introduction of Coronavirus 2019-nCov” (Ministerial Resolution N° 039-2020/MINSA), which identified 1) a high population density, 2) the overdemand and overcrowding of hospital services, 3) a limited offer of Intensive Care Units, and 4) limited implementation of prevention and control measures as social determinants of transmission risk.

On March 11, 2020, the World Health Organization (2020) officially declared COVID-19 as a pandemic due to alarming global levels of spread, severity, and inaction. On the same day, the Ministry of Health of Peru (MINSA) declared a national sanitary emergency for ninety (90) calendar days (Supreme Decree N° 008-2020-SA).

In the following days, the government postponed educational services, prohibited mass gatherings of more than 300 people, and fast-tracked money transfers related to social programs such as “Pensión 65” and “Contigo”, which were scheduled for later dates (Supreme Decree N° 004-2020-MIDIS).

On March 15, the Peruvian executive branch declared a state of national emergency (Supreme Decree N° 044-2020-PCM), implementing mandatory social isolation (lockdown) and restriction of constitutional rights related to freedom of transit. These measures would be reinforced on March 18 with the implementation of a national nighttime curfew.

On March 16, the “Bono Quédate en casa” [“Stay at Home Grant”] grant amounting to S/ 380 was approved (Urgency Decree N° 027-2020) for households in poverty and extreme poverty, using the Household Targeting System’s (SISFOH) official registry of beneficiaries.

On March 27, the “Bono Independiente” [“Grant for Independent Workers”] grant amounting to S/ 380 was approved (Urgency Decree N° 033-2020) for vulnerable households with independent workers, provided that they had not received the “Bono Quédate en casa.”

On April 1, the withdrawal of S/ 2 000 from private pension accounts was approved for member contributors (Urgency Decree N° 034-2020).

During this time, transit of citizens was limited to one person per family exclusively for the provision of food and pharmaceutical supplies, except for workers of essential industries. Additional restrictions were adopted at the beginning of April, including gender-based transit rules (women/men were allowed out for only three days of the week; this measure was later withdrawn), and total lockdown for Easter holidays.

Choosing the correct policy instruments and goals is essential to solve the COVID-19 emergency. Thus, delimiting the problem into what is known as “policy problem” requires a set of logical necessary questions and intellectual work (Veselý, 2017).

Therefore, any policy design attempt has to consider that there are always key variables to be studied in order to choose viable tools and adequate focalization. For this case, it seems relevant to analyze factors related to middle class vulnerability.

2.3. Vulnerability variables and indicators

Several authors have written about the variables and sources of vulnerability during the COVID-19 pandemic; they tend to classify them as financial and non-financial, or sociodemographic. However, it is important to note that most authors include some variables to indicate overall household income, even if it is not part of the main research or approach. This is due to the fact that many authors explore longitudinal data sets and demonstrate the relation between overall income and the probability of moving below the poverty line: Dercon and Krishnan (2000), Mosley (2001), Dercon (2002), Christiaensen and Subbarao (2005), Barrientos and DeJong (2006), Sietz et al. (2012), Herrera and Cozzubo (2016), and Winkelried and Torres (2018).

However, most of them only explore overall income as a source of probability of social mobility. In this scenario, Cifuentes et al. (2020) provide a financial framework for financial vulnerability analysis from the consumer debt perspective. They propose that similar amounts of debt and income may imply different levels of financial vulnerability, since contextual reasons, such as life motives, exposure, family composition, ownership of assets and perspective of future income can classify and identify different levels of financial vulnerability. In addition, the closeness between Peruvian and Chilean economy and the geographical and cultural proximity of these countries are subject to external validity of the analysis and proposed variables.

The variables examined by Cifuentes et al. are all supported by previous research and their elaboration is based on the work by several authors: Betti et al. (2007), Herrala and Kauko (2007), Del Rio and Young (2008), Dey et al. (2008), Karasulu (2008), Albacete and Fessler (2010), Keese (2012), D’Alessio and Iezzi (2013), Jappelli et al. (2013), Martinez et al. (2013), Ruiz-Tagle and Vella (2016), Madeira (2018), and Cifuentes and Martínez (2019).

Financial vulnerability variables are classified into three major groups: indebtedness motives, shock and credit access, and socio-demographic variables. Indebtedness motives explore the reasons for households to apply for a credit: household article needs, vehicle purchase, vacations, medical treatment, repayment of other debts, financial activities and investment, purchase of new assets, and household renovations.

Shock and credit access refers to the possibility of receiving new credits from financial institutions based on the household’s current level of indebtedness and repayment capacity. Also, unexpected negative shocks refer to past behaviors in the economic cycle generating increasing living costs and/or reduced income. This is identified by the exposure to unexpected economic shocks, loan application, loan rejection and partial loans acceptance. From the socioeconomic point of view of financial vulnerability, which refers to the household’s purchase capacity, authors present total household income and total liquid assets as indicators for this variable.

On the other hand, Tavares and Betti (2020) propose that non-financial conditions are also subject to COVID-19-related vulnerability. This is also re-enforced by Cifuentes et al. (2020) and other authors such as Alkire et al. (2020), Borjas (2020) and Natale et al. (2020).

Among such variables are the ones related to hygiene, capacity to stay at home, capacity to comply with physical distancing at home and capacity to recover, as proposed by Tavares and Betti (2020), as well as socioeconomic factors, as proposed by Cifuentes et al. (2020).

Hygiene factors refer to the sanitation conditions of households. Access to public water supply and to healthcare are taken as indicators.

Stay-at-home capacity factors are inherent to the ability of family members to carry out job and education activities at home. They are related to the access to electricity and the infrastructure and materials of the location in which the family members are currently living and spending time.

Social distancing capacity factors are associated with the amount of people per room currently living in the household’s living space. They are also related to the ratio of working-age and non-working-age family members.

Recovery capacity factors refer to the type of fuel used to cook in the household and if children receive free food aid such as breakfast, lunch or dinner at school or other educational institutions.

Socioeconomic variables refer to the household size, defined as the amount of people currently living in it regardless of the area or number of rooms. This approach clearly shows convergence points of recent research by Cifuentes et al. (2020), and Tavares and Betti (2020), as well as enough differences between concepts that are subject to analysis. The age of the household head is also taken into account in these variables.

It is important to remark that all the previous variables were subject to analysis during crises. This notwithstanding, financial factors are generic for any kind of crisis, and non-financial ones are subject to analysis in specific scenarios related to the COVID-19 pandemic.

For this research paper, both approaches will be taken into account, as the two of them help understand the various difficulties that the middle class can face during the COVID-19 pandemic crisis. It is important to understand the current situation of the middle class, considering that research variables will provide significant data for policy makers and help create more precise and targeted strategies to fight collateral damage during and after the COVID-19 crisis.

3. Methodology

Middle class is an abstract concept that needs to be carefully analyzed to accurately understand those who are supposed to belong to this group. What literature suggests is that middle class is a heterogeneous cluster with significant variations among its subgroups.

This means that what can be understood as a general vulnerability for the middle class may be not so for those members nearer upper classes. Likewise, what at first sight does not affect the middle class might be a threat for middle class groups nearer lower classes. For this reason, findings concerning the middle class are to be briefly compared with the results of its subgroups; quintiles are used precisely because they provide sufficient classification to make suitable balancing.

A quantitative non-experimental, cross-cutting, descriptive approach was chosen, as this paper aims to describe the situation of the middle class in Metropolitan Lima prior to the COVID-19 pandemic crisis. For this purpose, several indicators from the National Household Survey (ENAHO) conducted by the National Institute of Statistics and Informatics (INEI) were selected. Modules 1, 2, 3, 4, 5, 7, 34, 37 and 85 were combined and used to operationalize the variables indicated above.

To analyze the situation of the middle class, this research distinguishes three different stages. Firstly, according to literature, middle class is defined by selecting cases that do not belong to either poor or rich groups. Secondly, theoretical reviewed variables linked to vulnerability in contexts such as pandemics and other crises are analyzed to provide insight into the situation of the middle class, since they may be risk factors for this group. Finally, we discuss the findings and present suggestions regarding the relevance of public policies in this matter.

3.1. Middle class operationalization

The National Household Survey (ENAHO) is the most reliable source of information about families and their characteristics in Peru. As this paper focuses on middle class families from Lima, only data about families that belong to any of the 43 districts of Lima and Callao Region were used.

To target poor people, we used hybrid criteria as those reviewed in the literature. The lower limit is provided by INEI’s poverty line criteria, which establish that families with incomes under S/ 187 per member are considered poor. The upper limit of middle class is determined by the A socioeconomic level. This variable is calculated by the INEI by applying optimal scaling, principal component analysis, clusters and regressions based on indicators such as income, education level, economic activity, properties, access to technology and spending habits.

This hybrid method to mark off middle class has been used because it responds more accurately to the Peruvian economic reality. It is important to remark that this paper aims to explore the vulnerability of the middle class and not to define the limits that establish who belong or do not belong thereto. Therefore, further analysis with econometric models could nourish these findings and offer more accurate inferences.

3.2. Variables used to analyze middle class situation

Once the middle class families from Lima were identified, we took the head of the family as the unit of analysis. Then again, literature identified certain variables to be taken into account; these are divided into financial and non-financial variables. The first group includes indicators such the family’s credit system, methods of payment, income and profit and repayment capacity. The second group includes indicators such as health, house characteristics, socioeconomic features and house-related expenses. In addition, this study includes the analysis of special variables called unmet basic needs (UBM), which show five types of deprivations that families could be going through. Further incorporation of a greater number of valuable variables based on a 2021 empirical research will definitely shed light on the vulnerability phenomena.

4. Results

Middle class families represent 87.0 % of the total number (2 509 078 out of 2 883 764) of families who participated in the survey. Financial and non-financial variables were analyzed to analyze their situation and discuss which could be the vulnerability factors.

The following tables show means and quintiles for each quantitative variable so as to compare not only how the middle class performs as a big group, but which differences can be observed within. For qualitative variables, percentages were used instead of means.

4.1. Non-financial variables

Table 2. Non-financial variables: Socioeconomic variables

Socioeconomic specific variables	% / mean	1st quintile	2nd quintile	3rd quintile	4th quintile	5th quintile
Household size (avg)	3,52	2,24	3,16	3,62	4,07	4,48
Income contributors (avg)	2,18	1,31	1,84	2,17	2,64	2,93
Head of household’s gender: female (%)	34.52 %	46,57 %	38,25 %	31,65 %	30,78 %	25,32 %
Head of household’s age (avg)	54,4	54,34	52,66	52,95	55,72	56,32
Head of household’s occupation (%)	96,32 %	93,23 %	96,32 %	96,62 %	96,66 %	98,50 %
Incomplete high school or lower degree	28 %	39,79 %	30,33 %	25,67 %	23,89 %	18,16 %
Complete high school degree	35 %	38,49 %	43,33 %	38,09 %	35,85 %	17,62 %
Incomplete graduate degree	15 %	12,94 %	15,75 %	17,13 %	15,58 %	14,62 %
Graduate degree	18 %	8,60 %	9,53 %	17,49 %	20,95 %	35,91 %
Postgraduate degree	4 %	0,19 %	1,07 %	1,62 %	3,73 %	13,69 %

Source: own elaboration.

Socioeconomic variables. Each household is made up of 3,52 people on average. The mean of each quintile increases as we move up, so middle-class families with greater income have more members. The same applies to the number of contributors. Thus, the ratio of number of contributors and total members remains constant. This is relevant, as it can be said that middle-class family sizes coincide with the number of working members.

Higher quintiles mostly have men as heads of the household. This may be explained by the greater proportion of married or cohabitant heads in these groups. It might also show a kind of a conservative understanding of the concept of family. If true, this could make low quintiles whose household heads are women more vulnerable to any crisis. In any case, this inference is just speculative and would require further research.

The average age of heads of the household is 55 and does not seem to vary among quintiles. However, the occupation index is remarkably high, and it is even higher in upper quintiles. What is more, education level behaves in a particular fashion for middle class. It is observed that greater income quantiles have fewer heads of the household with incomplete high school or low education level. Heads of the household with complete higher education levels remain constant and even decrease as we approach upper quintiles, where there are more people with higher studies. Education plays a key role in promoting upward mobility and preventing downward mobility.

Table 3. Non-financial variables: Hygiene variables

Hygiene specific variables	% / mean	1st quintile	2nd quintile	3rd quintile	4th quintile	5th quintile
Household w/ access to drinking water (%)	98,63 %	98,09 %	99,19 %	98,40 %	97,88 %	99,60 %
Household w/ daily access to drinking water (%)	96,36 %	94,37 %	95,58 %	96,38 %	97,20 %	98,22 %
Household w/o wastewater services (NBI3 %)	99,21 %	99,27 %	98,66 %	99,41 %	99,24 %	99,46 %

Source: own elaboration.

Hygiene. Around 95,1 % of middle-class families in Lima have access to drinking water, while 92,9 % are provided with this service on a daily basis. Besides, 99,2 % have adequate wastewater services. According to many national and international health organizations, this is a key factor for families to decrease the spread of the virus. Therefore, we can state that middle class families are not affected by drinking water issues and they have resources to tackle the issue if necessary. This does not seem to vary among quintiles.

Table 4. Non-financial variables: Stay-at-home capacity variables

Stay-at-home capacity specific variables	% / mean	1st quintile	2nd quintile	3rd quintile	4th quintile	5th quintile
Household w/ electricity (%)	99,64 %	98,93 %	99,51 %	100,00 %	99,75 %	100,00 %
Household w/ mobile phone (%)	96,36 %	88,28 %	96,75 %	98,74 %	98,03 %	100,00 %
Household w/ internet (%)	61,62 %	25,27 %	49,66 %	63,51 %	77,98 %	91,73 %
Inadequate housing (NBI1 %)	2,44 %	4,99 %	2,79 %	2,52 %	1,69 %	0,23 %
Refrigerator	100,00 %	100,00 %	100,00 %	100,00 %	100,00 %	100,00 %

Source: own elaboration.

Stay-at-home capacity. Housing services are relevant in these contexts, according to the literature reviewed. 100 % of middle-class families have refrigerators at home; 99,6 % have electricity; 96,4 % have a mobile phone, and 61,6 % have household internet services.

Even though these families stay connected through their mobiles, more than a half of them lack household internet services. Again, quintiles show some significant differences: the lowest one has 88,3 % of families with mobile phones and 25,3 % with internet connection, while the highest one has 100 % of families with mobile phones and 91,7 % with access to the internet. This represents a relevant issue, as mobiles and internet have proven to be crucial for communication and remote work.

Table 5. Non-financial variables: Social distancing capacity variables

Social distancing capacity specific variables	% / mean	1st quintile	2nd quintile	3rd quintile	4th quintile	5th quintile
Number of rooms (avg)	3,69	2,6	3,14	3,7	4,15	4,82
Overcrowding (NBI2 - %)	2,05 %	3,16 %	2,79 %	2,25 %	1,76 %	0,30 %
High economic dependence (NBI5 - %)	0,09 %	0,34 %	0,00 %	0,00 %	0,09 %	0,00 %

Source: own elaboration.

Social distancing capacity. A regular middle-class house has 3.7 rooms. Middle class families do not present overcrowding problems: 97,9 % have enough space and rooms for all family members. In addition, 99,9 % of these families do not present high economic dependence. These results show, once again, that middle class families under better conditions can face the current situation more successfully. It is also noted that quintiles with greater income show a quite irrelevant number of families with unmet basic needs.

Table 6. Non-financial variables: Recovery capacity variables

Recovery capacity specific variables	% / mean	1st quintile	2nd quintile	3rd quintile	4th quintile	5th quintile
Presence of disease (%)	61,23 %	63 %	59 %	57 %	63 %	65 %
Access to health insurance (%)	77,17 %	71,60 %	71,20 %	78,60 %	76,70 %	87,70 %
Use of cooking fuel (%)	0,45 %	1,31 %	0,36 %	0,22 %	0,13 %	0,23 %
Access to school meals (%)	4,10 %	6,21 %	5,92 %	4,47 %	2,75 %	1,16 %

Source: own elaboration.

Recovery capacity. Since the capacity to recover from and overcome problems associated with diseases that require quarantine as a public policy depends on the health of family members and factors linked to risk from pollution and food security, we evaluated whether family members have other diseases, whether they pay for health insurance, whether they use cooking fuel —which increases the possibility of having a damaged respiratory system— and whether the nourishing of one or more children in the family depends on school meal programs.

According to the data, 61,2 % of the heads of the household shows symptoms of a chronic disease. This percentage seems to be stable among quintiles. However, the proportion of middle class families with health insurance goes from 71,6 % in the lowest quintile to 87,7 % in the highest one. Then again, middle class families are, in general, not exposed to pollution or do not have problems with their children’s food security. Around 0,45 % use fuel for cooking and 95,9 % do not receive any kind of aid to feed their children. It can be claimed that middle class families have a strong recovery capacity.

Table 7. Non-financial variables: Unmet basic needs

Number of unmet basic needs a household has	% / mean	1st quintile	2nd quintile	3rd quintile	4th quintile	5th quintile
Household w/ 0 UBN (%)	95,16 %	91,79 %	93,80 %	95,21 %	96,19 %	98,81 %
Household w/ 1 UBN (%)	4,17 %	6,92 %	5,43 %	3,99 %	3,33 %	1,19 %
Household w/ 2 UBNs (%)	0,58 %	1,04 %	0,55 %	0,80 %	0,49 %	0,00 %
Household w/ 3 UBNs (%)	0,09 %	0,26 %	0,21 %	0,00 %	0,00 %	0,00 %
Household w/ 4 UBNs (%)	0,00 %	0,00 %	0,00 %	0,00 %	0,00 %	0,00 %
Household w/ 5 UBNs (%)	0,00 %	0,00 %	0,00 %	0,00 %	0,00 %	0,00 %

Source: own elaboration.

Unmet basic needs. According to the data, 95 % of the sample have no unmet basic needs, only 4 % have one UBN, 0,6 % have two UBNs, and 0,1 % have three of them. The demand of these basic needs is concentrated in the bottom quintiles.

4.2. Financial variables

Table 8. Financial variables: Income variables

Income specific variables

% / mean

1st

quintile

2nd

quintile

3rd

quintile

4th

quintile

5th

quintile

Household income from main activity (S/)

S/ 35 994

S/ 11 803

S/ 17 052

S/ 23 657

S/ 34 015

S/ 74 505

Total household income (S/)

S/ 59 801

S/ 18 236

S/ 32 067

S/ 46 052

S/ 67 618

S/ 135 078

Source: own elaboration.

Average gross income. The average gross income of middle class households is S/ 59 800 and the average income of the main activity is approximately S/ 36 000. Therefore, the average salary of the middle class is S/ 3 000 per month.

Table 9. Financial variables: Debt motives variables

Debt motives specific variables	% / mean	1st quintile	2nd quintile	3rd quintile	4th quintile	5th quintile
Household w/ credit to buy or improve living place (%)	4,22 %	2,60 %	2,60 %	5,17 %	5,45 %	5,29 %
Household w/ repayment capacity (%)	23,56 %	41,05 %	18,02 %	29,78 %	21,32 %	15,05 %
Household ownership: rented (%)	15,82 %	22,37 %	17,29 %	12,56 %	13,65 %	13,22 %
Household ownership: still paying (%)	1,31 %	0,32 %	0,65 %	0,93 %	1,35 %	3,31 %
Household expenses: rent (%)	14 %	17,60 %	15,15 %	13,34 %	13,61 %	12,43 %
Household expenses: health (%)	7 %	6,38 %	6,23 %	6,55 %	7,40 %	8,73 %
Household expenses: food (%)	37 %	44,26 %	42,86 %	40,30 %	36,07 %	27,65 %
Household expenses: rent (S/.)	S/ 3 807	S/ 2 725	S/ 2 990	S/ 3 153	S/ 4 086	S/ 6 041
Household expenses: health (S/.)	S/ 2 195	S/ 919	S/ 1 325	S/ 1 673	S/ 2 286	S/ 4 484
Household expenses: food (S/.)	S/ 8 404	S/ 5 066	S/ 7 329	S/ 8 616	S/ 9 622	S/ 11 332

Source: own elaboration.

Debt motives. Around 4,2 % of middle class families have applied for and been granted a credit to buy or improve their living place. However, almost a quarter of middle class families have struggled with credit repayment. In the first quintile, 41,1 % of families have had problems with their credit bills. In contrast, in the highest quintile, only 15,1 % did. This could raise an issue in crisis periods when people lose their jobs and still have to pay their credits.

Some middle-class families do not own their living places: they rent or are still paying for them. On average, 15,8 % rent: 22,4 % from the lowest quintile live in rented housing, while only 13,2 % from the highest one rent their place.

The expense distribution of a regular middle class family shows interesting results: 14 % of expenses are rent-related; 7 % go to health services, and 37 % belong to food provision. As we move up from the first quintile to the fifth, food and rent expenses relatively decrease compared to health expenses. This indicates that health is a luxury good consumed as income increases.

Table 10. Financial variables: Credit card access variables

Credit card access specific variables	% / mean	1st quintile	2nd quintile	3rd quintile	4th quintile	5th quintile
Household bank account: debit card (%)	53 %	32 %	43 %	57 %	60 %	75 %
Household bank account: credit card (%)	15 %	4 %	7 %	11 %	17 %	35 %
Household food payment method: cash (%)	91 %	94 %	93 %	92 %	90 %	88 %
Household food payment method: debit card (%)	10 %	2 %	4 %	8 %	11 %	25 %
Household food payment method: credit card (%)	6 %	1 %	2 %	4 %	7 %	14 %

Source: own elaboration.

Credit card access. Around 53 % of heads of middle class households have debit cards, while only 15 % of them have credit cards. In both cases, bank penetration percentages progressively increase as we approach the top quintiles. Regarding food payment methods, 92 % of our sample individuals use cash, and this figure decreases as the quintile’s income increases. On the other hand, the use of debit and credit cards to pay for food increases as the income of the quintile increases.

5. Discussion

The analysis provided attempts to describe the situation of the Peruvian middle class prior
to the COVID-19 global pandemic and its preparedness to comply with the mitigation measures implemented (social distancing, mandatory social isolation (lockdown) and movement and gathering restrictions). This analysis also adapts to the known characteristics of the middle class such as heterogeneity, the availability of national public data, past middle class measurement strategies, and regional and national trends previously identified.

Household income remains the most direct or indirect indicator used to identify the middle class segment and highlight their social vulnerability to moving below the poverty line. Quintile-based analysis of household income reveals that households below the first quintile have higher dependency on main-activity income (64,7 %) than the rest of the middle class groups (with values between 50 % and 55 %). This, along with the lowest level of income contributors (1,3 %) and occupation (93,2 %), shows the instability and risk exposure of the middle class when facing labor market shocks, especially when a large part of jobs are informal, as suggested by Castilleja-Vargas and Enciso (2019), and Castilleja-Vargas (2020). It should be also noted that such households also present a significant increase in the female-led ratio (46,5 %) compared with the middle-class average (34,5 %), indicating the prevalence of single-parent families. In this scenario, it is important to remark that the dependency of single-parentship households can lead to a severe risk of orphanhood in case of parental illness.

The household’s spending and consumption habits, on the other side, prove how urgent income needs are and their potential to alleviate financial urgency through spending cuts and savings. Food and rent expenses amount to 61,9 % for households below the first quintile, with a similar level (58 %) in the following group. This reduces the household’s available resources for healthcare, quality education and investment on human capital, all of them mechanisms to improve resilience. Therefore, COVID-19 poses a harsh choice for low-income middle class households, as higher health expenses (whether for prevention or treatment) negatively influence their capacity to cover essential food and housing obligations.

Debt is a useful tool for households to acquire essential goods and relieve short-term financial pressure; thus, its importance grows tenfold when facing periods of crisis as the one caused by COVID-19. Nonetheless, credit-card ownership remains alarmingly low among the poorest middle-class households (3,8 % average), less than a tenth of the ownership among wealthier households (35,2 %). This points to a lower rate of access to banking services (debit card ownership also remains low), reliance on informal credit sources and overreliance on cash. Excessive reliance on cash to buy food could also indicate reliance on market visits over delivery services, thus increasing risk of exposure. The problem worsens if we consider that the poorest group has a high level of repayment issues (41 %), almost double the average for the entire middle class.

The sanitary emergency posed hygiene risks for households and, as mentioned by the World Health Organization (2019), unsafe drinking water, improper wastewater services and lack of hand-washing practices are associated with weakened immune systems and can affect COVID-19 recovery. However, strong levels in drinking water and wastewater indicators are shown across all groups in the middle class.

The implementation of mandatory social isolation (lockdown) forced household members to remain at home. As explained by Tavares et al. (2020), electricity plays an important role as a basic need to guarantee well-being and safe food storage. As such, high levels of electricity access in middle-class households could lower their need to buy food several times a week if they have a refrigerator at home. Inadequate housing also plays a role in compliance with lockdown but seems to pose no problem for middle-class households.

On the other hand, quarantine measures do generate a conflict for middle class households and the labor market, as the lack of access to internet services limit the household’s capability to tele-work if the opportunity arises. According to Brussevich et al. (2020), Peru has one of the lowest scores in the tele-workability index, which measures the feasibility of working from home. With poor internet access, less than half of the households owning a computer at home, and pervasive informal working arrangements, income is at higher risk.

Social distancing is another recommended practice to avoid COVID-19 infection and, as the World Health Organization (2018) points out, crowded homes are more exposed to infectious diseases. However, middle class households display low levels of overcrowding and economic dependence, even when slightly higher levels are presented in the poorest group. This is important given that the average age of a middle class household head is 54,4 and being infected with COVID-19 could be devastating to older adults.

The recovery capacity of middle-class households is outlined by the presence of disease, which does not deviate much from 61 % across all income groups. This indicates that while risk is lowered through mitigating practices, the threat of disease does not vary in spite of monetary means. As seen before, health expense distribution grows alongside household income, and access to health insurance follows a similar trend. Among similar rates of disease prevalence, only the richest group of the middle class displays a significantly different situation regarding health investment and resources, as highlighted by Castellani et al. (2014). On the other hand, low levels of use of cooking fuel and access to school meals do not represent a threat to household economies during the emergency.

Finally, UBN levels remain rather low among middle class households (less than 5 % of them evidence 1 or more UBNs), which indicates that multidimensional poverty is not significant in this group and poverty-alleviating strategies are adopted using the poverty line as a starting point for focalization under normal conditions. However, the COVID-19 emergency does not represent regular conditions for middle class homes, and financial hardship similar to that observed below the poverty line might arise.

Government strategies to soften the economic blow of COVID-19 to household income targeted vulnerable households, but the definition of "vulnerability" which included, in the first place, those in poverty and extreme poverty for “Stay at Home Grant” eventually included non-poor households with independent workers (“Grant for Independent Workers”) and households with independent workers earning less than S/ 3 000 a month (“Universal Family Grant”).

Middle class vulnerability and its acknowledgement are required to contain the effects of the COVID-19 crisis. The evidence shows that, while multidimensional basic needs are mostly covered, health, income and labor indicators are the most affected among middle-class households during the pandemic.

However, logistically speaking, granting financial aid became an issue for the government because many people have no bank account whatsoever. This unbanking situation also resulted in the overcrowding of bank agencies, which in turn promoted the spread of the COVID-19 virus. Unbanking, combined with poor tele-workability access, hinders the recovery capacity of the middle class. Therefore, even if regular literature review does not consider internet access and banking UBNs, it is important to consider these variables in a shock scenario and their introduction should be a permanent matter of analysis, as the possibility and probability of new shock scenarios is latent.

The government’s first responses to the pandemic teach lessons for the upcoming months and years of public policy efforts. Health indicators show that disease prevalence is constant across middle-class households, while health and insurance expenses correlate with household income. In that context, the collapse of essential healthcare services due to COVID-related care have a cumulative impact on the poorest families. Government policies should aim at promoting universal health coverage and developing more tele-health resources while in-person health services remain closed.

As far as household income goes, the initial grants strategy exclusively aimed at poor households left the most vulnerable middle-class families without resources to cover basic needs during isolation. As Majoka and Palacios (2019) mention, targeting is meant to reduce implementation costs, but wrong targeting strategies may have caused a much greater economic impact.

The poorest and most vulnerable middle-class households were eventually provided grants, while retirement funds were made available for those in the formal job sector, but these are one-time efforts in a months-long battle. However, this short-term cash infusion was not enough, because the income-generating capacity of the middle class was not addressed by the public policy, as were not the means to reduce the contagion probability e.g., new payment platforms, alternative banking and food supply services.

As Vasely (2020) stated, complex problems require complex solutions, and public policies set short-time objectives instead of creating capabilities to maintain the income-generating capacity of the middle class. Public policies have not tackled the real problem behind the lockdown; the COVID-19 pandemic has no deadline in sight and no return to the old normal on the horizon and will require several more short-term cash infusions if the ones above are not properly addressed.

This situation is unsustainable for the Peruvian economy in the long term, as the middle class is the driver of consumption (Kharas, 2010). Public policies need to treat this issue as a priority.

6. Conclusion

This paper examines vulnerability factors in middle-class households from Metropolitan Lima and Callao prior to the COVID-19 pandemic through financial and non-financial variables identified in past research on similar crises.

Middle class was defined as the grouping above the national poverty line (“not poor”) and below socioeconomic strata A (“not rich”), using data from the 2019 National Household Survey.

Descriptive statistical analysis of both the overall population and the population divided into gross income quintiles concluded that most middle-class households were already vulnerable in terms of health, income and labor indicators when faced with national strategies such as mandatory social isolation (lockdown), social distancing and movement and gathering restrictions due to COVID-19. The effects are more evident among middle-class households in the poorest quintile, which display significantly higher vulnerability to falling into poverty.

Previous findings by Castellani et al. (2014), Stampini et al. (2015) and Castilleja-Vargas (2020) already suggested that middle class vulnerability was underlined by instability, informality and lack of social protection, especially in the case of health care and human capital investment. Future research should consider exploring the alignment and overall impact of government policies to mitigate the effects of COVID-19 over time, as well as regional and national vulnerability indicators.

In any case, the results arising from this study point to the need of expanding the definition of vulnerability beyond monetary poverty, especially in situations of crisis and shocks, understanding the heterogenous nature of middle class households. This approach could improve the focalization of public policies and strategies and strengthen resilience-related factors. Mistakes, such as having multiple ideas regarding which groups need assistance, could have been prevented by making a baseline research like this, considering variables that attempt to measure the exact situation and needs of the middle class.

Due to its inherent heterogeneity as a residual social class, it is important for further research to divide the middle class into consumption and lifestyle clusters in order to analyze the similarities and differences between groups. Likewise, it is suggested to analyze the shock vulnerability in single-parent and high-income dependency households.

This study aimed to serve as a reminder of what simple quantitative research can contribute to decision making, especially for policy makers in this kind of situation. As Howlett (2019) pointed out, public policies follow a number of steps that cannot be ignored or left incomplete, especially in the formulation and implementation stages. An adequate and timely research is fundamental to overcome crisis periods.

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Fecha de recepción: 14 de diciembre de 2020

Fecha de aprobación: 15 de junio de 2021

Fecha de publicación: 4 de setiembre de 2021

Capital relacional y crecimiento empresarial: efecto indirecto de la capacidad de asimilación en las empresas textiles y de confecciones

Relational capital and business growth: indirect effect of the assimilation capacity in textile and clothing companies a characterization in a multiple case study

Bernardo De la Gala-Velásquez

Universidad Nacional San Agustín de Arequipa

bdelagala@unsa.edu.pe

Américo Hurtado-Palomino

Universidad Nacional San Agustín de Arequipa

ahurtado@unsa.edu.pe

Angela Arredondo-Salas

Universidad Nacional San Agustín de Arequipa

aarredondos@unsa.edu.pe

https://doi.org/10.18800/360gestion.202106.005

RCG. 20210605

La competitividad y el dinamismo de la industria textil exigen a las organizaciones desarrollar diversas estrategias para mejorar su crecimiento en el mercado. En este contexto, el capital relacional y la capacidad de asimilación del conocimiento juegan un rol importante para el crecimiento. El objetivo del estudio es analizar el efecto indirecto de la capacidad de asimilación en la relación entre capital relacional y crecimiento empresarial. La investigación se realizó sobre una muestra de 131 empresas textiles y de confecciones en Arequipa, mientras que para el análisis estadístico se aplicaron ecuaciones estructurales mediante mínimos cuadrados parciales (PLS). Del análisis, se concluye que el capital relacional tiene un efecto positivo en el crecimiento empresarial y que, además, la capacidad de asimilación del conocimiento tiene un rol mediador en la relación. Estos resultados contribuyen al desarrollo teórico y práctico de las empresas textiles.

Palabras clave: capacidad de asimilación, capital social relacional, crecimiento empresarial, empresa textil

The competitiveness and dynamism of the textile industry requires organisations to develop various strategies to improve their growth in the market. In this context, relational capital and the ability to assimilate knowledge play an important role for growth. The objective of this study is to analyse the indirect effect of assimilation capacity on the relationship between relational capital and business growth. The research was carried out on a sample of 131 textile and garment companies from Arequipa, using partial least squares (PLS) structural equations for the statistical analysis. From the analysis, it is concluded that relational capital has a positive effect on business growth and that, in addition, the capacity to assimilate knowledge has a mediating role in the relationship. These results contribute to the theoretical and practical development of textile companies.

Keywords: assimilative capacity, relational capital, business growth, textile

1. Introducción

El incremento de la competitividad y los desafíos por lograr la sostenibilidad de las micro y pequeñas empresas de la industria textil exigen desarrollar diversas estrategias empresariales operativas y de gestión, aprovechando sus recursos y capacidades (Israel & Hitzeroth, 2018; Bunclark & Barcellos-Paula, 2021). En este contexto, el capital relacional y la capacidad de asimilación del conocimiento se convierten en factores clave del éxito para el crecimiento de las organizaciones.

En el Perú, el sector textil es una de las principales industrias no extractivas, pues contribuye con el 1,3 % del producto bruto interno (PBI) (Cortez et al., 2020) y representa el 13,30 % de la producción manufacturera (Andrade et al., 2019). Además, crea un aproximado de 412 000 empleos directos e indirectos en toda la población económicamente activa, según el Ministerio de la Producción del Perú. La actividad manufacturera de la industria textil y dedicada a las confecciones tradicionalmente se ha concentrado en Lima (Produce, 2015). Mientras tanto, Arequipa es considerada como la segunda ciudad con mayor número de micro y pequeñas empresas textiles del país, resaltando su importancia en la generación de empleo y para el dinamismo económico en la zona sur del Perú (Ødegaard, 2017). La cantidad de empresas activas que conforman el tejido empresarial permite inferir la potencialidad para desarrollar un clúster y generar competitividad regional a través de este sector económico.

Al revisar la literatura, se han identificado pocos estudios sobre la gestión empresarial en la industria textil del Perú (Ødegaard, 2017; Andrade et al., 2019; Bunclark & Barcellos-Paula, 2021). Además, la industria textil ha experimentado los cambios de la competencia global, así como el dinamismo tecnológico y del mercado, lo que exige desarrollar diversas estrategias empresariales para mantenerse y alcanzar un mayor crecimiento en el mercado, especialmente a las empresas localizadas en zonas estratégicas de desarrollo económico regional (Ødegaard, 2017; Israel & Hitzeroth, 2018). Este escenario ha motivado a explorar las capacidades relacionales de las empresas vinculadas a las redes de contacto con clientes, proveedores y competidores que favorezcan el crecimiento empresarial (Partanen et al., 2008); y, por otro lado, a conocer el efecto directo e indirecto de la capacidad de asimilación del conocimiento en el desarrollo de nuevos productos y servicios (Jeong et al., 2019). Por tanto, el capital relacional y la capacidad de asimilación se convierten en un antecedente para el crecimiento empresarial.

Los estudios previos sostienen los vínculos teóricos y prácticos entre el capital relacional y el crecimiento empresarial en diferentes sectores económicos (Arshad & Arshad, 2019; Expósito-Langa et al., 2015; Martins, 2016). En la industria manufacturera existen estudios cercanos que analizan el capital relacional con el resultado empresarial (Partanen et al., 2008; Yu & Huo, 2019; Yu et al., 2021). Asimismo, en las empresas textiles se han identificado las investigaciones de Murale et al. (2018) y Mubarik et al. (2019); no obstante, quedan vacíos en la literatura sobre los efectos indirectos de los factores internos y externos (Safrida et al., 2020). En esta línea, la capacidad de asimilación puede ser el camino que mejorará el crecimiento empresarial por su alto potencial de análisis, procesamiento, interpretación y comprensión del conocimiento adquirido en un entorno dinámico. Esta disyuntiva nos lleva a formular la siguiente pregunta de investigación: ¿cuál es el efecto mediador de la capacidad de asimilación en la relación entre el capital social relacional y el crecimiento empresarial de las empresas textiles?

En resumen, el objetivo de la investigación es analizar el efecto mediador de la capacidad de asimilación en la relación entre el capital relacional y el crecimiento empresarial de las empresas textiles. Con los resultados de la investigación se pretende contribuir a profundizar y ampliar la base teórica de la conexión entre el capital relacional y el rendimiento empresarial. Además, el trabajo busca aportar una mejor comprensión del efecto indirecto de la capacidad de asimilación de las empresas textiles. En cuanto a la contribución práctica, busca comprender la importancia del capital relacional y la capacidad de asimilación como determinantes directos e indirectos del crecimiento empresarial para utilizar óptimamente los recursos y capacidades organizacionales.

Este trabajo de investigación inicia con esta introducción y prosigue con el desarrollo del marco teórico y las hipótesis, donde se explican las bases teóricas y relaciones entre las variables de estudio. A continuación, se describe la metodología utilizada. Finalmente, se presentan los resultados, la discusión y las conclusiones.

2. Revisión de teoría e hipótesis

2.1. Crecimiento empresarial

A lo largo del desarrollo de la literatura, el crecimiento empresarial fue estudiado desde diferentes enfoques: estocástico, descriptivo, evolutivo, de recursos y capacidades, de aprendizaje y determinista (Dobbs & Hamilton, 2007). En este trabajo se analiza el crecimiento empresarial bajo el enfoque de la teoría de los recursos y las capacidades (Penrose, 1959), bastante estudiado en el ámbito de la gestión empresarial por su contribución a la ventaja competitiva y sostenibilidad de los negocios en entornos dinámicos (Kor & Mahoney, 2004).

Posteriormente, el crecimiento empresarial ha sido estudiado en diferentes ámbitos organizacionales, generándose contribuciones teóricas y empíricas (Miroshnychenko et al., 2021). Gielnik et al. (2017) consideran que el crecimiento de las empresas está caracterizado por la diversidad conceptual, complejidad y multidimensionalidad. Esta diversidad conceptual se produce por los diferentes enfoques e indicadores utilizados para su medición (Dobbs & Hamilton, 2007). En esta línea, García-Villaverde et al. (2014) sostienen que el crecimiento empresarial se entiende como el incremento de la cuota de mercado y el crecimiento de las ventas. Por otro lado, en la práctica empresarial, el crecimiento empresarial es el reflejo o resultado de las acciones emprendedoras.

2.2. Capital relacional

El capital relacional nace como una dimensión de la teoría del capital social y (Nahapiet & Ghoshal, 1998), desde entonces, ha tenido una amplia aceptación en el campo empresarial. Rodrigo-Alarcón et al. (2014) sostiene que el capital social es el «conjunto de relaciones entre individuos y organizaciones que facilitan la acción y ofrecen oportunidades a los miembros de una red social» (p. 133). Asimismo, Nahapiet y Ghoshal (1998) plantean tres dimensiones: estructural, relacional y cognitiva, que miden el capital social. Para este estudio se ha tomado la dimensión del capital relacional, que se caracteriza por el respeto, confianza, amistad y confiabilidad con la red de relaciones personales u organizacionales (García-Villaverde et al., 2010; Rodrigo-Alarcón et al., 2014). De igual manera, García-Villaverde et al. (2018) considera que el capital relacional se centra en la motivación existente para interactuar e intercambiar información entre las empresas.

2.3. Capacidad de asimilación

Los antecedentes de la literatura sobre la capacidad de absorción han tomado relevancia en el ámbito académico y empresarial. Esta teoría fue estudiada con diferentes dimensiones, como las de capacidad de adquisición, asimilación del conocimiento, transformación y explotación (Cohen & Levinthal, 1990). En relación a la capacidad de asimilación del conocimiento, Rodrigo-Alarcón (2013) sostiene que esta es entendida como «las rutinas y procesos de la organización que le permiten analizar, procesar, interpretar y comprender la información obtenida del exterior» (p. 157). Es decir, las organizaciones pueden adquirir conocimientos externos que luego deben ser asimilados o interiorizados porque, de lo contrario, no representarían ningún beneficio para la misma (García-Villaverde et al., 2014).

2.4. Capital relacional y crecimiento empresarial

La interacción constante de información entre las empresas y su entorno exige establecer relaciones para adquirir, asimilar, transformar y explotar los conocimientos esenciales en beneficio de las organizaciones (Murale et al., 2018). En la industria manufacturera, Yu y Huo (2019) examinan el capital relacional, la integración de la calidad y el desempeño operativo, concluyendo que el capital relacional tiene un efecto positivo sobre el desempeño operativo, mientras que la integración de la calidad tiene un rol mediador total. Posteriormente, Yu et al. (2021) han concluido que el capital relacional de proveedores y clientes mejora el desempeño financiero a través de la gestión logística verde. Asimismo, Prajogo et al. (2021) sostienen que las organizaciones pueden tener beneficios significativos si las empresas construyen colaboraciones estratégicas. Además, se infiere que el capital relacional, a través del compromiso y la confianza, contribuye en las colaboraciones estratégicas y el rendimiento de las empresas manufactureras.

Sin embargo, existe escasa literatura que vincule el capital relacional con el crecimiento empresarial en empresas textiles y dedicadas a las confecciones, aunque sí hay estudios muy cercanos. Por ejemplo, Mubarik et al. (2019) analizan el capital relacional en una cadena de suministro basándose en los proveedores para mejorar el desempeño logístico de una empresa del sector textil, donde los resultados alcanzados sostienen una relación positiva y significativa. Asimismo, Murale et al. (2018) estudian el capital relacional y el desempeño empresarial en la industria textil de la India, donde se concluye la relación positiva entre las variables.

Concretamente, es natural que las empresas establecidas en un sector económico maduro, como el textil, establezcan una red de relaciones personales e interorganizacionales con el resto de los agentes, generando respeto, confianza, amistad y confiabilidad (Murale et al., 2018), lo que permite alcanzar mejores resultados de crecimiento empresarial a través del incremento de la cuota de mercado y el crecimiento de las ventas. Después de revisar los diferentes argumentos, proponemos la siguiente hipótesis de investigación:

H1: el capital relacional tiene una influencia positiva en el crecimiento empresarial.

2.5. Efecto indirecto de la capacidad de asimilación

El dinamismo del mercado ha introducido el término «coopetencia» en el ámbito de la gestión empresarial, lo que lleva a pensar que las empresas por sí solas no pueden crear todos los recursos y capacidades para prosperar y crecer (Yoo et al., 2016). En ese contexto, es necesario analizar la interacción del capital relacional y la capacidad de asimilación. Asimismo, el desglose de la capacidad de absorción en dimensiones presenta una buena oportunidad para analizar con mayor detalle la contribución de cada dimensión al crecimiento empresarial.

Los estudios previos consideran que la capacidad de absorción puede permitir un mejor resultado comercial a partir de la red de relaciones de una empresa (Hughes et al., 2014). Por su parte, Debrulle et al. (2013) estudian la conexión entre el capital social y la capacidad de absorción a través de sus dimensiones, concluyendo que el capital social está relacionado positivamente con la capacidad de las empresas para adquirir, asimilar y explotar información externa. De estos resultados se infiere que existe relación entre el capital social relacional y la capacidad de asimilación del conocimiento.

En cuanto a la relación entre la capacidad de asimilación del conocimiento y el crecimiento empresarial, se han encontrado investigaciones que analizan la capacidad de absorción como una variable de segundo orden, de forma directa o indirecta. En esta línea, Kohtamäki et al. (2019) estudian el efecto moderador de la capacidad de absorción en la relación entre la orientación emprendedora y el crecimiento empresarial. Las conclusiones más relevantes del estudio sostienen que los «procesos y rutinas […] facilitan la adquisición, asimilación, transformación y explotación» (p. 102), y tienen un efecto indirecto en el crecimiento de las ventas. Por otro lado, Liu et al. (2018) examinan la relación entre la capacidad de absorción y el desempeño empresarial, con efectos indirectos sobre la innovación y la personalización en masa, de cuyos resultados se puede inferir que la capacidad de absorción mejora directamente el desempeño empresarial. Además, Camisón y Forés (2010) sostienen que la capacidad de asimilación del conocimiento se convierte en un factor clave para el desarrollo de nuevos productos, la adaptación al entorno y el crecimiento empresarial. A partir de estos argumentos, se ha planteado la siguiente hipótesis de investigación:

H2: el capital relacional tiene una influencia indirecta y positiva a través de la capacidad de asimilación en el crecimiento empresarial.

Figura 1. Modelo teórico de estudio

Fuente: elaboración propia.

La figura 1 explica el modelo teórico de investigación, donde H1 (+) representa la influencia directa del capital social relacional y el crecimiento empresarial. La hipótesis H2 (+), por su parte, representa el efecto indirecto del capital social relacional en el crecimiento empresarial a través de la capacidad de asimilación.

3. Metodología

3.1. Población y muestra

Según la Superintendencia de Administración Tributaria del Perú (Sunat) (2020), existen 10 633 empresas activas del sector textil y confecciones, de las cuales aproximadamente 508 corresponden a dicho sector en la región Arequipa (ver figura 2).

Figura 2. Empresas activas del sector textil y confecciones

Fuente: elaborado a partir de información de la Sunat (2020) obtenida mediante una solicitud de acceso a la información pública.

La figura 2 muestra la cantidad de empresas del sector textil y confecciones activas en el Perú. Asimismo, destaca Lima, que concentra el 79,96 % de las empresas; seguida por la región Arequipa, que representa el 4,78 %. Luego, destaca la contribución de la región Puno (2,04 %) y de la provincia constitucional del Callao (2,22 %).

Tabla 1. Empresas registradas en la Sunat - región Arequipa

Descripción	Número de empresas	Porcentaje
Activo	508	37,8 %
Baja de oficio	720	53,6 %
Baja definitiva	20	1,5 %
Baja múltiple de inscripción	3	0,2 %
Baja provisional por oficio	9	0,7 %
Suspensión temporal	83	6,2 %
Total	1343	100 %

Fuente: elaborado a partir de información de la Sunat (2020) obtenida mediante una solicitud de acceso a la información pública.

La tabla 1 muestra 1343 empresas registradas en la Sunat para la región Arequipa; sin embargo, solo el 37,8 % representa a las empresas activas a enero del 2020. Asimismo, el 53,6 % de las empresas tiene baja de oficio, mientras que un 6,2 % tiene suspensión temporal. En general, se infiere que el 62,2 % de las empresas constituidas y registradas han fracasado por diversas razones.

Para los propósitos de este estudio, excluimos a las empresas con menos de un año, dado que necesitan ese periodo de tiempo para desarrollar relaciones interorganizacionales y otras capacidades. Después de aplicar los filtros correspondientes, se cuenta con una población de 418 empresas. Luego, se utilizó un muestreo por conveniencia debido a que no todas las empresas estaban dispuestas a participar en el estudio, obteniendo una muestra de 131 empresas, que representan el 31,34 % de la población total. Se administró una encuesta estructurada en cuatro secciones: la primera sección recopilaba datos sobre las variables de control; la segunda sección, sobre capital relacional; la tercera, sobre capacidad de asimilación; y la última, sobre el crecimiento empresarial.

Para valorar el tamaño de la muestra y la potencia estadística, se realizó un análisis de tamaño muestral con el software Gpower 3.1 en el que se utilizó el test estadístico de regresión lineal múltiple con un tamaño de efecto medio de 0,15, un α de 0,05 y una potencia estadística de 0,95. Así, se obtuvo un tamaño de muestra de 129 encuestas para cuatro predictores, que son el número máximo dentro del modelo. Sin embargo, con el mismo efecto medio y una potencia estadística de 0,8, que suele ser la más utilizada (Cepeda et al., 2017), se obtuvo un tamaño de muestra de 85 encuestas, cantidad mucho menor a la trabajada en el análisis del estudio.

3.2. Medidas

Las escalas utilizadas para medir las variables se adaptaron de estudios previos, como producto de la revisión de la literatura. Cada uno de los ítems se midió en una escala tipo Likert de 7 puntos, donde 1 representa «muy en desacuerdo» y 7 equivale a «muy de acuerdo». Todos los ítems utilizados en el cuestionario se incluyen en el apéndice.

Capital social relacional: se caracteriza por el respeto, confianza, amistad y confiabilidad con la red de relaciones personales u organizacionales (García-Villaverde et al., 2010; Rodrigo-Alarcón et al., 2014; Rodrigo-Alarcón, 2013). Para medir esta variable fueron utilizados cuatro ítems, ampliamente aplicados en trabajos previos (García-Villaverde et al., 2010; Rodrigo-Alarcón et al., 2018). Cabe indicar que en el apéndice se encuentran adjuntos los ítems de la investigación.
Capacidad de asimilación del conocimiento: en la literatura se han identificado diversos instrumentos que analizan esta dimensión. Para el presente estudio se adaptó el instrumento validado por Flatten et al. (2011), desarrollado a partir del análisis de varios artículos publicados en revistas relevantes y ampliamente aceptado en la literatura (García-Villaverde et al., 2018; Parra-Requena et al., 2015).
Crecimiento empresarial: el crecimiento es el resultado de las diversas estrategias desarrolladas por la organización para el incremento de la cuota de mercado y crecimiento de las ventas. El instrumento recoge información bajo una escala subjetiva ampliamente utilizada en estudios previos (García-Villaverde et al., 2014). Además, se ha recogido la valoración dada por los gerentes y/o administradores sobre la importancia y la satisfacción de los resultados alcanzados. Para esta variable se ha optado por las medidas propuestas por Rodrigo-Alarcón (2013). Los ítems se pueden observar en el apéndice.

3.3. Variables de control

En el estudio se ha considerado como variables de control el tamaño de la empresa y la municipalidad en la que están ubicadas las empresas textiles. Ambas variables tienen una relación significativa con el crecimiento empresarial con coeficientes path de 0,104** y −0,146**, respectivamente. De acuerdo con Hjalager (2010), las municipalidades son espacios donde se acumulan competencias y conocimientos únicos e inimitables para el desarrollo de productos y servicios, generando un mayor crecimiento empresarial por las características del mercado y la cercanía a los recursos. Por otra parte, el tamaño de las empresas caracterizado por el número de trabajadores (Rodrigo-Alarcón et al., 2020) sugiere, además, que a mayor tamaño existe un mayor crecimiento empresarial.

3.4. Procedimiento y técnicas de análisis

El recojo de la información se realizó de manera personal con los directivos de las empresas del sector textil en la región Arequipa mediante un cuestionario de once ítems, cinco de ellos correspondientes al capital social relacional, cuatro a la capacidad de asimilación del conocimiento y dos a la variable crecimiento empresarial. Esta información fue analizada con el modelamiento de ecuaciones estructurales (SEM) basadas en la varianza y aplicando la técnica de mínimos cuadrados parciales (PLS), muy utilizada en investigaciones de ciencias sociales (Chin, 1998).

De acuerdo a Hair et al. (2019) los investigadores deben utilizar PLS-SEM cuando el modelo estructural es complejo y con muchas construcciones, y además sirven para explorar extensiones teóricas de las variables ya establecidas. El presente estudio tiene tres variables donde se muestran relaciones directas e indirectas que tratan de explorar extensiones teóricas del capital relacional y la capacidad de asimilación, y cómo se relacionan con el crecimiento empresarial.

Igualmente, existen dos enfoques clásicos para evaluar las relaciones que aparecen en un modelo SEM (Hair et al., 2019). Por un lado, el CB-SEM analiza las variables latentes como modelos de factor común, y es un enfoque muy difundido y utilizado para confirmar teorías. Por otro, el PLS-SEM utiliza compuestos ponderados de los indicadores relacionados con cada constructo (Hair et al., 2017), motivo por el que constituye un enfoque basado en compuestos. Además, es adecuado cuando la finalidad del estudio es la explicación de los constructos (Rigdon, 2012).

El análisis se realizó utilizando el software de ecuaciones estructurales PLS Smart, versión 3.3.3, que ha demostrado eficacia cuando las investigaciones en ciencias sociales contrastan modelos complejos (Avkiram, 2018). Además, se ha constatado que este programa tiene altos niveles de potencia estadística con marcos muestrales pequeños, siendo muy bondadoso en sus resultados con muestras grandes. Por otro parte, en el estudio se utiliza el modelo de compuestos, que son calculados mediante un algoritmo que se obtiene de una combinación lineal de diversos indicadores, los cuales son valorados mediante una serie de pesos, multiplicados por sus observaciones asociadas a las variables y, posteriormente, sumados. Además, el valor compuesto es calculado para cada uno de los encuestados de la muestra (Hair et al., 2017).

La modelización de ecuaciones estructurales con PLS-SEM tiene dos elementos. El primero es conocido como el modelo de medida, que refleja las relaciones de los constructos con sus indicadores. Este modelo se analiza mediante el de medida de variables latentes exógenas, que valora las relaciones de las variables exógenas con sus indicadores. El otro modelo de medida es el de variables latentes endógenas, que valora las relaciones de las variables endógenas con sus indicadores. El segundo elemento es el modelo estructural, donde se muestran las relaciones entre los constructos (Hair et al., 2019).

En este sentido, la presente investigación tiene compuestos reflectivos, donde las medidas representan los efectos o manifestaciones de un constructo y la causalidad va desde el constructo hacia a sus medidas; y los indicadores deberán de ser altamente correlacionados y pueden ser intercambiables (Hair et al., 2017).

El estudio analizó la información en tres etapas: la primera correspondió a una evaluación descriptiva de las variables de estudio y control; a continuación, se realizó una valoración del modelo de medida con que se evalúa la fiabilidad y validez de las variables, así como la colinealidad en sus indicadores; y, posteriormente, se evaluó el modelo estructural, con el que se estiman las relaciones directas e indirectas mediante el bootstrapping, en función al modelo teórico propuesto de este sistema de ecuaciones (Roldan & Sánchez-Franco, 2012).

4. Resultados

4.1. Resultados descriptivos

Los resultados de la estadística descriptiva describen la media, la desviación estándar, la asimetría, el factor de inflación de la varianza (VIF, por sus siglas en inglés) y las correlaciones de las variables analizadas. En el caso de la asimetría, se observan valores menores a 1, lo que asegura que no existe una asimetría excesiva que produzca sesgos en el análisis. Además, si bien es cierto que existen valores altos en las correlaciones, estas no muestran colinealidad con valores VIF entre 1 y 3 (Hair et al., 2019).

Tabla 2. Análisis descriptivo de las principales variables de control

	Media	SD	Asimetría	VIF	1	2	3	4	5
1. Tamaño	6,618	4,187	2,46	1,01	-
2. Municipalidad	3,794	2,326	0,801	1,20	−0,174*	-
3. Capital relacional	5,176	0,925	-0,013	1,36	−0,037	−0,172*	-
4. Asimilación del conocimiento	4,96	0,924	0,001	1,50	0,165	−0,297**	0,494**	-
5. Crecimiento empresarial	29,13	10,09	0,201		0,153	−0,341**	0,593**	0,510**	-

Fuente: elaboración propia.

4.2. Evaluación del modelo de medida

La fiabilidad y validez de las variables son el principal objetivo que se persigue en un modelo de medida. En esta investigación, la fiabilidad ha sido evaluada usando la fiabilidad compuesta y el alfa de Cronbach, y en ambos casos se observan valores > a 0,7 como nivel de aceptación, comprobándose su consistencia interna (Chin, 1998; Fornell & Larcker, 1981). Respecto a la validez convergente, encontramos valores > a 0,5 de varianza media extraída, demostrándose su validez convergente (Fornell & Larcker, 1981). En la validez convergente se utilizaron los criterios de Fornell y Larcker y el hetero-trait mono-trait (HTMT) que se muestran en la tabla 3, donde se aprecia que la diagonal en negrita tiene valores mayores tanto en las filas superiores como inferiores, aceptándose que las variables tienen una validez discriminante.

Tabla 3. Análisis de fiabilidad, validez convergente y discriminante de los constructos

	Consistencia interna		Validez convergente	Validez discriminante
	Alpha de Cronbach ˃ 0,7	Fiabilidad compuesta ˃ 0,7	AVE ˃ 0,5	1	2	3
1. Capacidad de asimilación del conocimiento	0,722	0,826	0,543	0,74	0,67	0,67
2. Capital social relacional	0,755	0,843	0,578	0,51	0,76	0,75
3. Crecimiento empresarial	0,826	0,92	0,852	0,54	0,62	0,92

Nota: los valores en cursiva y negrita en diagonal hacia abajo corresponden al análisis de validez convergente de Fornell y Larcker; los valores por encima de esa diagonal corresponden al análisis hetero-trait mono-trait (Henseler et al., 2015).

Fuente: elaboración propia.

En la tabla 4 se muestra el análisis de los indicadores de las variables en estudio, observándose una valoración descriptiva mediante la media y la desviación estándar; además, la validez discriminante a nivel de indicadores muestra valores «t» superiores al nivel requerido y el análisis de cargas cruzadas es > a 0,7 (Carmines, 1979). En cuanto al análisis de colinealidad, se muestran valores mayores a 3,3 (Roberts & Thatcher, 2009).

Finalmente, respecto a la validez discriminante y de colinealidad a nivel de indicadores, podemos señalar —a manera de resumen— que todos los indicadores muestran valores mayores a los niveles de aceptación requeridos para este tipo de estudio.

Tabla 4. Análisis de fiabilidad de los indicadores, validez discriminante y colinealidad

	Descriptivos		Validez discriminante		Colinealidad
	Media	Desviación estándar	«t»	Cargas cruzadas > 0,7	VIF ≤ 3,3
Capacidad de asimilación
Ítem 1	4,885	1,322	7,317	0,725	1,471
Ítem 2	4,954	1,306	8,362	0,753	1,388
Ítem 3	5,137	1,195	18,635	0,797	1,408
Ítem 4	5,863	1,175	8,405	0,666	1,287
Capital relacional
Ítem 1	4,763	1,233	7,206	0,551	1,216
Ítem 2	5,595	1,245	22,587	0,806	1,607
Ítem 3	5,244	1,342	19,868	0,849	1,778
Ítem 4	5,099	1,051	21,264	0,800	1,561
Crecimiento empresarial
Ítem 1	27,840	10,670	76,206	0,925	1,981
Ítem 2	30,427	11,195	51,606	0,921	1,981

Fuente: elaboración propia.

4.3. Evaluación del modelo estructural

Las relaciones sugeridas en el modelo teórico han sido valoradas en esta parte de la investigación según la metodología propuesta en el modelamiento de ecuaciones estructurales. Siguiendo a Hair et al. (2017), los modelos estructurales se enfocan en evaluar las relaciones propuestas en el modelo teórico, sean estas directas o indirectas; sin embargo, para realizar esta evaluación se requiere la aceptación del modelo de medida como paso previo a este análisis.

Si bien es cierto que existe solo un modelo estructural para una mejor comprensión del modelo de relaciones indirectas, en un primer momento se ha analizado la relación directa del capital relacional con el crecimiento empresarial; y, luego, se valoró la relación mediadora de la capacidad de asimilación. Los resultados confirman un incremento en el coeficiente de determinación. A continuación, se explica el modelo estructural.

Los resultados de la tabla 5 expresan la relación directa positiva y significativa del capital relacional en el crecimiento empresarial, mostrándonos un efecto directo de 0,560 con un «t» valor de 10,973***, confirmando la influencia que tiene el capital relacional en el crecimiento empresarial. Además, en la tabla 6 encontramos un coeficiente de determinación (R² = 0,430***) que es muy significativo, determinándose un alto nivel de influencia del capital relacional en el crecimiento empresarial.

Tabla 5. Análisis del modelo de relación directa

Relación

Efecto directo

95 % intervalo de confianza

«t» valor

Significancia

(p ˂ 0,05)

Condición

Capital relacional → crecimiento empresarial

0,560

(0,485 - 0,654)

10,973

0,000

Significativa

Fuente: elaboración propia.

Los resultados sugieren aceptar la hipótesis H1, con la que se propuso que el capital relacional tiene una influencia directa y positiva en el crecimiento empresarial.

En un segundo momento, se valoró la relación indirecta de la variable asimilación del conocimiento en la relación entre el capital relacional y el crecimiento empresarial. En este sentido, Nitzl et al. (2016) sustentan que la esencia del análisis mediador es la secuencia de relaciones, donde una variable antecedente afecta a otra variable mediadora que después afecta a la variable dependiente; lo que ayuda a explicar cómo ciertos factores impulsan o suprimen una relación directa entre variables. Además, explica que ocurra una mediación parcial cuando el efecto indirecto de la variable mediadora es significativo, así como el efecto directo del antecedente; que se tenga una mediación parcial complementaria si su coeficiente es positivo; y que se tenga mediación parcial competitiva en el caso de que sea negativo.

Los resultados estadísticos demuestran que esta relación indirecta es positiva y significativa; es decir, el capital relacional, además de influir directamente en el crecimiento empresarial, influye indirectamente a través de la capacidad de asimilación del conocimiento, y esta relación indirecta genera un mayor efecto en el crecimiento empresarial.

Tabla 6. Análisis del modelo de mediación

Relaciones	Efectos directos	95 % intervalo de confianza	«t» valor	Significancia (p ˂ 0,05)	Condición
Capital relacional → crecimiento empresarial	0,508	(0,405 - 0,621)	7,685	0,000	Significativa
Capacidad de asimilación → crecimiento empresarial	0,237	(0,080 - 0,376)	2,601	0,005	Significativa
	Efectos indirectos	95 % intervalo de confianza	«t» valor	Significancia (p ˂ 0,05)	Condición
Capital relacional → capacidad de asimilación → crecimiento empresarial	0,120	(0,040 - 0,199)	2,461	0,007	Mediación complementaria

Fuente: elaboración propia.

La tabla 6 nos muestra que el modelo estimado, donde las relaciones directas para el capital relacional y la capacidad de asimilación tienen relaciones positivas y significativas con coeficientes de regresión de 0,508*** y 0,237**, y valores «t» de 7,685*** y 2,601**, respectivamente, demuestra su alto nivel de explicación sobre el crecimiento empresarial. Además, la relación indirecta que tiene el capital relacional a través de la capacidad de asimilación presenta un coeficiente de regresión de 0,120** con un valor «t» de 2,461**, mostrando una influencia indirecta positiva y significativa.

Los datos nos ayudan a identificar una mediación complementaria dado que la capacidad de asimilación del conocimiento influye positivamente en el crecimiento empresarial. Por otro lado, todo el modelo tiene un coeficiente de determinación (R² = 0,463***), confirmando un incremento de 6,97 % en la influencia sobre el crecimiento empresarial, en comparación a la valoración anterior (relación directa).

La evaluación del modelo estructural nos permite aceptar la hipótesis H2, la cual formuló que el capital relacional tiene una influencia indirecta y positiva en el crecimiento empresarial a través de la capacidad de asimilación.

Tabla 7. Resumen del modelo de investigación

Variable dependiente: crecimiento empresarial
	Directa	Mediación
Capital relacional	0,560***	0,508***
Capacidad de asimilación		0,237**
Mediación Capital relacional → capacidad de asimilación del conocimiento → crecimiento empresarial		0,120**
Tamaño	0,124**	0,104**
Municipalidad	−0,208***	−0,146**
R² ajustada	0,433***	0,463***
Cambio en R² ajustada		0,030***
sig ≤ 0,05; * sig ≤ 0,01; ***sig ≤ 0,001

Fuente: elaboración propia.

En la tabla 7 y la figura 3 se observan los resultados globales de los modelos. En estas se puede apreciar y comparar los coeficientes de determinación de ambos modelos con un incremento del 6,97 % en el grado de influencia de la mediación sobre el modelo de relación directa.

Figura 3. Resultados del modelo

Fuente: elaboración propia.

5. Discusión de resultados

La presente investigación tiene como objetivo determinar el efecto indirecto de la capacidad de asimilación en la relación entre el capital relacional y el crecimiento empresarial de las empresas textiles. Después de someter los datos a las diferentes pruebas estadísticas, se ha identificado interesantes aportes teórico y empíricos acerca de estas relaciones, las cuales serán de gran utilidad en el ámbito académico y en la práctica empresarial.

Por un lado, se ha logrado identificar que el capital relacional es un factor determinante para el crecimiento empresarial, caracterizado por el respeto y la confianza, amistad y confiabilidad que se da entre las relaciones de las organizaciones y personas (Murale et al., 2018; Yu & Huo, 2019; Mubarik et al., 2019; Yu et al., 2021). Además, las relaciones personales se dan con mayor énfasis en pequeños negocios, principal característica de la población en estudio (Ødegaard, 2017), lo que demuestra que dicho rasgo está altamente relacionado con el crecimiento empresarial a través del crecimiento de las ventas y la participación del mercado (Dobbs & Hamilton, 2007; García-Villaverde et al. 2014); y que las relaciones personales, el respeto y la confianza crean un ambiente adecuado para hacer negocios.

Por otro lado, la capacidad de asimilación del conocimiento, que usualmente ha sido analizada como una dimensión de la capacidad de absorción, está caracterizada por el proceso de análisis, interpretación y comprensión del conocimiento externo a la empresa (Rodrigo-Alarcón, 2013), el cual luego pasa a ser absorbido por la organización en sus rutinas de trabajo. En este sentido, la capacidad de asimilación del conocimiento se convierte en un factor clave al servir de puente entre las relaciones personales e interorganizacionales, permitiendo adquirir el conocimiento externo a la organización; y, si este se asimila de manera adecuada, contribuye al crecimiento empresarial. Cabe añadir que los resultados del estudio confirman las investigaciones realizadas anteriormente (Debrulle et al., 2013; Hughes et al., 2014; Kohtamäki et al., 2019).

En concreto, encontramos que el capital relacional influye en el crecimiento empresarial y que este se ve incrementado cuando esta relación se realiza a través de la capacidad de asimilación del conocimiento.

6. Conclusiones

La literatura revisada nos dio a conocer que parte de los trabajos de investigación se han centrado en analizar de manera dimensional las variables de capital social y capacidad de absorción, dentro de las cuales se encuentran las variables en estudio como dimensiones. Como primera contribución del trabajo, se demostró empíricamente que existe una relación directa entre el capital relacional y el crecimiento empresarial; es decir, el capital relacional juega un rol importante en el crecimiento empresarial, sugiriendo que la confianza, amistad y respeto promueven mejores vínculos comerciales y de cooperación.

Segundo, se determinó que el rol de la capacidad de asimilación del conocimiento, además de influenciar directamente en el crecimiento empresarial, sirve como medio a través del cual el capital relacional incrementa su influencia en el crecimiento empresarial a partir del conocimiento adquirido externamente de las personas y organizaciones del microentorno competitivo, que al ser asimilado a través de innovaciones, asegura el crecimiento empresarial. En otras palabras, a mayor asimilación del conocimiento interno y externo se tendrá mejores resultados.

Además, como una implicancia teórica y práctica, se sugiere que estas relaciones deben darse de manera sincrónica para aprovechar la sinergia de estas variables. En concreto, los gerentes de las empresas del sector textil deben de fomentar relaciones con sus clientes, proveedores y stakeholders en un ambiente de confianza, amistad y respeto. Este entorno de relaciones virtuosas ayudará a las organizaciones a asimilar el conocimiento existente, interno y externo, al promover su análisis, procesamiento, comprensión. Además, este conocimiento se verá reflejado en el desarrollo de nuevos procesos y productos con los cuales se sustenta el crecimiento empresarial.

A pesar de las previsiones tomadas en el desarrollo de la investigación, no está libre de limitaciones; y, si bien es cierto que se han realizado pruebas para validar las escalas utilizadas, es posible que no se hayan eliminado posibles sesgos. Otra limitación es el espacio del estudio: las micro y pequeñas empresas de la región Arequipa, en Perú, aspecto que podría limitar la generalización de los resultados. Sin embargo, cabe señalar que estos sí podrían validarse en otros países en desarrollo.

Se recomienda que a futuro se realicen estudios más detallados de las diferentes dimensiones del capital social y la capacidad de absorción, con el objeto de que actúen de manera indirecta y favorezcan el desarrollo empresarial.

Apéndice

Tabla 8. Escala de medición del capital relacional

Ítems	1 = totalmente en desacuerdo 7 = totalmente de acuerdo
Tenemos relaciones estrechas y personales con nuestros contactos	1	2	3	4	5	6	7
Las relaciones con nuestros contactos se caracterizan por un respeto mutuo	1	2	3	4	5	6	7
Las relaciones con nuestros contactos se caracterizan por una confianza mutua	1	2	3	4	5	6	7
Las relaciones con nuestros contactos se caracterizan por una alta reciprocidad	1	2	3	4	5	6	7

Fuente: adaptado de García-Villaverde et al. (201) y Rodrigo-Alarcón et al. (2018).

Tabla 9. Escala de medición de la capacidad de absorción

Por favor, indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones referidas a las capacidades de su empresa	1 = totalmente en desacuerdo 7 = totalmente de acuerdo
En nuestra empresa las ideas y conceptos son comunicados entre los departamentos	1	2	3	4	5	6	7
Nuestros directivos hacen hincapié en el apoyo interdepartamental para resolver los problemas	1	2	3	4	5	6	7
En nuestra empresa hay un flujo rápido de información; por ejemplo, si un departamento obtiene información importante, la comunica inmediatamente a todos los demás	1	2	3	4	5	6	7
Nuestros directivos piden reuniones interdepartamentales periódicas para intercambiar nuevos desarrollos, problemas y logros	1	2	3	4	5	6	7

Fuente: adaptado de García-Villaverde et al. (2018) y Parra-Requena et al. (2015).

Tabla 10. Escala de medición del resultado empresarial

Ítems	Importancia							Satisfacción
(RE3) Cuota de mercado	1	2	3	4	5	6	7	1	2	3	4	5	6	7
(RE4) Crecimiento de ventas	1	2	3	4	5	6	7	1	2	3	4	5	6	7

Fuente: adaptado de García-Villaverde et al. (2014).

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Fecha de recepción: 14 de diciembre de 2020

Fecha de aprobación: 2 de agosto de 2021

Fecha de publicación: 20 de setiembre de 2021

El discurso colonialista en la internacionalización y sostenibilidad: una mirada desde América Latina

The colonialist discourse on internationalization and sustainability: A look from Latin America

Ana Maria Gomez-Trujillo

Ceipa Business School

ana.gomez@ceipa.edu.co

https://doi.org/10.18800/360gestion.202106.006

RCG. 20210606

El presente artículo busca mostrar los procesos de internacionalización y la implementación de prácticas de sostenibilidad como manifestaciones de colonialismo aplicadas en el contexto latinoamericano que no se ajustan a sus realidades locales. Se resalta la necesidad de abordar estos conceptos desde una mirada propia, local y que tenga en cuenta las singularidades de los problemas de la organización desde la realidad latinoamericana. Así, la internacionalización puede ser concebida de manera que promueva un desarrollo sostenible regional de los llamados países del sur y disminuya la relación de dependencia respecto de la hegemonía del norte, para lo cual se hace necesaria la creación de teorías que tengan en cuenta las particularidades de las empresas de la periferia y resalten sus diferencias con las pertenecientes a las grandes y tradicionales potencias mundiales.

Palabras clave: internacionalización, sostenibilidad, discurso colonialista, colonialidad, colonialismo

This article seeks to show the internationalization process and the implementation of sustainability practices as manifestations of colonialism in the Latin American context which are not adjusted to their local realities. The need to address these concepts from a local perspective that takes into account the uniqueness of the organization's problems from the Latin American reality is highlighted. Thus, internationalization can be conceived in a way that promotes sustainable regional development of the so-called southern countries and reduces the dependency relationship with the northern hegemony, for which it is necessary to create theories that take into account the particularities of the periphery companies and highlight their differences with those belonging to the great and traditional world powers.

Keywords: internationalization, sustainability, colonial discourse, coloniality, colonialism

1. Introducción

La colonialidad es un fenómeno poco nombrado e incluso se han ignorado sus efectos en los países «en vías de desarrollo» de América Latina. A través de esta se incorporaron como propios pensamientos y saberes eurocéntricos que son utilizados como herramientas para despojar de su propia identidad a las sociedades dominadas (Correa & Saldarriaga, 2014; Grosfoguel, 2000; Lander, 2000).

En este sentido, el eurocentrismo, impuesto hegemónicamente como perspectiva de conocimiento superior, se presenta como la única alternativa de conocimiento que explica la realidad de estas sociedades latinoamericanas, heredada desde la época de la Conquista; y configura las prácticas sociales, políticas y económicas actuales en América Latina (Amin & Moore, 1989; Morales et al., 2019; Quijano, 2000a).

A partir de allí, las corporaciones han adoptado prácticas que no les son propias y que buscan delimitar su actuar de la misma forma en que lo hacen las corporaciones de los países «desarrollados». Tal es el caso de las estrategias y modos de internacionalización de las empresas de países emergentes o multilatinas, que se definen como «las empresas multinacionales de América Latina» (Cuervo-Cazurra, 2010, p. 16), cuya internacionalización ha sido analizada a partir de teorías desarrolladas en contextos ajenos a sus realidades (Aguilera et al., 2017). Esta situación empieza a ser vista como poco aplicable y poco útil con la aparición de autores como Mathews (2002), quien argumenta que la internacionalización de las empresas multinacionales de mercados emergentes adaptada a su contexto solo puede ser entendida con la creación de nuevos modelos teóricos.

Por otra parte, discursos como los del desarrollo sostenible y las prácticas de sostenibilidad son también heredados de las llamadas «potencias mundiales», tal como ocurre con la elaboración y aplicación de los estándares de la Global Reporting Initiative (GRI), originarios de Holanda, que son presentados como los estándares de sostenibilidad más adoptados a nivel global para la presentación de prácticas de sostenibilidad en las corporaciones. Es más, «el 93% de las 250 corporaciones más grandes del mundo informan sobre su desempeño en materia de sostenibilidad» (GRI, 2019).

Debe cuestionarse entonces si temas como la internacionalización y las prácticas de sostenibilidad de estas empresas de países de economías y mercados emergentes, y más específicamente latinoamericanas, pueden ser analizados de una manera lineal dictada desde el centro hacia la periferia; o si, por el contrario, existe la posibilidad de plantear alternativas distintas con consideraciones más complejas que se ajusten a sus propias realidades y que permitan la liberación del «espejo eurocéntrico donde nuestra imagen es siempre, necesariamente, distorsionada» (Quijano, 2000a, p. 242).

De esta manera, el presente artículo busca mostrar que los modos de expansión, el afán de consolidar procesos de internacionalización y la implementación de prácticas de sostenibilidad empresarial son manifestaciones de colonialidad aplicadas en el contexto latinoamericano que no se ajustan a sus realidades, necesidades y aspiraciones locales.

Para iniciar, se abordará el desarrollo conceptual que incluye asuntos de colonialidad del poder y los relaciona con la internacionalización, medición y estandarización de la sostenibilidad, vistas como mecanismos de dominación por parte de los países desarrollados sobre los subdesarrollados. Seguidamente, se presenta una discusión en la que se abordan asuntos de la decolonialidad en las instituciones con el propósito de hacer un llamado a establecer estrategias de una manera descentralizada. Por último, se rescatarán algunas conclusiones que resaltan la necesidad de abordar estas concepciones desde una mirada propia, local y singular que permita pensar los problemas de la organización desde la realidad latinoamericana.

2. Desarrollo conceptual

2.1. Colonialidad

La aparición del sujeto universal bajo la figura eurocéntrica de hombre blanco, europeo y propietario tiene su fundamento en la época de la Conquista, en la que todo pensar y conocimiento que no proviniera de hombres con estas características era considerado inválido (Bell, 1988; Helms, 1997). Por lo anterior, el racismo aparece como un fenómeno excluyente no solo por color de piel, sino por el propio ser y saber (Correa & Saldarriaga, 2014).

De allí que la colonialidad se haya expandido a todos los ámbitos de lo humano de forma que, por un proceso de transferencia, los dominantes determinan el actuar de los dominados por medio del traspaso de saberes y prácticas de Europa y Estados Unidos a otras regiones del mundo (Smith, 2012). Se evidencia entonces la supremacía del relato generado desde el punto de vista de los dominantes, con base en una manera de pensar que opaca y discrimina los saberes ancestrales de los pueblos latinos (Leonardo, 2004; Wills, 2013).

Como lo indica Quijano, la colonialidad

Es uno de los elementos constitutivos y específicos del patrón mundial de poder capitalista. Se funda en la imposición de una clasificación racial/étnica de la población del mundo como piedra angular de dicho patrón de poder y opera en cada uno de los planos, ámbitos y dimensiones, materiales y subjetivas, de la existencia social cotidiana y a escala societal. Se origina y mundializa a partir de América (2000a, p. 342).

En este sentido, el eurocentrismo propio de este discurso colonial refleja los intereses capitalistas del mundo moderno y su modo de producir conocimiento, que sobrepasa el mundo premoderno, precapitalista o no europeo, catalogado mediante etnias y tribus, a diferencia de los Estado-nación desarrollados en Europa (Taylor, 1992). De allí que la clasificación social de las personas se realice bajo las categorías de género, raza y trabajo (Ammot & Matthaei, 1996), y en torno de dos ejes centrales: el control de la producción de recursos de sobrevivencia social, que contempla aspectos como fuerzas, recursos naturales, y recursos y productos del trabajo; y el control de la reproducción biológica de la especie, que implica el control del sexo (Quijano, 2000b).

Esta clasificación social, que permite naturalizar las relaciones de poder y, por ende, su colonialidad, invadió todas las áreas de la existencia social, dando origen al hegemonismo y la estratificación de sociedades en superiores e inferiores, estas últimas consideradas como «periferia», dependientes de una manera «histórico-estructural» de sus colonizadores, quienes son denominados como «el centro», y lideran y acumulan el beneficio a escala global (Lenski, 2013).

Es de esta manera, como argumenta Quijano, que las sociedades colonizadas son despojadas de «sus saberes intelectuales y de sus medios de expresión exteriorizantes u objetivantes. Fueron reducidos a la condición de gentes rurales e iletradas» (2000b, p. 378). Este despojo de saberes se realiza a partir de un proceso de transculturación, que puede ser descrito como un «conflicto social entre lenguajes y cosmologías en posiciones hegemónicas y subalternas respectivamente» (Mignolo & Schiwy, 2003, p. 21), el cual fue impuesto en los pueblos latinos.

La colonialidad, además, deshumaniza al hombre civilizado, ya que el proceso de colonialidad a nivel personal o empresarial se fundamenta en el desprecio por el otro, en su no reconocimiento y en resaltar su diferencia, haciendo realmente diferente a quien lo aplica. Esta invita, también, a imponer relaciones de dominación y sumisión que generan un sentimiento de inferioridad sobre el oprimido (Lester, 2012).

La batalla decolonial debe establecer un nuevo orden con diferentes formas de vincular el mundo de una manera disruptiva y revolucionaria, generando nuevas identidades; un orden en el que cada forma de organización tenga un acceso equitativo a los recursos para evitar desigualdades entre unos y otros (Tuck & Yang, 2012). En particular, América Latina y sus relaciones dentro del mundo se entienden como un espacio con relaciones donde predomina la colonialidad del poder, lo que explica su realidad bajo la mirada europea, desajustada de su propio contexto. «Debido a ello, los problemas no han podido ser nunca ceñidamente planteados y mucho menos adecuadamente resueltos» (Quijano, 2014, p. 207). En este sentido, se hace necesario que América Latina establezca su identidad alejada del eurocentrismo que no le es propio y que busque la democratización de los recursos de producción; es decir, una redistribución de las relaciones de poder en el Estado que conlleven a su desarrollo continuado (Coronil, 2015).

El «bien vivir» es definido por Quijano como un «complejo de prácticas sociales orientadas a la producción y a la reproducción democráticas de una sociedad democrática, un otro modo de existencia social, con su propio y específico horizonte histórico de sentido, radicalmente alternativos a la Colonialidad» (2014, p. 847) propuesto por «indígenas latinoamericanos». Este modelo se presenta como una alternativa de vida social que responde a la crisis actual del nuevo periodo histórico, caracterizado por problemas de desigualdades desproporcionadas y exclusión, así como de explotación social y de la naturaleza, que ponen en riesgo la reproducción de las condiciones de vida y deben ser superados por medio de la búsqueda de la defensa de la naturaleza y la vida humana frente a toda forma de dominación.

Adicionalmente, se requiere una transformación en el proceso de producción de conocimiento, que debe abarcar desde sus metodologías de investigación hasta la aplicación de este en la organización para lograr una decolonialidad en el conocimiento y en todos los ámbitos de las sociedades. De esta manera, se puede lograr un desarrollo ético e inclusivo enmarcado en un contexto externo al eurocentrista. Para alcanzarlo, es posible acudir a las recomendaciones desarrolladas por Girei (2017), quien argumenta que existen seis temas claves que pueden ser útiles al momento de generar conocimiento con características decoloniales. El primero es el enfoque cualitativo, que incluye también posiciones interpretativas e inductivas que permiten un mayor compromiso con diversos participantes y grupos de análisis. El segundo es la orientación abierta, en respuesta a la investigación empírica y su marco teórico, útil para ampliar las perspectivas y aprender de todas las partes involucradas sin restringir su variedad. El tercer tema es la reflexividad, la misma que invita a reconocer que el conocimiento no es neutro y que no puede ser separado de las circunstancias en las que se produce, donde los intereses y las acciones de los investigadores tienen un impacto en su generación. En cuarto lugar, se menciona el reconocimiento de la blancura y otras asimetrías, que conlleva a una inclusión de otras realidades, contextos, historias y posturas de una manera más amplia, evitando su eliminación en la investigación, como usualmente se hace. El quinto tema es la contextualidad radical, que invita a prestar atención simultánea a las dimensiones históricas del contexto en el que se lleva a cabo la investigación para contrarrestar los enfoques descontextualizados, que tienen efectos perjudiciales en las organizaciones no anglosajonas. Y, finalmente, se encuentra el tema micro/meso/macro, lo que involucra una investigación que se mueve desde lo maso, pasa por lo meso y llega hasta lo micro —y viceversa— para evitar el silenciamiento de perspectivas alternativas y el sostenimiento de desigualdades sociales.

De esta manera, entonces, se podrá alcanzar una decolonialidad de conocimiento, que permita generar nuevas propuestas, miradas y enfoques en los procesos de internacionalización de empresas multilatinas, desarrolladas a partir de sus propias características y contextos; así como la aplicación de prácticas que busquen la protección de los recursos y las especies propias de esta región, alineadas a sus ambientes naturales e institucionales, y considerando sus realidades históricas.

2.2. Internacionalización de empresas de países de economías y mercados emergentes

Las asimetrías de poder y las desigualdades históricas entre los contextos angloamericanos y europeos frente el resto del mundo se evidencian también en la manera de investigar, que adopta teorías y metodologías eurocentristas. La investigación en estudios organizacionales se ha originado principalmente en Estados Unidos e Inglaterra, y esto incluye también el desarrollo de teorías y enfoques críticos (Acedo et al., 2006; Weick, 1996). Debido a esta concepción, las voces de los investigadores, organizaciones y sociedades del resto del mundo se han visto opacadas, poco escuchadas e incluso ignoradas, tal como ocurre con América Latina. Se sufre entonces de una descontextualización y un ahistoricismo que separa a las sociedades de sus contextos y las incluye en una fábrica cultural y social más grande.

A pesar de esto, han surgido nuevos enfoques que estudian las organizaciones con una mirada diferente, como las diversas propuestas de internacionalización de empresas
de mercados emergentes, que se diferencian de los modelos y procesos que reflejan la lógica de los países tradicionalmente industrializados y buscan su inclusión en la cúpula del conocimiento.

Tal como ocurre con el concepto de distancia psicológica, en la que los individuos prestan mayor importancia a lo que se percibe más cerca en términos espaciales y temporales (Tatsuo & Aguilera, 2017), las organizaciones también consideran el concepto de distancia para tomar decisiones de internacionalización y selección de mercados (Lezana et al., 2020). En este sentido, la distancia cultural, geográfica y administrativa entre país de origen y país de destino cobra relevancia cuando se analizan las elecciones de las compañías para desarrollar sus actividades en mercados percibidos como «menos distantes» y, al mismo tiempo, puede determinar las dinámicas propias de las interrelaciones entre los llamados países del norte y del sur.

No obstante, la internacionalización, entendida como un proceso de mayor participación de las empresas en los mercados internacionales —lo que conlleva la necesidad de adaptar los productos o servicios de las compañías a los gustos y preferencias de los consumidores en el exterior, al igual que sus prácticas organizacionales—, puede ser considerada como un mecanismo de colonialidad. Frente a ello, existe la posibilidad de concebir una internacionalización diferente que promueva el desarrollo regional de los países del sur y disminuya la relación de dependencia con el norte, para lo cual se hace necesaria la creación de teorías que demuestren las particularidades de las empresas de la periferia y resalten sus diferencias respecto a las pertenecientes a las grandes potencias (Moreno & Espinosa, 2018).

En este sentido, el concepto de empresas multilatinas emerge como contraposición a la tradicional versión de las empresas multinacionales pertenecientes a países desarrollados. En esta línea, Cuervo-Cazurra argumenta que las empresas multilatinas no son un fenómeno reciente, pero sí lo es el interés por estas. A pesar de su antigüedad, aún existen brechas de conocimiento sobre los procesos de transformación de estas empresas, tal vez por la poca relevancia que los investigadores anglosajones les han otorgado. En esa línea, el autor señala que, «En general, la literatura de negocios internacionales ha prestado poca atención a Latinoamérica y sus empresas multinacionales» (2010, p. 25).

Esto se logra observar con el estudio de las diferentes teorías de internacionalización propuestas por diversos autores que, curiosamente, son originarios del mundo anglosajón. Siguiendo este razonamiento, Zhang et al. (2014) clasifican las teorías de internacionalización en cuatro categorías diferentes: internalización y costo de transacción, teoría basada en recursos, organización industrial y teoría de incentivos administrativos.

En la tabla 1 se puede observar la clasificación de las diferentes teorías de internacionalización que han generado mayor impacto teórico y práctico, incluyendo su respectivo autor, año de creación y país de procedencia.

Tabla 1. Teorías de internacionalización según sus categorías, autores, año y país

Categoría	Autor	Año	País
Ciclo de vida del producto	Vernon	1966	Estados Unidos
Internalización y costos de transacción	Buckley y Casson	1976	Inglaterra
Teoría del control	Hymer	1976	Canadá
Internacionalización gradual-secuencial	Johanson y Vahlne	1977	Suecia
OLI paradigm (propiedad, localización e internacionalización)	Dunning	1977	Inglaterra
Modelo de conocimientos y recursos	Kogurt y Zander	1993	Estados Unidos y Suecia
Nacidas globales	Oviatt y McDougall	1994	Estados Unidos
LLL (vinculación, apalancamiento y aprendizaje)	Mathews	2006	Australia

Fuente: elaboración propia con base en Zhang et al. (2014).

Como se puede observar, las teorías de internacionalización que han sido aplicadas en las empresas de los países del mundo, incluyendo las del sur, tienen un origen anglosajón, lo cual es muestra de una colonialidad que se refleja en su estudio y en el conocimiento que se ha generado sobre las mismas a partir de realidades no propias. Tal como lo argumentan Aguilera et al. (2017), América Latina es una región poco investigada que tiene el potencial de ofrecer nuevas e importantes perspectivas sobre la internacionalización de empresas de mercados emergentes, particularmente en comparación con la experiencia de empresas de otras regiones. De esta manera, se hace necesario descubrir los aspectos que son aplicables a estas empresas a partir de la teoría existente y también cuáles no, por lo que se necesita el desarrollo de nueva teoría (Ramamurti, 2012). Es así como se espera que se pase del mero criticismo y reconocimiento de diferencias entre unas teorías y otras a una aceptación, validación y legitimización del conocimiento desarrollado en la periferia.

Sin embargo, según Girei (2017), se debe reconocer que la tradición eurocentrista, constantemente reproducida en los países del sur, se perpetúa también por el rol de estos como receptores de ayuda y soporte por parte de organismos e instituciones internacionales. Dicho rol ejerce presión respecto a la adopción de teorías y prácticas desarrolladas en contextos ajenos, como es el caso de las prácticas de sostenibilidad en los países sudamericanos y las estrategias de internacionalización que estos deben adoptar en su intento por tener un nivel de participación en los competitivos mercados del Norte. Debido a ello, se debe abogar por una ética de la liberación que enmarque los fines, medios y métodos de la acción estratégica de las organizaciones para lograr su mayor fin: la emancipación del ser (Dussel, 1998).

2.3. Desarrollo sostenible

La interpretación de desarrollo también ha sido considerada como una práctica colonial, ya que en esta se asume una postura de progreso concebida a partir del mundo occidental. Casos de regiones como África y América Latina demuestran la influencia de las ideas de crecimiento económico y capitalista como sinónimos y pruebas de un desarrollo de las sociedades que no se adapta, a la par que tampoco explica su propio crecimiento y desarrollo. Como lo plantea Godelnik (2021), existe la necesidad de cambiar a un modelo de sostenibilidad que no solamente vele por el bienestar de los accionistas, sino que busque satisfacer a los diferentes grupos de interés. Este cambio de paradigma involucrará un empoderamiento y una liberación para dar paso a las nuevas identidades de los pueblos, las organizaciones y los individuos.

A lo largo del tiempo, el discurso de desarrollo y sostenibilidad ha sido dominado y liderado por prácticas y teorías creadas en países anglosajones que proponen soluciones basadas en sus propios contextos, pero que son aplicadas en el resto del mundo (Foo, 2007). Esta situación lleva a la búsqueda de diferentes maneras de conocimiento, que se justifican como factores clave dada la creciente preocupación internacional con respecto a los modelos neoliberales para el desarrollo, los cuales incluyen las reformas que dan prioridad al crecimiento económico del sector privado y disminuyen las garantías sociales a cargo del Estado (Bowers Du Toit, 2018).

Frente a esta realidad, se hace necesario explorar alternativas diferentes que integren una creencia en la identidad indígena autónoma, en contraposición a su definición en relación con las ideologías y culturas occidentales. A la par, se hace patente la importancia de un énfasis en la construcción de economías a nivel local y comunitario, de promover economías distantes a las ideologías capitalistas y de aquellas formas colectivas de gobierno que incrementen el apoyo a los movimientos sociales para que, de esta manera, el desarrollo se entienda y aplique a partir del contexto propio.

El discurso del desarrollo no fue construido bajo el marco y el lenguaje de la emancipación y la liberación, sino con un vocabulario de «caridad, experticia técnica, neutralidad y paternalismo» (Bowers Du Toit, 2018, p. 32) enmascarado en una agenda participativa, como es el caso de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) surgidos a raíz del concepto de desarrollo sostenible. Cabe precisar que este último es definido como la satisfacción de «las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades» (Naciones Unidas, 1987). Se evidencia entonces que, a lo largo de los años, se han forjado diferentes concepciones de desarrollo que abarcan diversas propuestas de aplicación organizacional (ver tabla 2).

Tabla 2. Visiones sobre el concepto de desarrollo sostenible

Propuesta	Autor	Año
Satisfacción de las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades	Naciones Unidas	1987
Triple bottom line o «triple cuenta de resultados»	John Elkington	1994
Vocabulario de caridad, experticia técnica, neutralidad y paternalismo	Bowers Du Toit	2018
Con base en tres dimensiones que buscan equilibrar lo económico, social y ambiental	Gomez-Trujillo y Gonzalez-Perez	2020

Fuente: elaboración propia.

La idea de desarrollo sostenible se basa en tres dimensiones que buscan equilibrar lo económico, social y ambiental (Gomez-Trujillo & Gonzalez-Perez, 2020); sin embargo, al indagar sobre esta propuesta, se encuentra que la misma proviene del concepto de triple bottom line o «triple cuenta de resultados», que fue presentado en 1994 por John Elkington, un autor y asesor inglés, líder en temas de responsabilidad social corporativa y desarrollo sostenible, con una gran experiencia en emprendimiento y consultoría empresarial y política. Se resalta, además, su participación en diferentes juntas y su experiencia investigativa, lo cual justifica la acogida de su teoría tanto en su país de origen como en economías subdesarrolladas y en la región latinoamericana.

La triple cuenta de resultados es la fundamentación para la creación de propuestas de desarrollo sostenible y la responsabilidad social empresarial. A partir de su difusión, tanto en países anglosajones como en el resto del mundo, se han desarrollado iniciativas que intentan reforzar sus presunciones, como los ya mencionados ODS, que se presentan como un

Llamado universal a la adopción de medidas para poner fin a la pobreza, proteger el planeta y garantizar que todas las personas gocen de paz y prosperidad […] Los ODS son una agenda inclusiva. Abordan las causas fundamentales de la pobreza y nos unen para lograr un cambio positivo en beneficio de las personas y el planeta (Naciones Unidas, 2015).

Adicionalmente a esto, se han creado estándares para la presentación de reportes que den cuenta del compromiso con el desarrollo sostenible por parte de las empresas. Tal es el caso de la GRI, una organización internacional no gubernamental (ONG) creada en Boston en 1997 que tiene como objetivo impulsar los reportes de sostenibilidad como herramienta para la planificación, medición, evaluación y comunicación de los avances e impactos en aspectos sociales, económicos y ambientales de una organización. La GRI produce la estructura de reportes de sostenibilidad más utilizada en el mundo, incluyendo a las empresas multilatinas, las cuales, por su herencia colonial, miden su compromiso con base a estos estándares, que no dan fe de su concepción de desarrollo ni de sus realidades locales.

Los anteriores ejemplos revelan la pretensión de universalización de la idea de desarrollo, que involucra tanto a actores públicos como privados para caminar en la misma dirección, lo cual refuerza la colonialidad del conocimiento y del poder en todos los rincones del mundo. Surge entonces la necesidad de que las empresas multilatinas emprendan estrategias que generen sus propios objetivos de desarrollo sostenible, alineados —por ejemplo— a la preservación las tradiciones y culturas propias de estos pueblos. Estos nuevos enfoques y prácticas podrían dar respuesta a sus problemas y, como lo manifiesta Ibarra (2006), permitirán pensar en el problema de la organización desde el centro y no desde las orillas.

Es deber, entonces, de las organizaciones decidir si sus políticas y prácticas continuarán inmersas en la dualidad superior-inferior, o si, por el contrario, se generará un compromiso real con el conocimiento y los sistemas locales que les permita responder a sus propios retos y a la manera en que entienden sus contextos socioculturales. La agenda debe presentarse así no como un ejercicio de caridad o participación conjunta, sino como un mecanismo de liberación y restauración total, pasando del desarrollo basado en proyectos al entrenamiento y equipación de las organizaciones en búsqueda de su defensa.

Es hora, pues, de revelar el lado oculto de las propuestas de desarrollo y reducción de la pobreza, que encuentran soluciones marginales y desarticuladas con una búsqueda veraz de la emancipación de los pueblos oprimidos por sus sistemas sociales, políticos y económicos. En otras palabras, es tiempo de «dejar de ser lo que no somos» (Quijano, 2000c, p. 242).

3. Discusión

Como se pudo evidenciar, la colonialidad se revela al interior de las instituciones de los pueblos latinos, que abarcan organizaciones colonizadas con gente colonizada (García, 2018). Se hace entonces necesario reconocer la historia de colonialismo para moverse o transformarse en modelos organizativos fundamentados en la decolonialidad. Esta autora propone un modelo organizativo para la decolonialidad que contiene nueve elementos que abarcan aspectos internos y externos de las instituciones: propósito, misión, afiliación, tecnología, gobernanza, normas de la comunidad, justicia y responsabilidad, estructura de incentivos y, finalmente, gestión de límites externos.

Cada uno de estos elementos contiene un significado y concepción a partir de la decolonialidad. El propósito es planteado como una manera de incluir el entendimiento racial y cultural propio y de los otros como un fin de la organización que busca aumentar el conocimiento de los valores, ideologías y epistemologías de los pueblos de América. La misión, por su parte, debe contener elementos antirracistas y antiopresivos para empoderar a las comunidades nativas u oprimidas. En tercer lugar, la afiliación se fundamenta en una ideología de mezcla cultural y racial que respeta las diferencias entre sus miembros; mientras que la tecnología revela la necesidad de desarrollar herramientas propias que se ajusten al contexto local, fundadas en el principio de liberación. El quinto elemento, la gobernanza, abarca aspectos como reglas, autoridad y estructura organizacional, que deben ser ajustados a los estándares de la comunidad bajo principios de integridad y pluralismo. Por otro lado, las normas de la comunidad deben ser desarrolladas bajo un criterio de protección y progreso comunitario, incluyendo a todos sus miembros; en tanto que la justicia y responsabilidad se basan en la construcción de redes y relaciones para la restauración de la comunidad, reconociendo a todos los miembros como igualmente aptos para desarrollar valores y resolver problemas en los procesos de justicia. El siguiente elemento, la estructura de incentivos, se debe alinear a la misión y al propósito de la organización con recompensas para aquellos que actúan según estos lineamientos, dejando de lado el individualismo y buscando mantener grupos diversos al interior de la organización. Finalmente, la gestión de límites externos debe realizarse incluyendo a todos los grupos de interés internos y externos, y está fundamentada en el colectivismo para emprender iniciativas de mutuo beneficio (García, 2018). Este último elemento es sumamente importante, ya que —como lo mencionan Gonzalez-Perez et al. (2021)—, en momentos de crisis, la gestión de los grupos de interés se basa en la responsabilidad social, lo que podría resultar en mejoras en las relaciones con estos y en la definición de los límites organizacionales.

Este marco de aplicación para la decolonialidad en las instituciones tiene implicaciones a nivel interno y externo, ya que representa un llamado a reconocer la colonialidad del poder para direccionar el propósito y las estrategias de la institución de una manera descentralizada que involucre diversos actores y permita el desarrollo de la democracia interna. Para lograr su liberación y un desarrollo epistemológico propio es necesario, además, iniciar por un reconocimiento de su estado como instituciones colonizadas; es decir, organizaciones de las cuales se espera un comportamiento similar al de las instituciones de los países desarrollados.

A partir de aquí se pueden generar propuestas alternas para las prácticas y reportes de sostenibilidad de las empresas multilatinas y sus estrategias de internacionalización, buscando que estén alineadas a los modelos organizativos de características decoloniales y a sus propias características y percepciones de distancias psicológicas. Estas, a su vez, deben tener por objeto conseguir el fortalecimiento regional por medio acuerdos sur-sur para generar un desarrollo y crecimiento equitativo que pueda igualar o superar el disfrutado por las empresas de países desarrollados, ya que, según Gonzáles-Miranda et al. (2017), interpretar los problemas de la realidad local es indispensable para considerar la realidad latinoamericana.

Tal es el caso del Centro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible para América Latina (CODS), que se presenta como una propuesta para generar una voz propia latinoamericana y un sitio de encuentro y pensamiento sobre los ODS en conjunto con diferentes actores públicos y privados de América Latina y el Caribe (CODS, s.f.).

Lo mismo sucede con Interconexión Eléctrica S.A. —también conocida como Grupo ISA—, multilatina colombiana que opera en la industria de las telecomunicaciones, energía y vías. Esta empresa ha vivido un proceso de transformación y apropiación en temas de internacionalización y sostenibilidad que la han convertido en líder y referente mundial en el desarrollo de estrategias (ISA, 2020). Este grupo multilatino ha superado las dificultades institucionales de su país de origen para transformarlos en ventaja competitiva en mercados externos. Puntualmente, el proceso de internacionalización de la compañía se caracterizó principalmente por adquisiciones en países de la región con una cercanía geográfica, fortaleciendo el crecimiento y la interconexión de países latinoamericanos. Por otra parte, su estrategia de sostenibilidad se ha caracterizado por contener un enfoque propio denominado «Nuestro futuro inspirado por el valor sostenible» (ISA, 2019). Allí, la empresa se inspira por el acrónimo VIDA (verde, innovación, desarrollo y articulación) para el desarrollo sostenible. Lo anterior demuestra la capacidad de las empresas multilatinas para generar estrategias propias, disruptivas y que generan valor tanto para la organización como para la región; y que influyen, además, en su desempeño financiero y reputacional (Gomez-Trujillo et al., 2020).

En este sentido, el rol del Estado es fundamental en el diseño de estrategias que promuevan e impulsen la creación de este tipo de empresas. En el caso colombiano, la violencia y la incertidumbre política han propiciado la internacionalización de sus empresas de una forma única que les permite desarrollar capacidades para superar estas desventajas de su país de origen (Cuervo-Cazurra, 2016). De igual manera, las iniciativas institucionales impulsan el desarrollo sostenible, lo que permite a las empresas adoptar la sostenibilidad como una bandera de conquista en mercados internacionales. Esto podría convertirse en un impulsor para la generación de acuerdos entre países latinoamericanos destinados a afianzar el crecimiento sostenido y coordinado como parte de un intento de generar una voz propia y desarticulada de las impuestas por las grandes potencias. A su vez, iniciativas de este tipo pueden ocasionar efectos positivos, tanto a nivel público como privado, al servir intereses particulares y colectivos de la sociedad.

Es así como la lucha por la emancipación y la decolonialidad conlleva una búsqueda de innovación y desarrollo propio que incluye empresas de diferentes sectores, productoras, comercializadores y manufactureras de bienes y servicios, además de diferentes grupos sociales, como los 522 pueblos indígenas existentes en América Latina.

Uno de estos pueblos es el emberá chamí de la vereda Las Tazas, parte del municipio de Marsella en Risaralda, Colombia, cuyos saberes ancestrales y artesanales mejoran la regeneración de su identidad cultural mediante un ejercicio de recuperación de prácticas tradicionales para propiciar el desarrollo de sus dinámicas culturales y económicas (Loaiza, 2018). De esta manera, se evidencia que es necesario analizar el contexto sociopolítico para comprender las ideas, creencias y paradigmas que influyen en la sustentabilidad de los saberes ancestrales y artesanales en las sociedades contemporáneas (Orellana & Rivera, 2019).

Además, es importante resaltar que este tipo de iniciativas abarcan desde el uso de materias primas hasta el desarrollo de bienes intermedios y que, más allá de la generación de energías limpias y renovables, buscan una sostenibilidad a largo plazo que incluye las aristas sociales y económicas de estos grupos sociales.

4. Conclusiones

El presente artículo busca servir como base para los tomadores de decisiones de organizaciones públicas y privadas en el análisis de sus procesos de internacionalización y la implementación de prácticas de sostenibilidad, desde un enfoque propio que considere las características particulares de su contexto y sus capacidades. Asimismo, este trabajo tiene la finalidad de realizar una contribución teórica para las disciplinas de las ciencias de la gestión, específicamente en la disciplina de los negocios internacionales y la sostenibilidad; y, en paralelo, hacer un llamado al desarrollo de literatura en torno al management, especialmente en la región de América Latina.

Se concluye entonces que son las epistemologías propias del sur las que abogarán por el reconocimiento de sus pueblos a través de un proceso de decolonialidad del poder que permita su reconocimiento como iguales ante los países desarrollados. De igual manera, se hace necesaria la elaboración de procesos de internacionalización que busquen un crecimiento regional del Sur y, a la par, fortalezcan la aplicación de prácticas de sostenibilidad ajustadas al contexto y a los recursos propios de las empresas y los pueblos latinos.

La lucha contra la dominación implicará la disputa por la destrucción de la colonialidad del poder, relacionada con el poder capitalista al ser este el eje central de explotación, discriminación y acumulación en las relaciones sociales. Ello obliga a pensar en vías alternas de liberación individual y social que otorguen a las personas y a las sociedades el control de lo que les ha sido arrebatado.

Lo anterior se puede entender como el inicio de una «teoría del sur» (Ndhlovu, 2016), la cual invita al desarrollo de perspectivas teóricas a partir de las realidades propias de los países del Sur dentro de un sistema interconectado de conocimiento, política, economía y cultura global. Esta proposición surge como muestra de que existen otros caminos en la construcción de teoría que ejemplifican la inclusión de los pueblos para trascender los efectos de las teorías «occidentales». Cabe precisar que esta teoría no aspira a la suplantación de las ya mencionadas teorías «occidentales» ni a establecerse como el único camino para la generación de conocimiento, sino que representa una manera de repensar las teorías actuales y su relación con el conocimiento, la democracia, el poder y la identidad de todas las comunidades del mundo, lo que involucra la experiencia de toda la población. Esta teoría necesita entonces ser incluida entre las ideas de desarrollo y progreso social, cuestionando el monopolio y la universalización de las tendencias epistemológicas del Norte. En otras palabras,

el pensamiento decolonial no solo se preocupa por la necesidad de nuevas ideas. Más bien, va un paso más allá para generar una forma de pensar completamente nueva: sobre los idiomas, sobre las identidades culturales, sobre los regímenes de conocimiento y producción de conocimiento, y sobre todo lo que hacemos (Ndhlovu, 2015p. 36).

Finalmente, se necesita estudiar el lenguaje, lo local y lo singular, «desarrollando investigaciones sobre una multitud de fenómenos, discursos y prácticas que tienen lugar en y entre las organizaciones, y que podrían sentar las bases de una aproximación propiamente latinoamericana al estudio de las organizaciones» (Saavedra-Mayorga et al., 2017, p. 577) desde una mirada práctica e investigativa. Este desarrollo no debe, pues, ser enfocado meramente al estudio de la internacionalización y sostenibilidad de las empresas de países emergentes como los latinoamericanos, sino a todo tipo de organizaciones
y teorías que tengan como fin un reconocimiento de identidades que han sido olvidadas y oprimidas para propiciar su resurgimiento como iguales en el mundo actual.

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Fecha de recepción: 12 de febrero de 2021

Fecha de aprobación: 25 de agosto de 2021

Fecha de publicación: 25 de octubre de 2021

Small Firm Growth in Lima, Peru: A Multiple Case Study

Crecimiento empresarial en las pequeñas empresas de Lima, Perú: un estudio de casos múltiple

Fernando Clemente Espinoza Pazos

Centrum Business School

fespinozap@pucp.pe

https://doi.org/10.18800/360gestion.202106.007

RCG. 20210607

The main goal of this article is to identify factors associated with the growth of micro and small enterprises (MSEs) in Lima, Peru from the perception of the entrepreneurs themselves based on a qualitative multiple case study under a holistic approach. Therefore, the study analyzes 18 MSE cases in Lima divided into two groups: companies experiencing continuous growth and companies that do not experience continuous growth. The results showed that one of the factors that seem to be characteristic of the first group is the constant motivation to take advantage of business opportunities. On the contrary, one of the factors present in the second group is the motivation to meet temporary needs. This article contributes to the understanding of MSEs in Lima and expands the existing knowledge on the factors associated with growth and market consolidation by studying the entrepreneurs’ perceptions.

Palabras clave: firm growth, small enterprise, MSE, microenterprise, Peru

El objetivo principal de este artículo es identificar los factores asociados con el crecimiento de las micro y pequeñas empresas (mypes) en Lima, Perú a partir de la percepción de los propios emprendedores con base en un estudio cualitativo de casos múltiple bajo un enfoque holístico. Por eso, el estudio analiza 18 casos de mypes en Lima divididos en dos grupos: empresas que experimentan un crecimiento continuo y empresas que no están creciendo. Los resultados mostraron que uno de los factores que parecen caracterizar al primer grupo es la constante motivación por aprovechar oportunidades de negocio. Por el contrario, uno de los factores presentes en el segundo grupo es la motivación por satisfacer necesidades temporales. El presente artículo contribuye a la comprensión de las mypes en Lima y amplía el conocimiento existente de los factores asociados a su crecimiento y consolidación en el mercado mediante el estudio de la percepción de los emprendedores.

Keywords: crecimiento empresarial, pequeña empresa, mype, microempresa, Perú

1. Introduction

In both developing and developed countries the majority of firms are MSEs. In developing countries MSEs are responsible for the economic growth because of their contribution to the GDP, which could be underestimated, and for job creation as well (Nichter & Goldmark, 2009; Okpara & Wynn, 2007). In many Latin American countries, micro and small enterprises employ more than 50 % of the working population, and this is one of the main factors by which the public policies that support these enterprises are defined (Nichter & Goldmark, 2009; Dini & Stumpo, 2018). Nevertheless, MSEs face challenges they need to overcome in order to achieve a continuous growth (Molina et al., 2014; Sánchez, 2014).

In Peru, MSEs have an important role because of their contribution to job creation and their participation in the socio-economic development of where they are located (Avolio et al., 2011). However, these firms are generally not formally incorporated and face many competitive disadvantages such as the impossibility to sign contracts with multinational companies or governments and the difficulties to obtain formal credits and aid from law enforcement agencies (Nichter & Goldmark, 2009). It should be noted that the vast majority of MSEs are located in Lima (COMEXPERU, 2019).

Given the role of MSEs in economic growth, their contribution to job creation and their participation in the nation’s economic development, it is relevant to study the factors associated with these enterprises’ growth. This research can help entrepreneurs, governments and academia to advocate actions that encourage business competitiveness and sustainability. Nowadays, there are some studies that show that social networks, inter-firm cooperation and innovation in products and processes are related to great levels of MSE growth (Nichter & Goldmark, 2009; García-Pérez de Lema et al., 2016).

Consequently, the study of MSE growth could help to have a better understanding of their competitiveness and sustainability. For that reason, the main goal of this article is to analyze, from the perception of the entrepreneurs themselves, the factors associated with small firm growth in Lima.

Furthermore, this study is relevant because there is a lack of knowledge of MSE growth in Peru (Seclén, 2016a). Research in this area is important because the vast majority of firms in Peru are MSEs and they have shown a significant increase in growth in recent years (COMEXPERU, 2019).

This paper is organized as follows. First, section 2 presents the state of work done in the area of enterprise growth based on the literature reviewed for this study. Section 3 explains the research methodology used in this research. Section 4 discusses the key findings for two types of factors: internal and external. Finally, this article concludes by drawing some recommendations for development practitioners.

2. Literature review

The topic of firm growth has been studied from different perspectives because of its complexity and heterogenous nature (Seclén, 2016a; Gupta et al., 2013). In addition, many theories and models have contributed to develop more knowledge about this topic.

The contingency theory aims to study the relationship between the company, its resources and the business environment in order to define organizational designs and leadership styles for different kinds of situations. According to this theory, firm growth is influenced by the business environment (Seclén, 2016a).

Moreover, based on a study by Greiner (1998) about the theory of enterprise development, Churchill and Lewis (1983) suggested a model which considers five stages of small business growth: existence, survival, success, take off and resource maturity. In addition, based on the dynamic state approach that recognizes that firms encounter continuous changes (Levie & Lichtenstein, 2010), Brown and Mawson (2013) stated that firm growth is an unstable process and that there are inflection points that help firms grow rapidly and move from one dynamic stage to another.

Gupta et al. (2013) state that there are two models of firm growth: predictable and unpredictable. The first one defines that the growth path is linear and sequential from the existence to the decline stage of the company. The other model suggests that there can be changes in the growth path by intervening factors such as knowledge and technology.

A number of researchers have classified firm growth factors into two categories: internal and external. Internal factors include individual characteristics of entrepreneurs such as motivation, education, management experience, number of founders, gender, and functional skills; and firm characteristics like age and size, legal form, strategy, and functional and technical capabilities. In relation to external factors, the main determinant of business growth is the demand for the company’s products, followed by the actions of competitors, the supply of production factors, the features of the local business environment, and the promotion of new forms of partnership (Davidsson, 2010; Gupta et al., 2013; Sansores & Navarrete, 2018).

Nichter and Goldmark (2009) identified four types of factors related to firm growth in developing countries: individual entrepreneur characteristics (education, work experience and gender), firm characteristics (firm age, formality and access to finance), relational factors (social networks and value chains) and contextual factors (such as the business environment).

Despite the coincidence of several authors to highlight different levels of firm growth factors, there is no consistency among them. Nevertheless, multidimensional models which include factors related to the business owners, firm characteristics and business environment are highly recommended (Seclén, 2016a).

Consequently, factors considered in this study can be classified into two categories: internal and external. The first ones are related to individual characteristics of entrepreneurs (motivation, level of education, previous experience in the industry and number of founders); to the company (enterprise legal form); and to the firm strategy (innovation, technological sophistication and market positioning). External factors are related to the regulatory system, the tax system, the forms of partnerships, and the sectorial policies. These factors have been examined in this study since they are the main aspects in the literature on MSE growth in developing countries.

In this research, innovation has been defined as a process through which an enterprise improves or launches new products, processes, ways to sell its products and new ways to do organizational changes, in order to adapt to the external environment of a business (Seclén, 2016b).

Although there are several measures used in organizational growth studies (Delmar et al., 2003), Penrose (1959) proposed a theory in which two connotations of growth are distinguished. The first one implies an increase in amount, such as in sales, exports, jobs, etc.; and the second one an increase in size as a result of a process of evolution (Davidsson, 2010). Furthermore, we can distinguish between two types of capabilities: ordinary capabilities, that permit firms to earn a living in the present; and dynamic capabilities, that continuously allow firms to have a competitive advantage (Cepeda-Carrión & Barbosa Trueba, 2016). In this way, Penrose argues that firm growth depends on how managers use their ordinary capabilities; nevertheless, they are insufficient to face external environmental changes (Ambrosini & Bowman, 2009).

The majority of studies on small firm growth employ the increase of the number of employees as a unit of measure, while some scholars use other metrics such as instance revenue or asset growth. This article defines firm growth as an increase in the number of employees and as an increase in revenue over time. Furthermore, it is important to distinguish between new businesses and established businesses (Serida et al., 2020). This research considers only the latter.

3. Methodology

The research conducted has used a qualitative approach to the multiple case studies under a holistic approach since 18 MSE cases were identified and each case was analyzed as a whole unit. The multiple case study methodology examines each MSE as a single case study before arriving at findings that are constant across the entire investigation (Yin, 2018). Moreover, this study has used a deductive approach based on multidimensional models of firm growth.

Based on a paper by Avolio et al. (2011), this study has considered the following five criteria for identifying MSEs. A MSE is a company that 1) is formally incorporated at the time of the study, separating formal from informal MSEs; 2) has between one and two hundred employees, distancing the study from cases of self-employment; 3) has two years or more of formal operation, distinguishing short-term opportunities from long-term business commitments; 4) more than 51 % of its ownership is local, allowing the study to focus on Peruvian companies; and 5) belongs to commerce, service and manufacturing sectors to include a wide range of firm growth perspectives. Information from the top 10 000 companies of Peru (PTP, 2019) was used in the compilation of the data set. There are 55 MSEs in Lima which met the selection criteria mentioned before, but only 18 accepted to be interviewed for this study. These interviews were effectively conducted and they were sufficient to answer research questions considering theoretical saturation (Eisenhardt, 2007), which was reached when no additional data were found from the interviews to generate new information. The unit of analysis in this study is the entrepreneur: by analyzing the perceptions of the entrepreneurs about firm growth, it is possible to find factors that could help governments make appropriate public policies.

Two study groups were also defined: companies that showed continuous growth over the past five years, and companies without this behavior. In order to operationalize the concept of growth in MSEs, two criteria were considered: 1) average volume of sales over the past five years; and 2) average number of employees in the last five years. Accordingly, in the interviews carried out to entrepreneurs, we included one question about the evolution of their level of sales and the number of employees on average over the past five years. If they responded that both their sales and the number of their employees increased or that their sales grew and the number of employees remained constant, it was classified as a growing company; if they responded that both their sales and the number of their employees declined, or that their sales declined and the number of employees remained constant, it was classified as a company that does not grow.

In-depth interviews were the source of evidence used in this study. Data were collected through the semi-structured in-depth interviews with business owners that were conducted during the second quarter of 2019. Before starting the interview, we had a small conversation of about 10 minutes about their personal life in order to make the interviewees feel comfortable. The interviews were recorded and transcribed. We used a general question guide that was previously validated by scholars and experts on the subject who reviewed the questions and provided advice. The classification of qualitative questions (six types) used by Mertens (2005), and the recommendations and order of formulation used by Hernández et al. (2014) were used. The questions used for this part can be read at the appendix of this paper.

For individual analysis of cases, three phases were followed with the aim of finding common elements. The first phase consisted of uploading the transcripts of the interviews in the Atlas software, which is useful for the process of analyzing qualitative studies. This activity allowed us to generate codes. The second phase included the reduction of information by creating marks in the main paragraphs of the transcript of each case. Finally, the third phase consisted of the allocation of codes, which allowed to identify categories of analysis of each one of the identified factors. The process of codification was reviewed by one senior researcher in order to demonstrate the reliability of the process and to reduce bias.

The data of the informants (which have been modified for reasons of confidentiality) are presented in Table 1, and their main characteristics in Table 2. According to the Global Entrepreneurship Monitor (Serida et al., 2020), almost 50 % of entrepreneurs in Peru are younger than thirty-four years old and 25 % of them have studied in universities in this country. Consequently, the firm characteristics presented in this study are typical of MSEs in some cases, while others are atypical.

Table 1. List of informants

Firm code	Entrepreneur age	Educational level	Professional career	Type of business	Employees	Position	Firm age	Equity (dollars in thousands)
P1	46	University	Engineering	Services	65	General manager	8	61
P2	34	Secondary		Services	2	Owner	8	9
P3	33	University	Business administration	Commerce	25	General manager	19	6
P4	60	University	Engineering	Services	25	General manager	16
P5	29	University	Business administration	Services	5	Manager	6	15
P6	42	University	Accounting	Manufacturing	15	General manager	5	15
P7	34	Vocational and technical		Commerce	4	General manager	10	15
P8	25	University	Business administration	Services	6	General manager	25	20
P9	40	Secondary		Services	2	Owner	3	3
P10	45	University	Psychology	Services	6	Owner	2	16
P11	34	Secondary		Services	4	General manager	4
P12	28	Vocational and technical		Services	15	General manager	5	12
P13	63	University	Economics	Commerce	14	General manager	28	379
P14	50	University	Business administration	Commerce	6	Owner	20
P15	33	University	Engineering	Commerce	3	General manager	6	3
P16	41	University	Business administration	Commerce	8	Owner	10	3
P17	31	University	Business administration	Services	2	Manager	15
P18	31	University	Accounting	Manufacturing	20	General manager	6	91

Source: own elaboration.

Table 2. Characteristics of informants

Respondents per age
Age	Entrepreneurs	Percentage
25 to 33	7	39 %
34 to 42	6	33 %
Older than 43	5	28 %
Total	18	100 %

Respondents per education level
Education level	Entrepreneurs	Percentage
Secondary	3	17 %
University	13	72 %
Vocational and technical	2	11 %
Total	18	100 %

Respondents per type of business
Type of business	Companies	Percentage
Manufacturing	2	11 %
Commerce	6	33 %
Services	10	56 %
Total	18	100 %

Respondents per firm age
Firm age	Companies	Percentage
Up to 6 years of age	8	44 %
7 to 12 years of age	4	22 %
More than 13 years of age	6	33 %
Total	18	100 %

Source: own elaboration.

4. Discussion and results

Tables 3 and 4 present the patterns identified in companies that showed growth and no growth in relation to the factors associated with small firm growth from the perception of MSE entrepreneurs. These factors can be operationalized in many different ways, such as: 1) start-up motives and aspirations; 2) the highest degree or level of school completed; 3) number of years of work experience; 4) amount of business owners; 5) enterprise legal form; 6) number of new products or services launched in the last five years; 7) age of machinery; 8) number of competitors; 9) number of procedures to grant a license or certificate; 10) amount of taxes MSEs must pay; and 11) access to information provided by the State. Each one of the identified factors is explained below.

Table 3. Patterns identified in companies that showed growth

Factor	Growing companies									Frequency
Factor	P1	P4	P6	P7	P9	P10	P12	P15	P18	Frequency
Internal: related to entrepreneurs - Motivation: taking advantage of business opportunities	1		1	1		1	1			5
Internal: related to entrepreneurs - Education level: university	1	1	1			1		1	1	6
Internal: related to entrepreneurs - Industry experience: more than five years	1	1	1	1	1	1	1	1		8
Internal: related to entrepreneurs - Number of founders: two, but only one of them manages the firm	1	1	1			1		1	1	6
Internal: related to the company - Legal entity: S.A.C./E.I.R.L.	1	1	1	1		1	1	1	1	8
Internal: related to strategy - Innovation: new products and new process	1	1	1		1		1	1		6
Internal: related to strategy - Technological sophistication: constant renewal of technology	1	1	1	1	1			1	1	7
Internal: related to strategy - Market positioning: have defined their competitive advantage and have a portfolio of loyal customers	1	1		1	1	1	1	1	1	8
External: related to the regulatory system - Excessive documentation and delay in granting licenses	1	1	1		1			1	1	6
External: related to the tax system - High General Sales Tax (IGV) and Income Tax (IR)	1		1	1		1	1	1	1	7
External: related to the forms of partnerships - They have not received any information from the State	1	1	1	1	1	1	1	1	1	9
External: related to the sectorial policies - They do not know if there are incentives in their industry	1	1		1	1	1	1	1	1	8

Source: own elaboration.

It is noticeable in Table 3 that previous work experience in the industry and market positioning play an important role in companies that show growth.

Table 4. Patterns identified in companies that did not show growth

Factor	Non-growing companies									Frequency
Factor	P2	P3	P5	P8	P11	P13	P14	P16	P17	Frequency
Internal: related to entrepreneurs - Motivation: short-term vision	1	1		1		1		1	1	6
Internal: related to entrepreneurs - Education level: university		1	1	1		1	1	1	1	7
Internal: related to entrepreneurs - Industry experience: more than five years in other industry or no relevant experience			1	1		1		1	1	5
Internal: related to entrepreneurs - Number of founders: two, but only one of them manages the firm		1		1	1	1		1		5
Internal: related to the company - Legal entity: S.A.C./E.I.R.L.		1	1	1	1	1	1	1		7
Internal: related to strategy - Innovation: they do not launch new products regularly		1		1		1	1	1	1	6
Internal: related to strategy - Technological sophistication: old and obsolete machinery		1	1	1			1	1	1	6
Internal: related to strategy - Market positioning: competition perceived as a factor limiting their development		1			1	1		1	1	5
External: related to the regulatory system - Excessive documentation and delay in granting licenses	1	1		1		1	1		1	6
External: related to the tax system - High General Sales Tax (IGV) and Income Tax (IR)	1	1	1	1		1	1	1	1	8
External: related to the forms of partnerships - They have not received any information from the State	1	1	1	1	1	1	1	1	1	9
External: related to the sectorial policies - They do not know if there are incentives in their industry	1	1	1	1	1	1	1	1	1	9

Source: own elaboration.

As shown by the data presented in Table 4, the entrepreneur’s short-term vision, the sporadic launch of new products and the use of an old and obsolete machinery are noteworthy factors.

4.1. Factors related to entrepreneurs (internal)

Among the internal factors related to entrepreneurs, the following were identified: the businessman's motivation, the businessman's level of education, the experience in the industry, and the number of founders.

Regarding the motivation of entrepreneurs, in the group of companies that experience a continuous growth, entrepreneurs seek to take advantage of business opportunities to generate incomes, are passionate about what they do, have plans for the future, celebrate their achievements, try to learn constantly, and communicate their vision to their employees. P1, from a company that grows, mentioned: “if you want to be a good employer, first you have to start chasing your dreams and then make your people, those who are around you, pursue that dream too”.

On the other hand, in the group of companies that do not experience growth, entrepreneurs seem to have a short-term vision and try to generate income only to meet their economic needs. P2, from a company that doesn’t grow, stated: “how do you see yourself in five years? I would like to grow... to start here in Lima and maybe... in provinces too. I'm thinking about it”.

Regarding the level of education, in the group of growing companies, most entrepreneurs have university studies and are constantly trained in business management issues. P9, who only finished high school and has a company that grows, mentioned that he attended an intensive training taught by a business advisor in relation to those issues: “I have looked to a business consultant for guidance in business matters”.

Likewise, in the group of companies that do not experience growth, most entrepreneurs have university studies; however, they have not taken up refresher courses in business management in recent years because they have spent more time in the business. This was mentioned by P16, from a company that doesn’t grow: “when you’re in the field, you forget to bring yourself up to date because there’s a different demand”.

In terms of experience, in the group of growing companies, most entrepreneurs have more than five years of experience in their industry. Also, some of them have experience in administrative functions that allows them to manage their companies in a better way. In the group of companies without a continuous growth, most entrepreneurs have worked in industries different than those in which they are currently in and, in some cases, they have not had relevant work experience. P9, from a company that grows, stated: “I’ve had experience as a hairdresser and managing everything. Staff, money and payments. As the owner, I basically managed it”. On the other hand, P5, from a company that doesn’t grow, mentioned: “as a dependent employee, I worked eight years in banks”.

Regarding the number of founders, in most cases the ownership of both the companies experiencing a continuous growth and those that do not lies with two or more founders, so this would not appear to be a differential factor. It should be noted, however, that in the group of growing companies, three of them have two founders that carry out functions and have competencies that complement each other. It seems that while the number of founders does not determine the growth of the companies, it does contribute and facilitate their rapid growth. P4, from a company that grows, said on this topic: “my other partner provides support in the medical area and I take care of all the operations... he’s very active. He has a lot of information about medicine but also about businesses”.

4.2. Factors related to the company (internal)

Regarding the business aspects, most companies in both groups were constituted as legal entities: as a Single Member Limited Company (EIRL) or as a Closely Held Corporation (SAC). In general, when an entrepreneur starts a business activity, he or she starts as a natural person with a business. However, when his or her income increases and wants to continue to grow, the entrepreneur takes the next step and becomes a legal entity.

4.3. Factors related to strategy (internal)

Among the factors related to strategy, the most important are associated with innovation, technological sophistication and market positioning.

In terms of innovation, in the companies that experience continuous growth, the entrepreneurs lead a culture of continuous improvement. They consider innovation to be at the heart of their competitive advantage and a permanent activity in their companies. On the other hand, the companies that are not growing do not pay special attention to innovation. In some cases, they have not recently launched new products to the market and, in other cases, they have only carried out some actions like being present on social media or remodeling their premises. P1, from a company that grows, stated: “we've been creative. For example, if up to now we were just doing this, we’ll try to figure out what’s the additional added value that we can give and present to the customer”. On the other hand, P8, from a company that doesn’t grow, mentioned: “in terms of innovation, I feel that we are just catching up with the market because we were not updated on social media”.

In relation to technology, growing companies constantly renew their machinery and try to give it proper maintenance. On the contrary, the companies that are not growing have been working with the same machines and equipment for more than five years. In some cases, the equipment is already obsolete. P18, from a growing company, stated: “I bought a modern machine a year and half ago to be used on the new production line”. P17, from a company that doesn’t grow, said: “we haven’t bought new machinery recently. We don’t have many customers, therefore we don’t need specialized equipment”.

Market positioning and competition are important factors to be considered in the development of MSEs. Growing companies know the needs of their customers, have defined their competitive advantage and have a portfolio of loyal clients. On this topic, P12, from a company that grows, mentioned: “the first thing we did was to see who were going to be our target clients and think about the service we were going to provide. It had to be something different and appealing to the clients so they would choose us”. Enterprises also follow closely the actions of their competitors, because they are affected by the entry of larger companies into the market, as well as by price issues and unfair competition from older firms. P4, from a growing company, said in this regard that “all that must be regulated by the State, because it can’t be possible that large companies enter and harm small companies”. In addition, most of the companies that don’t grow perceive competition as a factor limiting their development. P16, from a company that doesn’t grow, stated: “we didn’t expect the arrival of this competition that has hit us in a short time. As they are large companies, they can negotiate better margins”.

4.4. Factors related to the regulatory system (external)

According to this research, the regulatory framework is considered a limiting factor for both the companies that experience a continuous growth and those that don’t. Both groups of companies suffer the consequences of an inefficient regulatory system that, in most public entities, involves the request of excessive documentation, delays in granting licenses and certificates, an inefficient bureaucracy, and corruption, as indicated by one of the informants. On this topic, P6, from a growing company, stated: “if I’m betting on my country and generating jobs, I think the State should be more flexible in the process of trying to get these documents out in the shortest possible time”.

4.5. Factors related to the tax system (external)

In both groups of companies there is a consensus that tax rates, especially the General Sales Tax (IGV) and the Income Tax (IR), are high. Most entrepreneurs are in the MSE tax regime, which is not adapted to their realities because the auditors are unaware of the special characteristics of the line of business of some companies. Likewise, some entrepreneurs have seen their possibilities of accessing financing reduced due to their tax regime. What is more, they consider that there should be ranks in the payment of the IGV and highlight the sanctioning role of the tax administration instead of its preventive role. P1, from a growing company, said: “I would like to know what the criteria is... because no one understands our processes or our billing cycle”. P6, also from a growing company, added: “I regret being in the MSE tax regime because with the Special Income Regime (RER) it is much easier to access a loan”. P16, from a company that grows, suggested: “I think there could be scales on the IGV. It would be something that could help many companies to be formalized”. P18, from a growing company, stated: “SUNAT comes and audits you. There is no preventive party, only a sanctioning party”. P2, from a company that doesn’t grow, added: “I think tax rates are very high”.

4.6. Factors related to the forms of partnerships (external)

Regarding the existing various forms of business-to-business partnership, all the interviewed entrepreneurs indicated that they had not received any information from the State. A few of them only know some of these forms of partnership because of their academic background, but in practice they partnered only occasionally with other companies to generate cost-effectiveness or take advantage of business opportunities.

4.7. Factors related to the sectoral policies (external)

The lack of a proactive sectoral policy is also a factor that seems to affect the two groups of companies that were studied. Entrepreneurs perceive that the State has had a passive role toward the growth of their companies and do not know if there are incentives in their industry. On this topic, P1 said: “we have been in this business for eight years and we have never received an invitation from any ministry saying ‘we invite you to participate in a course on how to improve your business’”.

Another external factor associated with MSE growth is the access to funding. In fact, interviewees from both groups mentioned that banks grant them credits for their various investments, but at very high interest rates. In some cases, the credits were denied to them for reporting losses, even if they were generating income. P6, from a growing company, stated: “I knock on the door of the bank and say ‘look, I have this entrepreneurship project, but I've run out of capital and I need money’. I show them my financial statements and they tell me that they can't give me a credit because my financial statements are negative”.

The study has made it possible to identify, from the point of view of entrepreneurs, the factors associated with MSE growth in Lima. The factors identified are related to the entrepreneurs’ motivation, their personal aspirations, and the reasons that led them to follow the path of entrepreneurship. In companies that do not experience growth, entrepreneurs have mainly economic motivations and seek to make a profit in the short term. In contrast, in companies that experience a continuous growth, entrepreneurs seem to have motivations that go beyond a short-term economic yield. They are passionate about what they do, talk about their plans and achievements frequently, and have long-term projects and expectations, confirming the studies of Davidsson (2010), Gupta et al. (2013) and Sansores and Navarrete (2018).

Regarding the level of education, it looks like there is no relationship between this aspect and the growth of companies, contradicting the theories proposed by Nichter and Goldmark (2009), and Sansores and Navarrete (2018). However, entrepreneurs in growing companies seek to bring themselves up to date on business management issues on a permanent basis. In relation to the work experience, it looks like entrepreneurs with previous work experience in the MSE economic sector have more opportunities to achieve growth in their businesses (Nichter & Goldmark, 2009). Similarly, although the number of founders does not determine the growth of companies, it is a factor that facilitates and contributes to their development. Likewise, it seems that the way in which companies are constituted is not a determining factor in the growth of MSEs, establishing a distance with a study by Davidsson (2010).

In terms of strategy, it seems that there is a positive relationship between strategic decisions and growth in MSEs. This relationship has been analyzed in relation to four main variables. Regarding the first one, innovation, the launch of new products is constant in growing companies, as suggested by Davidsson (2010), while in companies that do not experience growth this is only related to the implementation of some operational improvements to keep up with the competition. Second, the access to technology and the development of technical capabilities, as part of the innovation and development process, appears to be fundamental in business growth as stated in a study by Gupta et al. (2013). Third, the awareness of the characteristics of its target audience is crucial for firm growth. Fourth, following the actions of its current and potential competitors appears to be important in MSEs that show growth (Davidsson, 2010).

Regarding the external factors, it seems that the role of the State has been insufficient due to the current inefficient regulatory system, the high tax rates, the lack of promotion of new forms of business-to-business partnership, and the lack of sectoral policies that encourage their growth. These findings confirm what is stated on a study by Nichter and Goldmark (2009).

One of the most relevant aspects found in this research has been the importance of strategic activities in growing companies (Demir et al., 2016). As a matter of fact, entrepreneurs of these companies have a long-term vision and are focused on constantly innovating and participating in new markets. In companies that do not experience a continuous growth, entrepreneurs focus on operational activities such as remodeling their offices and implementing systems that automate their processes.

Besides, although there is one firm in this study that could not be classified as an established business (Serida et al., 2020), it has been considered an MSE since it satisfies the selection criteria and presents growth patterns similar to those of established business.

5. Recommendations and limitations

Based on the results obtained in this research, the following recommendations are presented with the aim of defining national policies related to the growth of MSEs:

Promote an entrepreneurial attitude in primary and high school students at a national level through the implementation of various programs made to that end.
Ensure the diffusion of a variety of support services and programs for MSEs such as Kunan and Innovate Peru among entrepreneurs.
Ensure wider dissemination of tax incentives related to the promotion of scientific research, technological development and technological innovation.
Design programs with international cooperation agencies so that entrepreneurs can know about successful experiences in business innovation topics abroad.
Continue doing efforts to reduce the time of paying existing taxes1.
Develop a formalization strategy since the Government shifted from formalization to a competitiveness agenda in 2019 (World Bank, 2019).
Analyze the characteristics of companies from different economic sectors in order to assess possible labor and tax incentives for them. The community, governmental agencies, NGOs, and organizations representing the MSEs are responsible for implementing these recommendations.

This research has several limitations. First, while the goal of this study was to provide an understanding of the factors that affect MSE growth, the qualitative approach used does not allow to generalize the data. Second, the sample size was relatively small and only involved one country, therefore, the investigation could be improved with a greater sample size to ensure that the results will be accurate. In addition, the study was based on the respondent’s perceptions and it is assumed that they were accurate. It is possible, however, that this might not have been true in every case.

Future research may be aimed at:

Expanding the scope of the study to other Latin American countries.
Validate the results with a statistical sample that allows to generalize them.
Analyze the factors that have the most impact on the growth and development of MSEs.
analyze the correlation between the factors identified and the growth of MSEs.

6. Appendix: interview guide

Introduction/contextual questions

What is your age?
What is the highest degree or level of school you have completed?
What is your professional career?
What type of business do you have?
How many employees does your business have?
What is your position in the company?
How old is your firm?
What is your business equity?

Related to entrepreneurs

How do you see yourself in five years?
Have you taken management courses in the last five years?
Have you had previous work experience? How many years?
Hoy many founders does your company have? What are the functions of each one?

Related to the company

What is your legal entity? Why did you choose this kind of legal entity?

Related to the strategy

Has your company launched new products or services in the last five years? What kind of products and services?
How long ago did you buy new machinery for your business?
What is your market positioning? Who are your main competitors in the market?

Related to the regulatory system

What are the main procedures you have done with regulatory agencies? How was your experience?

Related to the tax system

Do you think tax rates adjust to your business situation?

Related to the forms of partnerships

Have you ever received any information about forms of partnerships from the State?

Related to the sectoral policies

Do you know if there are tax incentives in your industry?

Additional questions

Have your sales increased or decreased on average in the last five years?
Has your number of employees increased, decreased or remained constant on average in the last five years?

1 The time available for paying taxes in Peru went down from 420 hours in 2004 to 260 hours in 2018 (PwC, 2020).

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Fecha de recepción: 30 de abril de 2021

Fecha de aprobación: 6 de octubre de 2021

Fecha de publicación: 4 de noviembre de 2021

Actividades de servicio y servitización: oportunidades para una economía circular más sostenible

Service Activities and Servitisation: Opportunities for a More Sustainable Circular Economy

Ángeles Pereira Sánchez

Grupo Icede, Departamento de Economía Aplicada, Universidad de Santiago de Compostela (USC)

angeles.pereira@usc.es

https://doi.org/10.18800/360gestion.202106.008

RCG. 20210608

Los urgentes retos medioambientales que la sociedad debe afrontar en el futuro próximo reclaman la reconsideración del modelo de producción y consumo lineal dominante, así como el paso a una economía más circular y sostenible. El objetivo de este artículo es realizar un análisis teórico-conceptual sobre el papel de las actividades de servicios, junto con el de los servicios relacionados con la producción y los productos, en la desmaterialización y ecologización del sistema socioeconómico. Para ello, se realizó una revisión bibliográfica-documental centrada en tres dimensiones: en primer lugar, la naturaleza de los servicios y las características que permiten el desarrollo de una economía desmaterializada; en segundo lugar, la economía de servicios funcional en el marco de una economía circular; y, en tercer lugar, la servitización como un modelo de negocio innovador, basado en la hibridación de productos y servicios, con potencial para lograr beneficios ambientales. A partir del análisis desarrollado, en la sección de conclusiones se presenta una propuesta clasificatoria sugerida de las diferentes actividades de servicio con capacidad para apoyar la transición hacia una economía a lo largo del ciclo de vida de los productos. Se distingue así entre diferentes actividades de servicio y de servitización en la fase de producción, en la fase de uso/consumo y en la fase de recuperación al final de ciclo.

Palabras clave: servitización, servicios, modelos de negocio, economía circular, sostenibilidad

The urgent environmental challenges that society must face in the near future call for a reconsideration of the dominant linear production and consumption model, and a shift to a more circular and sustainable economy. The aim of this paper is to carry out a theoretical-conceptual analysis of the role of service activities, as well the one of services related to production and products, in the dematerialization and greening of the
socio-economic system. To this end, a literature review was conducted focusing on three dimensions: firstly, the nature of services and the characteristics that enable the development of a dematerialized economy; secondly, the functional service economy in the framework of a circular economy; and, thirdly, servitization as an innovative business model, based on the hybridization of products and services, with the potential to achieve environmental benefits. Based on the analysis developed, the conclusions section presents a suggested classification of the different service activities with the capacity to support the transition to a more sustainable economy throughout the life cycle of products. A distinction is thus made between different service and servitization activities in the production phase, in the use/consumption phase and in the end-of-cycle recovery phase.

Keywords: servitization, services, business models, circular economy, sustainability

1. Introducción

El cambio estructural que caracteriza a la economía mundial en las últimas décadas viene determinado por el crecimiento de las actividades de servicios, el desarrollo de las tecnologías de la información y de nuevas actividades, y por la creciente imbricación entre las industrias manufactureras y las de servicios, entre otros factores (Rubalcaba Bermejo, 2008). Los servicios se han presentado en las industrias manufactureras durante mucho tiempo (por ejemplo, el transporte, la comercialización, etc.), pero la tendencia más reciente es hacia la fusión de servicios y productos en la propuesta de valor de las actividades manufactureras tradicionales.

A lo largo de las dos últimas décadas, la innovación en los servicios se ha estudiado desde el punto de vista económico (Gallouj & Savona, 2008; Toivonen & Tuominen, 2009; Toivonen, 2010) como vía para crear beneficios para la organización que la desarrolla y la pone en práctica. Asimismo, la contribución de los servicios a la innovación de otras empresas también ha sido ampliamente estudiada (Bessant & Bush, 2000; Boden & Miles, 2000; Camacho & Rodríguez, 2009; Vence & González-López, 2009). En cambio, pocos estudios han puesto el foco en la ecoinnovación de servicios o en la innovación de los servicios para el logro de una mejora medioambiental (Cainelli & Mazzanti, 2013). Este artículo se centra en el análisis de este último aspecto y, en concreto, en el papel de los servicios en una economía circular (EC). Esta se define por oposición a la economía lineal (extraer, usar, tirar) como un nuevo paradigma de producción y consumo centrado en consumir menos recursos materiales y prolongar la vida útil de los productos y materiales, minimizando al mismo tiempo la generación de residuos.

A falta de consenso académico para una definición de EC (Reike et al., 2018; Kirchherr et al., 2017; Korhonen et al., 2018), en este artículo partimos principalmente de dos propuestas, seleccionadas por su ya largo recorrido y por poner de relieve dos aspectos centrales en nuestro análisis: la relación entre la economía industrial y los servicios, y el potencial de los servicios para cumplir con los principios de la EC. En primer lugar, la Fundación Ellen MacArthur (EMF, por sus siglas en inglés), pionera en la promoción de este nuevo modelo, define la EC como «una economía industrial que sea restauradora por intención; que aspire a depender de las energías renovables; que minimice, rastree y elimine el uso de productos químicos tóxicos; y que erradique los residuos mediante un diseño cuidadoso» (EMF, 2013, p. 22). Por otra parte, Walter Stahel (2010, 2013), conocido referente de la «economía del desempeño», destaca el profundo cambio económico de una economía lineal a una EC. Esta última se centra en la optimización de stocks y, por tanto, sustituye el valor añadido por la conservación de valor y el valor de uso por el valor residual.

En este artículo analizamos la contribución de los servicios y la servitización (hibridación de productos y servicios) a la realización de los principios de la EC. Desde nuestro punto de vista, la EC establece una nueva orientación-guía para las actividades económicas, entre las cuales los servicios están llamados a cumplir un papel principal. El artículo está estructurado de la siguiente forma: en el siguiente apartado, presentamos brevemente la metodología seguida para la realización de la revisión bibliográfica. A continuación se presentan los resultados, estructurados en tres epígrafes de acuerdo con los siguientes propósitos: 1) identificar la naturaleza y las características de las actividades de servicios que son favorables a la mejora medioambiental; 2) analizar las aportaciones de los servicios a la sostenibilidad en el marco de la EC y de la economía de servicios funcional; y 3) analizar la estrategia concreta de la servitización desde un punto de vista teórico y estudiar la evidencia empírica sobre su contribución al mejor desempeño ambiental. Cerramos el artículo con un apartado de conclusiones, incluyendo una propuesta sobre las oportunidades de los servicios para la EC.

2. Metodología

Este artículo se elabora con base en una revisión bibliográfica-documental del tema de investigación, realizada con el objeto de dar respuesta a la pregunta «¿cuál es el papel de las actividades de servicio, y de los servicios ligados a la producción y al producto, en una economía circular más sostenible?». Para ello, la selección de la literatura pertinente se ha basado en la búsqueda a través de la combinación de dos bases de datos: Scopus y Google Académico. Las palabras clave utilizadas han sido «servicios y medio ambiente», «servicios y sostenibilidad», «servicios y economía circular», «servitización (o servicizing) y sostenibilidad», y «servitización (o servicizing) y economía circular», generando resultados de entre dos y más de ochenta referencias. A través de ambas fuentes documentales hemos tratado de identificar las referencias que representan un claro aporte al conocimiento para nuestro objeto de estudio. El primer criterio de selección de fuentes se basó en identificar los principales aportes teóricos al objeto de investigación. El segundo, aplicado a la literatura sobre «servitización» —que, por cierto, generó un mayor número de referencias—, se basó en las revisiones sistemáticas de esta literatura, así como en la selección de estudios de caso que permitiesen constatar desde una perspectiva más empírica el papel desarrollado por los servicios en la EC.

3. Los servicios y los beneficios para el medio ambiente

En el pensamiento económico clásico, las actividades de servicios se definieron como actividades improductivas e inmateriales (Cuadrado Roura & Rubalcaba Bermejo, 2000). Esas ideas iniciales llevaron al supuesto de que las economías terciarizadas serían cada vez más desmaterializadas y, por tanto, tendrían un impacto medioambiental menor. Debido al resultado inmaterial, evanescente y transitorio de los servicios, se asume que no producen daños en el entorno natural, contrariamente a lo que sucede con la producción industrial, que transforma las materias primas en bienes físicos y daña el medio ambiente tanto en la producción como mediante el consumo (Djellal & Gallouj, 2016). La supuesta inmaterialidad de las economías terciarizadas no encuentra, sin embargo, consenso académico. De acuerdo con Gadrey (2010), los únicos indicadores verosímiles del materialismo creciente o decreciente de las sociedades son el volumen total de apropiación de recursos (finitos) y de residuos. Y estos se han incrementado de manera continuada lo largo del siglo XX y de forma acelerada en las décadas más recientes (Krausmann et al. 2018), superando la biocapacidad de la Tierra.

Para diferenciarlas de otras actividades (agrarias, industriales, etc.), Boden y Miles (2000) definen los servicios como el conjunto de actividades que efectúan cambios en el estado de 1) el entorno natural (distintos de los relativos a la extracción de materias primas), como la gestión de residuos, los procesos de descontaminación o la conservación de parques; 2) artefactos producidos por el sector industrial, como la instalación, reparación y mantenimiento, los bienes de transporte, servicios de edificación, o el comercio al por mayor y menor; 3) las personas, como servicios sanitarios y educativos, de hostelería y consumo, peluquería, transporte público; y 4) los símbolos (es decir, información), como los servicios de conocimiento (que aportan inteligencia para mantener cualquiera de las otras actividades mencionadas), los servicios de entretenimiento, y los servicios de comunicación y telecomunicaciones.

Aunque los servicios como resultado implican una realidad inmaterial, su creación y prestación se basa en numerosas fuentes de materialidad (Djellal & Gallouj, 2016). Primero, los servicios se definen por su médium o target, que es la realidad modificada y puede presentar un grado variable de materialidad (un bien físico, información codificada, individuos, organizaciones, etc.). Segundo, los servicios son producidos y prestados en espacios materiales (back office, donde se realiza la transformación material o informacional del target; y front office, área de relación con el cliente). Tercero, los factores de producción empleados en la producción del servicio suponen en muchos casos una elevada intensidad material (por ejemplo, servicios de maquinaria agrícola, redes e infraestructuras de prestación de servicios).

Cabe precisar que reconocer las diferentes fuentes de materialidad de los servicios no implica el rechazo directo de los beneficios ambientales asociados a estos. De hecho, los mismos autores citados anteriormente sugieren que la sostenibilidad y la ecologización son tendencias que definirán en el futuro la naturaleza de los servicios. Gadrey (2010) relaciona el desarrollo de los servicios con la relocalización de otras actividades productivas, de modo que augura el aumento del empleo en los servicios, en parte motivado por el giro hacia la sostenibilidad y hacia un modelo no productivista de las actividades primarias e industriales. Además, considera que los servicios experimentarán ellos mismos numerosas innovaciones con el objetivo de reducir su huella medioambiental y, a la vez, desarrollar servicios locales que sean beneficiosos desde el punto de vista ambiental y social. Igualmente, la importancia relativa de los servicios aumentará por el declive de las formas de producción que devoran energía y recursos ecológicos por unidad de servicio final y producen elevados volúmenes de emisiones, incluidos los gases de efecto invernadero.

Las vías de desmaterialización y ecologización de los servicios pueden ser variadas (Djellal & Gallouj, 2016; Gallouj, 2000). En primer lugar está la desmaterialización del médium o target del servicio, que correspondería a nivel macro con la creciente relevancia de los servicios de carácter informacional, cognitivo y relacional frente a los servicios materiales. A nivel micro, aumentarían las operaciones de procesamiento de medios inmateriales en las organizaciones respecto a las operaciones de medios materiales. En este sentido, las trayectorias tecnológicas y de innovación propias de cada actividad de servicio pueden condicionar la relativa desmaterialización del target. Concretamente, la desmaterialización del servicio se asocia con el aumento de las trayectorias de innovación inmaterial (servicio puro), cognitivo (metodológico) e informativo (software).

En segundo lugar, tenemos la desmaterialización y ecologización de los espacios de producción/consumo; y, en tercer lugar, la desmaterialización y ecologización de los factores de producción, condicionada también por las posibles evoluciones de las trayectorias de innovación de los servicios. Específicamente, los autores distinguen: 1) el aumento de las trayectorias de innovación inmaterial (como métodos de consultoría, protocolos de salud y limpieza) y de los servicios puros; 2) el fortalecimiento de la dimensión inmaterial en una determinada estrategia de innovación (como el desarrollo y la adopción de tecnologías más limpias y eficientes en el consumo energético); 3) la hibridación de diferentes trayectorias, por ejemplo, el uso de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), que permite ahorrar energía (redes inteligentes) o desplazamientos (cirugía en remoto); y 4) los cambios en los regímenes de uso y propiedad de los bienes materiales.

En síntesis, los servicios pueden contribuir a un mejor desempeño medioambiental de las economías al menos de dos modos: por un lado, pueden diseñarse a sí mismos para ser más ecoeficientes y respetuosos con el medio ambiente; y, por otro, pueden contribuir a disminuir el impacto medioambiental de otras actividades.

4. La EC y la economía de servicios funcional

En los últimos años, la EC ha emergido como un nuevo paradigma de producción y consumo, alineado con el desarrollo sostenible, que desvincula la extracción de recursos materiales y el consumo de energía del crecimiento, al tiempo que promueve un uso ecoeficiente de los recursos, basado en la recuperación y el reciclaje total de los materiales usados y la transformación de los residuos en nuevos recursos (EMF, 2013; Ghisellini et al., 2014). La realización y consecución de la EC requiere la adopción de una serie de principios guía por parte de los diferentes agentes sociales. En síntesis: 1) conservar y aumentar el capital natural, controlando los stocks finitos y equilibrando los flujos de recursos renovables; 2) optimizar el rendimiento de los recursos, ciclando de manera continua los productos, componentes y materiales; y 3) promover la eficacia del sistema mediante un diseño que evite las externalidades negativas (EMF, 2013).

Desde el punto de vista empresarial, Bocken et al. (2016) identifican diferentes estrategias prácticas para aplicar la circularidad. Para ralentizar la circulación de recursos a lo largo del ciclo de vida, las estrategias clave son: 1) satisfacer las necesidades sin transferir la propiedad del producto mediante modelos de acceso y rendimiento; 2) extender el valor del productos mediante actividades de refabricación y reacondicionamiento; 3) el modelo clásico de larga vida mediante el diseño de productos sostenibles (durabilidad y reparación); y 4) el fomento de la suficiencia a través de la ampliación de la vida útil del producto hasta el nivel del usuario final mediante la durabilidad, mejora, reparación y las garantías.

Además, para cerrar los ciclos entre el postuso y la producción, se sugieren dos estrategias: 1) ampliar el valor del recurso, convirtiendo los residuos en un recurso valioso; y 2) establecer modelos basados en la simbiosis industrial, de modo que los subproductos de un proceso industrial se conviertan en insumos para otra industria.

A estas estrategias hay que añadir la reducción, centrada en la utilización de menos productos, componentes, materiales y energía durante las fases del ciclo de vida del producto (desde el diseño hasta la recuperación); la regeneración, que se refiere a la utilización de materiales renovables y no tóxicos, así como de energía renovable; y la información, que se basa en el uso de la tecnología de la información para apoyar la EC (Konietzko et al., 2020).

De esta manera, la EC asienta una serie de principios guía y orientaciones prácticas que pueden abrir nuevas oportunidades para los servicios. En este sentido, cabe destacar a la economía de servicios funcional como complementaria a la EC. En el libro The Performance Economy, Stahel (2010) argumenta que la «economía del desempeño» o la economía de servicios funcional es competitiva y sostenible porque

optimiza la utilización (o función) de los bienes y servicios y, así, la gestión de riqueza existente (bienes, conocimiento y naturaleza). El objetivo económico de la economía funcional es crear el mayor valor de uso posible durante el mayor tiempo posible consumiendo el menor número posible de recursos materiales y energía (Stahel, 1997).

Así, concibe esta economía guiada por una propuesta integral basada en producir, vender y administrar el desempeño de los productos a lo largo del tiempo. De esta forma, los servicios se caracterizarían por satisfacer las necesidades de los consumidores en base a la funcionalidad de los productos o el resultado de las actividades de servicio.

Las estrategias para producir funcionalidad se construyen sobre la creación de riqueza a partir del conocimiento, el aprovechamiento del progreso científico y tecnológico, la prevención del riesgo y la búsqueda de la suficiencia (reducción de las fases de la vida del producto, utilizando menos recursos y generando menos residuos y emisiones), así como de las soluciones sistémicas inteligentes (basadas en la simbiosis, los bucles virtuosos, etc.). La venta de funcionalidad puede realizarse a través de varias estrategias (Stahel, 2010). En primer lugar, se pueden vender servicios de prevención para reducir o evitar los impactos ambientales a través de soluciones basadas en el conocimiento, la experiencia y el
know-how, como los servicios de eficiencia energética. En segundo lugar, es posible vender servicios de mantenimiento y utilización de bienes a partir de la aplicación del principio de la responsabilidad ampliada del productor, tanto en negocios verticalmente integrados (en los que el productor asume la tutela y gestión del producto hasta el final de su uso) como en negocios que gestionan flotas (por ejemplo, de vehículos o maquinaria especial) o productos que pueden ser retornados a través de un sistema de logística inversa, como los envases. Por último, la venta de funcionalidad puede aplicarse a través de la remanufactura y ampliación de la vida útil de los bienes duraderos.

Como parte integral de la economía de servicios funcional, Stahel (2010) argumenta que los modelos de negocio deben centrarse en gestionar el desempeño o rendimiento a lo largo del tiempo para obtener beneficios de la duración de los bienes en lugar de obtenerlos por su venta. Por tanto, la realización de la EC y de la economía de servicios funcional reclama de las empresas, los consumidores y otros agentes una nueva forma de producir y consumir. A continuación, ponemos el foco en la servitización como estrategia innovadora basada en los servicios para contribuir a una economía más sostenible.

5. Servitización: de una estrategia para la competitividad al logro de mejoras medioambientales

Tal y como hemos referido en un apartado anterior, los servicios pueden contribuir a una economía más sostenible por medio de su propia innovación o modificando actividades de distinta naturaleza con las que interaccionan. Un área de investigación reciente en la innovación de servicios es la que considera la fusión de productos y servicios. Sistemas producto-servicio (SPS), servitización y servicizing son diferentes términos para referirse a la estrategia basada en la hibridación de productos y servicios en una propuesta de valor para satisfacer las necesidades de los clientes. A lo largo de las dos últimas décadas se han ofrecido definiciones diversas y, en consonancia, se han investigado diferentes aspectos en torno a esta estrategia. La tabla 1 recoge los distintos enfoques de la literatura sobre la servitización y los SPS, junto con las principales referencias.

Tabla 1. Diferentes enfoques sobre la hibridación de productos y servicios

	Enfoque	Referencias
Servitización	Innovación y nuevo modo de funcionamiento empresarial, orientado a mejorar la competitividad empresarial	Huikkola et al. (2016); Kohtamäki et al. (2018); Neely, (2008); Rabetino et al. (2016); Toffel (2002); Vandermerwe y Rada (1988); Visnjic et al. (2016); Visnjic Kastalli y Van Looy (2013)
Servitización	Estrategia de innovación con impacto en la sostenibilidad corporativa	Doni et al. (2019); Farías y Cancino (2021); Seclen-Luna et al. (2021, 2020)
Servicizing y SPS	Modelo de negocio sostenible con impacto en la sostenibilidad desde una perspectiva sistémica	Goedkoop et al. (1999); Mont (2002); Tukker (2004); Tukker y Tischner (2006); White et al. (1999)
Servicizing y SPS	Modelo de negocio para la EC	Hidalgo‐Carvajal et al. (2021); Michelini et al. (2017); Pereira y Vence (2020); Yang et al. (2018)

Fuente: elaboración propia.

La servitización fue primero definida como un movimiento de las empresas «desde el antiguo y anticuado enfoque en los bienes o servicios hacia los “paquetes” o sistemas integrados [...], con los servicios en el papel principal» (Vandermerwe & Rada, 1988, p. 314). Otras definiciones han apuntado el carácter innovador de la hibridación de productos y servicios, indicando que se trata de «un nuevo paradigma de funcionamiento empresarial» (Toffel, 2002), o de «la innovación de las capacidades y procesos de una organización» (Neely, 2008). Desde este enfoque, se considera a la servitización como una innovación orientada a la consecución de ventajas comerciales. Al respecto, Bryson (2010) señala:

La creciente importancia de la encapsulación de servicios pone de manifiesto la transformación en curso del proceso de producción capitalista, que trata de desarrollar nuevas formas de aumentar la rentabilidad. En este nuevo mundo, el consumo no es una transacción única entre el consumidor y el productor, sino que es el comienzo de una relación a largo plazo. Es a través de este tipo de relaciones a largo plazo que se desarrolla la confianza y el productor puede ser capaz de encerrar a los consumidores en su tecnología y sus servicios (p. 686).

El estudio de la servitización como medio para mejorar la competitividad de las empresas sigue siendo una importante línea de investigación (Baines et al., 2007; Huikkola et al., 2016; Kohtamäki et al., 2018; Neely, 2008; Rabetino et al., 2016; Visnjic et al., 2016; Visnjic Kastalli & Van Looy, 2013). Algunas de las ventajas identificadas en la literatura son la posibilidad de obtener mayores rendimientos de una base instalada de productos con un largo ciclo de vida, mayores márgenes obtenidos de los servicios y mayor estabilidad de los ingresos, no sujetos a los ciclos de inversión y compra de materiales (Oliva & Kallenberg, 2003). Estos beneficios superiores también dependen del potencial de innovación derivado del control de los productos y servicios durante su uso, la reducción de costes y recursos, la maximización de los resultados, la posibilidad de vender el conocimiento adquirido durante el proceso de desarrollo bajo la forma de servicios de consultoría y formación, y la reutilización de los productos en combinación con diferentes servicios (Beuren et al., 2013). Por supuesto, el aprovechamiento de las ventajas depende de la propia estrategia adoptada por la empresa y del modelo de negocio concreto (Furrer, 2010).

En una serie de estudios más recientes, la estrategia de servitización se ha analizado desde una perspectiva innovadora no solo en relación con sus efectos en la productividad, sino también respecto de la sostenibilidad corporativa. Basándose en una muestra de empresas manufactureras europeas, Doni et al. (2019) identifican una mejora en el consumo energético como resultado de la servitización, pero no en otros aspectos de la sostenibilidad corporativa. En diversos estudios de industrias manufactureras peruanas se demuestra el efecto de la estrategia de innovación orientada a producto-servicio en el logro de un mejor desempeño medioambiental (Seclen-Luna et al., 2020; 2021). Igualmente, un estudio de caso centrado en la industria hotelera chilena destaca el apoyo de la digitalización como soporte a la innovación basada en producto-servicio y la contribución a la sostenibilidad empresarial de los proyectos desarrollados (Farías & Cancino, 2021).

Posteriormente, en línea con el planteamiento de Stahel (2010) acerca de la economía de servicios funcional, existe una corriente de la literatura que se centra en destacar las ventajas ambientales asociadas a los SPS. En el ámbito europeo, uno de los primeros documentos que menciona los SPS es un informe realizado para el Gobierno neerlandés que incluía el estudio de esta estrategia como parte de su política medioambiental (Goedkoop et al., 1999). Asimismo, casi en paralelo apareció un estudio de la Agencia Estadounidense para la Protección del Medio Ambiente sobre la servitización (White et al., 1999). En esta primera literatura se identifica el servicizing como una estrategia para desligar el crecimiento económico del consumo de recursos y energía, y de la degradación medioambiental. La lógica de este planteamiento reside en que el crecimiento económico ligado a los servicios, en la medida en que depende menos de las materias primas que circulan en la economía y más del valor creado percibido, puede ser una estrategia para la desmaterialización (Goedkoop et al., 1999). Para Mont (2002), «un SPS debería definirse como un sistema de productos, servicios, redes de soporte e infraestructura que se diseña para: ser competitivo, satisfacer las necesidades de los clientes y tener un impacto medioambiental inferior a los modelos de negocio tradicionales» (p. 239). Cabe indicar que el valor medioambiental se recoge también de manera explícita en otros conceptos similares como el de servicios ecoeficientes, que «mejoran la eco-eficiencia de las actividades de las empresas cliente» (Bartolomeo et al., 2003, p. 830); o el de los servicios domésticos sostenibles (Halme et al., 2004).

Los SPS pueden clasificarse a lo largo de un contínuum de productos a servicios: 1) los SPS basados en el producto, que consisten en comercializar productos con servicios adicionales como una forma de agregar valor. En estos modelos, las garantías de funcionamiento, los servicios de mantenimiento y los servicios de gestión del final de la vida útil están incluidos. 2) Los SPS orientados al uso, que son aquellos que facilitan a los clientes el acceso al producto y a su función, pero sin transferir la propiedad. Ejemplos de ello son los modelos centrados en alquiler y leasing de bienes, o los que facilitan el uso compartido de bienes. Estos permiten que un producto se convierta en un activo generador de unidades de funcionalidad, mientras que el acceso a los bienes puede darse de forma simultánea o sucesiva. 3) Los SPS orientados a resultados, que son aquellos que añaden valor mediante el suministro de una función, de tal forma que el cliente paga por el servicio recibido. Algunos ejemplos son la gestión de residuos (función tangible), la comunicación (función intangible) o la provisión de un ambiente (iluminación y climatización) (Tukker, 2004).

5.1. Beneficios de la servitización para el medio ambiente y la EC

En algunos SPS, los objetivos económicos y medioambientales pueden retroalimentarse (White et al., 1999) cuando el proveedor que internaliza los costes de uso y de la eliminación de los productos que fabrica tiene interés en aumentar la eficiencia de su producto reduciendo el uso de recursos, fabricando o utilizando un producto más duradero que requiera menos mantenimiento, o diseñando un producto reciclable o reutilizable. Cuando el producto tiene un valor económico al final de su ciclo de vida (componentes reutilizables o materiales valiosos, energía, mano de obra y capital), el productor puede encontrar incentivos para recuperar este valor a través de actividades de reciclaje, reacondicionamiento o reutilización. Por último, cuando el producto se convierte en una fuente de costos más que de beneficios, el productor o proveedor intentará reducir el número de unidades necesarias por unidad de servicio.

Con todo, a pesar de los supuestos beneficios medioambientales que pueden lograrse a través de los diferentes tipos de SPS (Tukker, 2004; Tukker & Tischner, 2006), la evidencia empírica no es concluyente (Pereira & Vence, 2020) y tampoco queda clara la contribución a la EC. La creación de valor circular de diferentes tipos de SPS puede lograrse a través de diversas estrategias (Yang et al., 2018), como la reutilización interna y el bucle de recuperación, o el bucle más largo y el uso en cascada, aprovechando coproductos y subproductos en otras cadenas de valor. Aunque cualquier tipo de SPS parece aumentar la tasa de reparación, reutilización, renovación y reciclaje, los modelos más prometedores son los que se centran en el uso y, sobre todo, en los resultados. Un análisis bibliométrico previo realizado por Michelini et al. (2017) también indicó que, en general, solo los SPS orientados a los resultados son eficaces en la realización de ecoeficiencia para la EC.

La tabla 2 recoge la evidencia empírica sobre la contribución de los SPS a la sostenibilidad y la circularidad. Cabe señalar que los casos analizados se basan en marcos conceptuales diferentes, así como en metodologías diversas para la evaluación de las mejoras ambientales y de la circularidad. En algunos casos, orientados al uso o al resultado, se destaca la importancia del diseño para facilitar la reparabilidad, el reacondicionamiento y la refabricación (Bressanelli et al., 2018; Lindahl et al., 2014; Ræbild & Bang, 2017). Los SPS orientados al uso se centran principalmente en activos de alto coste o en tecnologías de la información que requieren conocimientos y habilidades específicas para facilitar el servicio (Lelah et al., 2011; Lindström et al., 2017); por ello, son SPS que promueven la retención de la propiedad por parte de los fabricantes o de un intermediario de servicios. Algunos casos diferentes se dan en la industria de la moda, donde pequeñas empresas ofrecen servicios de alquiler de ropa (Ræbild & Bang, 2017; Stål & Jansson, 2017). La ampliación del valor de los recursos o el uso de subproductos y residuos a través de los SPS ha sido analizada en el sector agrícola (Devisscher & Mont, 2008; Pereira et al., 2016), y también en casos centrados en la fabricación de productos cuya propiedad es retenida por los fabricantes y cuyo valor al final de su vida útil es alto o fácilmente recuperable (Bressanelli et al., 2018; Lindahl et al., 2014; Yang et al., 2018).

La servitización y su eficacia para la EC pueden sustentarse en la digitalización (Han et al., 2020). La eficacia del modelo «producto como servicio» en el sector automotriz radica en aspectos de coste, conveniencia y circularidad, junto a la relevancia de seis factores: el papel de la regulación para promover la EC en las empresas, la selección adecuada de materiales para evitar el residuo, el diseño para maximizar el valor del producto (a través de los servicios de reparación e, incluso, de reciclaje), la tecnología para la eficiencia energética, tener en cuenta la totalidad del ecosistema y aumentar la colaboración entre agentes para la coordinación de actividades (por ejemplo, el intercambio de conocimiento con el cliente emerge como una característica relevante).

Tabla 2. Contribución de los SPS a la sostenibilidad y la circularidad

Referencia	Descripción del SPS	Principales hallazgos
Bressanelli et al. (2018)	Suscripción a esquemas de uso de aparatos electrodomésticos (leasing) con servicios de mantenimiento predictivo y reparación	La tecnología como facilitador de los SPS orientados a uso: extensión de la vida del producto y de los recursos mediante el acceso a los productos y la recuperación al final del uso
Devisscher y Mont (2008)	Cooperativa de servicios para los productores de café: instalaciones compartidas para transporte, uso en común de maquinaria y servicios de reparación	Extensión del valor del producto mediante uso más intensivo y eficiente. Mejoras económicas, sociales y ambientales para la comunidad
Lelah et al. (2011)	Aplicación máquina-máquina para registro de información sobre recogida de residuos de vidrio	Importancia de la mutualización de infraestructuras, procedimientos de instalación y mantenimiento para lograr impactos ambientales
Lindahl et al. (2014)	Enchufes centrales para las papeleras: servicios de acceso, mantenimiento y recuperación	Mejoras ambientales logradas en comparación con los productos con base en actividades de reciclaje, remanufactura, reutilización y mantenimiento, así como con planificación integral
	Limpieza de los exteriores de los edificios: método de lavado sin detergente, planificación y operación integral
	Alquiler de compactadores de suelo
Lindström et al. (2017)	Servicio técnico de información que aumenta la eficiencia de la gestión del reciclaje, optimizando el vaciado de los contenedores a medida que se llenan hasta el tope de su capacidad	Servicio orientado a facilitar la EC, aunque en sí mismo no sea circular. Ayuda a evitar el desperdicio cuando se sobrecargan los contenedores y a que los camiones eviten recorrer kilómetros innecesarios cuando estos aún no necesitan ser vaciados
Matschewsky (2019)	SPS orientado al uso basado en servicios de mantenimiento, recuperación y uso compartido de maquinaria de uso industrial	Ciertas mejoras de eficiencia operativa, extensión de la vida del producto y uso más intensivo. Solo los SPS orientados a resultados podrían lograr objetivos de desacoplamiento absoluto en el uso de recursos
Pereira et al. (2016)	Cooperativa de servicios agroganaderos: uso compartido de maquinaria, servicios compartidos para la producción y distribución de alimentos, instalaciones y servicios compartidos para la recría de ganado	Extensión de la vida útil de la maquinaria y de las instalaciones comunes mediante un uso más intensivo y profesional; servicios más ecoeficientes para la obtención de alimentos y cría de ganado
Ræbild y Bang (2017)	Servicio de suscripción para ropa de bebé	Reutilización circular de productos: diseño para la sostenibilidad y extensión de la vida del producto mediante la facilitación del acceso sin transferir la propiedad
Stål y Jansson (2017)	Arrendamiento de prendas de vestir	Extensión de la vida del producto mediante el acceso sin transferir la propiedad y extensión de la vida de los recursos; sin embargo, los beneficios de los SPS para la sostenibilidad no son claros (efectos rebote)
	Asesoramiento para el lavado y kit de reparación de prendas
	Sistema de intercambio de prendas
Yang et al., 2018	Servicios técnicos añadidos a la venta de unidades de productos para la industria pesada: mantenimiento regular y reparación de los productos durante la fase de uso	Cada uno de los SPS crea distintas forma de valor circular. Los SPS orientados al uso y los resultados favorecen la creación de valor circular; además, retener la propiedad del producto importa
	Arrendamiento de unidades de separación de aire: reutilización, recuperación, reacondicionamiento y reciclaje de generadores de gas
	Venta de gases industriales: reutilización, recuperación, reacondicionamiento y reciclaje de generadores de gas; y reutilización de coproductos y subproductos (gases)

Fuente: elaboración propia.

No obstante, varios estudios cuestionan la contribución de los SPS a la EC. Esta no es una relación que pueda darse por garantizada ni de forma inintencionada, aunque pueden lograrse ciertas mejoras con respecto a los productos puros (Matschewsky, 2019; Doni et al., 2019). En una revisión de varios estudios empíricos, Pereira y Vence (2020) destacan la dificultad de concluir de forma general sobre la eficacia de los SPS para contribuir a una economía más circular debido a la escasa evidencia de casos, la diversidad de enfoques y métodos utilizados para medir los impactos, y los límites de los casos analizados. Por otra parte, algunos estudios evidencian la importancia de la colaboración para la transformación hacia la EC, reconociendo el alcance parcial y los límites de los resultados alcanzados por una única empresa (Parida et al., 2019).

Finalmente, cabe señalar que la servitización y los modelos de negocio para la EC se ven afectados por numerosos obstáculos, reflejo de la contradicción con el marco sistémico del modelo lineal industrial, la falta de tecnología y conocimiento, la ausencia de instituciones, etc. (Diaz et al., 2019; Tura et al., 2019). En un análisis sistemático de las principales barreras y facilitadores de la servitización en aras de la EC (Hidalgo‐Carvajal et al., 2021), se hace hincapié en las estrategias enfocadas en el cliente y conducentes a la EC como las más apropiadas para la servitización. Igualmente, la servitización y la EC entrañan la existencia de conflictos entre la lógica propiamente empresarial de generación de beneficios económicos y los principios de la circularidad. Morales (2020) identifica varias tensiones paradójicas que afectan a los modelos de negocio circulares: el uso de residuos como recursos, el diseño de productos circulares, la mejora de la estética de los productos usados, la adecuación de la oferta y la demanda, el equilibrio de los costes en la EC y la gestión de las resistencias de la cadena de valor. Estas tensiones se añaden a las que ya habían indicado estudios previos para la servitización convencional, pues pasar de la pura venta de productos a modelos de servicios avanzados no siempre es una cuestión alcanzable o deseable para las empresas manufactureras (Gebauer et al., 2013; Helms, 2016; Kowalkowski et al., 2015; Neely, 2008; Paiola et al., 2013; Valtakoski, 2017; Visnjic et al., 2016).

6. Conclusión: oportunidades para una EC basada en los servicios

La EC establece un nuevo marco sistémico para la realización de las funciones de producción y consumo de forma más sostenible. Las actividades de servicios, dominantes en las economías contemporáneas, están llamadas a cumplir un papel relevante en la transformación de la economía y para posibilitar el asentamiento del nuevo paradigma de la EC. Para ello, es necesario que los propios servicios sean objeto de ecoinnovación, mejorando el desempeño ambiental de sus fuentes de materialidad (factores de producción empleados, espacios de producción y consumo, objeto o médium del servicio); pero, además, debe darse una vía de ecologización necesaria en los servicios para contribuir a la realización de los principios de la EC en su interacción con actividades de otra naturaleza (primarias e industriales). En este sentido, el conocimiento científico y técnico será un valor central de los nuevos servicios orientados a la EC. A continuación, realizamos una propuesta de servicios para la EC que parte de la consideración de las diferentes etapas de la vida de un producto, desde su diseño hasta su disposición final. Distinguimos, fundamentalmente, entre los servicios asociados a la producción, los servicios relacionados con la fase de uso y la recuperación final.

6.1. Servicios asociados a la producción

En la fase de diseño, serán fundamentales los servicios basados en conocimientos científicos y tecnológicos para concebir nuevos bienes y servicios, seleccionar materiales adecuados (renovables, reciclables, reciclados, no tóxicos) y crear procesos ecoeficientes, tanto en el aprovechamiento de materiales como de las fuentes de energía renovables. Esta fase es crucial, también, por su incidencia en las demás etapas, ya que en ella se podrán planificar los sucesivos ciclos de vida de los productos.

En la fase propiamente de producción, la incorporación de servicios para satisfacer las necesidades de los fabricantes debería ir en línea con las propuestas de la economía de servicios funcional. Los proveedores de bienes de equipo duraderos y de infraestructura pueden aplicar las diferentes opciones de SPS: servicios de reparación, actualización y remanufactura que permitan ampliar la vida útil y mejorar el desempeño de esos bienes; y servicios de utilización en común o compartida de ciertos bienes que permitan un mejor aprovechamiento de su capacidad. Igualmente, en línea con la tendencia a la externalización de ciertos procesos productivos, los servicios basados en el resultado podrían jugar aquí un papel primordial (realización de procesos específicos, logística inversa, etc.).

6.2. Servicios relacionados con la fase de uso/consumo

En esta fase, quizá las oportunidades de los servicios para cumplir con los principios de la EC y modificar los patrones de consumo serán incluso mayores. En primer lugar, debemos destacar la necesaria relevancia que deberían adquirir los servicios orientados a la extensión de la vida de los bienes de consumo: reparación, actualización y renovación. Estos servicios, ya tradicionales, deberían tomar un nuevo auge en una EC más sostenible, al igual que los mercados de reutilización y de productos de segunda mano.

También las formas de comercialización pueden variar a través de la prestación de servicios enfocados en facilitar el uso compartido (de forma simultánea o consecutiva) de ciertos bienes que permitan utilizar productos más sostenibles y eficientes, además de incrementar el aprovechamiento de su capacidad; por ejemplo, los vehículos para desplazamiento; las herramientas y aplicaciones de uso puntual, como las de jardinería; o los electrodomésticos de lavado y secado de ropa. El uso compartido también puede ser el foco de servicios especializados en la gestión de espacios generalmente infrautilizados que pueden tener un mayor aprovechamiento de su capacidad.

Los servicios orientados a resultados en la esfera del consumo pueden ser especialmente relevantes para la EC. Estos servicios deberían llevar a sus proveedores a buscar satisfacer las necesidades de los clientes de forma ecoeficiente y a dar mayor peso a la senda tecnológica basada en la información. Entre otros, podemos citar los centrados en ofrecer servicios de climatización e iluminación eficientes; y las plataformas de servicios de gestión documental, de contenidos, etc.

6.3. Servicios de recuperación al final de vida

La EC busca cerrar los ciclos, de modo que el valor contenido en los productos y sus componentes al final de la vida útil pueda seguir aprovechándose. Por este motivo, los servicios centrados en la gestión de subproductos y residuos, la logística inversa, el desmontaje de productos, la clasificación de componentes de productos, etc., serán fundamentales. Como soporte, los servicios asociados a las tecnologías de rastreo y trazabilidad, la geolocalización, y el desarrollo de aplicaciones científicas y técnicas que permitan generar información, conocimiento y transparencia a lo largo de las cadenas de valor deberán tener también un importante desarrollo.

Sin ser exhaustiva, esta propuesta clasificatoria puede considerarse como un punto de partida para análisis más profundos de las actividades de servicio y su diseño para una EC más sostenible. Desde el punto de vista académico, cabe llevar a cabo una revisión y clasificación más comprensiva, así como su respectivo contraste con la evidencia empírica. Para las empresas, se debe tener en cuenta el marco y los principios de la EC, que se presenta como una oportunidad para diseñar sus actividades y estrategias de innovación, permitiéndoles mantener su competitividad en el largo plazo, de acuerdo con los límites biofísicos del planeta.

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Fecha de recepción: 7 de junio de 2021

Fecha de aprobación: 4 de agosto de 2021

Fecha de publicación: 19 de noviembre de 2021

Sector externo, complejidad y crecimiento económico desde la perspectiva latinoamericana

External Sector, Complexity and Economic Growth in Latin America

Carlos A. Carrasco

Escuela de Negocios de la Universidad de Monterrey (UDEM)

carlos.carrasco@udem.edu

https://doi.org/10.18800/360gestion.202106.009

RCG. 20210609

En los últimos cuarenta años, las economías latinoamericanas han sido partícipes del viraje mundial hacia la profundización de las relaciones económicas internacionales; no obstante, dicho cambio no se ha reflejado en un crecimiento económico sostenido que permita mejorar significativamente el nivel de vida de la región. Este artículo pretende servir de guía para futuras y más profundas discusiones sobre el tipo de política económica que hace posible el crecimiento económico sostenido y sostenible en la región latinoamericana. Para ello, se señalan las características del sector externo que se asocian con mayores tasas de crecimiento económico y se enfatizan los recientes desarrollos sobre complejidad económica que permiten identificar las industrias con mayor potencial para cada región. Posteriormente, se analiza gráficamente la relación entre estructura del sector externo, complejidad y crecimiento económico para un grupo de economías de la región y, finalmente, se discuten algunas implicaciones de política económica.

Palabras clave: sector externo, complejidad económica, crecimiento económico, cambio estructural, política industrial

In the last forty years, Latin American economies have participated in the global shift towards the deepening of international economic relations; however, this change has not been reflected in sustained rates of economic growth. This short article aims to encourage future and deeper discussions on the type of economic policy focused on the external sector that makes sustained and sustainable economic growth possible in the Latin American region. To this end, the article highlights the characteristics of the external sector that are associated with higher rates of economic growth and points out to the recent developments in economic complexity which allow identifying the industries with the greatest potential for each region. Thereafter, the relationship between external sector structure, complexity and economic growth for a group of economies in the region is analyzed and some economic policy implications are discussed.

Keywords: external sector, economic complexity, economic growth, structural change, industrial policy

1. Introducción

El estudio del crecimiento económico tiene una larga tradición en la ciencia económica, tanto desde una perspectiva teórica como dentro de las prioridades de la política económica. Así, se han resaltado dos características deseables cuando se sitúa al crecimiento económico como objetivo prioritario de la política económica. Primero, el crecimiento económico debe ser sostenido en el tiempo, lo que se asocia con una mejora en la calidad de vida de las personas y del bienestar social. Segundo, el crecimiento económico debe ser sostenible de forma que considere los efectos sobre las generaciones futuras, el uso de recursos no renovables y las consecuencias en el medio ambiente. Además de lo anterior, un creciente número de estudios han señalado la necesidad de incorporar una dimensión distributiva dentro del estudio del crecimiento económico (Akinci, 2018; Arestis & Troncoso, 2017; Stiglitz, 2016) que, sumado a lo anterior, permita mejorar de forma generalizada las condiciones de vida de la población.

La literatura económica ha identificado diversos determinantes del crecimiento económico como la dotación de factores, la acumulación de capital físico y humano, el cambio tecnológico, la estructura del sector externo y el marco institucional (Barro & Salai-Martin, 2004; Carrasco & Tovar-García, 2020b; Grossman & Helpman, 1991; Panizza & Presbitero, 2013; Wacziarg & Welch, 2008). Incrementar la tasa de crecimiento económico ha estado entre los principales objetivos de política económica a nivel mundial; no obstante, en la mayor parte de los países en desarrollo, las tasas de crecimiento han estado lejos de los objetivos planteados, y esto incluye el caso de los países latinoamericanos. Más aún, en gran parte de Latinoamérica, el potencial de crecimiento de largo plazo se ha visto mermado ante la volatilidad de la actividad económica y la inestabilidad política, limitando la mejora en los estándares de vida de los habitantes de la región.

Estudios recientes se han enfocado en examinar las características del sector externo que permiten mejorar el desempeño económico e incrementar las tasas de crecimiento. Por ejemplo, se ha resaltado la importancia de la composición y diversificación de las exportaciones como determinantes tanto del balance externo como del crecimiento económico (Aditya & Acharyya, 2013; Agosin, 2008; Carrasco & Tovar-García, 2020a; Tovar-García & Carrasco, 2019), siendo especialmente relevantes las exportaciones de bienes de valor agregado alto. Además, se ha mostrado la relevancia de las importaciones de bienes de capital, lo que permite la acumulación de capital físico y la expansión de las capacidades productivas (Carrasco & Tovar-García, 2020b; Herrerias & Orts, 2013).

Desde el inicio de la crisis de la deuda de América Latina en los años ochenta, una parte de las economías latinoamericanas reestructuró su sector externo, diversificando la producción e incrementando el valor agregado de los bienes de exportaciones. No obstante, otro grupo de países de la región sigue dependiendo de las exportaciones de bienes básicos y materias primas, lo que limita los efectos derrame de las exportaciones e incrementa la vulnerabilidad a perturbaciones externas ante la volatilidad de los precios de dichos bienes en los mercados internacionales.

Transitar de exportaciones de bajo valor agregado a exportaciones de valor agregado medio y alto requiere de una modificación en la estructura productiva. En este sentido, los estudios sobre complejidad económica (Balland et al., 2020; Hidalgo, 2021; Hidalgo et al., 2018; Jun et al., 2020) pueden servir de guía en el camino a la reestructuración del sector externo. La complejidad económica implica la existencia de dependencia del
pasado, interdependencia entre agentes y la evolución de las relaciones; por tanto, su estudio y uso en términos de política económica requiere de una visión amplia de las dinámicas económicas en diferentes niveles de agregación.

En este contexto, el objetivo de este artículo es doble. Por una parte, el artículo busca introducir la discusión actual en la literatura económica sobre la relación existente entre la estructura del sector externo, la complejidad del aparato productivo y el crecimiento económico. En segundo lugar, el artículo presenta un análisis exploratorio de dicha relación en el caso de las economías latinoamericanas. Una pregunta motiva la discusión que se plantea en este artículo: ¿cómo se puede transformar el sector externo de las economías latinoamericanas para que potencie el crecimiento económico sostenido y sostenible? Para lo anterior, se sigue una metodología exploratoria-descriptiva que permita una primera aproximación a la relación sector externo-complejidad económica-crecimiento para el caso de América Latina a partir de la revisión de la literatura y el análisis correlacional de datos del periodo 1980-2019.

Además de esta introducción, el artículo se estructura de la siguiente manera: la sección 2 hace una breve revisión de la literatura reciente que conecta la estructura del sector externo, la complejidad y el crecimiento económicos. En la sección 3 se presenta un análisis descriptivo de la situación actual del sector externo y la estructura económica de las economías latinoamericanas. En la sección 4 se discuten opciones de política económica que permitan mejorar las condiciones de crecimiento económico ligado a la estructura del sector externo. Finalmente, en la sección 5 se presentan las conclusiones.

2. Sector externo, complejidad económica y política industrial

Durante las décadas de los años ochenta y noventa, diversos países de Latinoamérica cambiaron su estrategia de desarrollo pasando del mercado interno como motor de
crecimiento a una estrategia basada en la demanda externa a partir del impulso a las exportaciones (Wacziarg & Welch, 2008). Algunos países reorganizaron el sector externo enfocándose en la producción de bienes manufacturados de intensidad tecnológica media y alta, mientras que otros mantuvieron al sector primario como eje de las industrias de exportación.

Existe una amplia literatura examinando la relación entre sector externo y crecimiento. Así, una parte de la literatura económica ha puesto énfasis en la debilidad de las estrategias de crecimiento basadas en las exportaciones —como lo sintetiza Palley (2012)—, a la par que otra se ha enfocado en resaltar las características del sector externo que potencian el crecimiento económico.

En relación con el último punto, se ha subrayado que la composición de las exportaciones afecta al desempeño económico. Las exportaciones se asocian con mayor crecimiento económico cuando se diversifica de la exportación de materias primas y bienes básicos a la exportación de bienes manufacturados (Vogiatzoglou, 2019), aunque a partir de cierto umbral de desarrollo existen ganancias por la especialización (Munir & Javed, 2018). Además, la relación se potencia cuando las empresas combinan un sesgo exportador con gasto en investigación y desarrollo (Bravo-Ortega et al., 2014). Más aún, la relación de las exportaciones con la acumulación de capital humano es clave: las exportaciones de manufacturas de valor agregado medio alto y alto requieren superar un umbral de acumulación de capital humano (Sheridan, 2014), a la vez que generan incentivos para la acumulación de capital humano (Blanchard & Olney, 2017).

Por su parte, la relación entre el desempeño económico y las importaciones depende de diversos factores. Existen ganancias de la importación de bienes de capital al hacer posible la acumulación de capital y la expansión de la capacidad productiva (Carrasco & Tovar-García, 2020b; Herrerias & Orts, 2013); sin embargo, el crecimiento se ve mermado cuando las exportaciones incluyen una proporción alta de bienes importados (Carrasco & Tovar-García, 2020b). Ahora bien, los efectos en el crecimiento económico de la importación de insumos dependen de las características de estos (Pierola et al., 2018) y de la parte del proceso de producción en donde se encuentren las industrias locales de exportación (Hagemejer, 2018).

En años recientes, se ha resaltado la relación entre la complejidad del sistema productivo, el sector externo y el crecimiento económico, pero antes de entrar en ello, es necesario definir qué es un sistema complejo. Un sistema complejo es aquel proceso evolutivo que presenta cierto nivel de orden como resultado de la interacción de diversos objetos heterogéneos, lo que permite entender fenómenos económicos al ilustrar cómo la interacción entre estructuras microeconómicas lleva a fenómenos económicos agregados (Durlauf, 1998). Por tanto, la incidencia en un sistema complejo requiere tomar en cuenta la interdependencia entre los agentes, la dependencia del pasado y la evolución constante de las relaciones.

La idea de complejidad económica ha ido ganando atención en el análisis del comercio internacional, la estructura productiva y el alcance potencial de la política industrial. Un concepto clave es el de parentesco (relatedness), que hace referencia a la medición de la afinidad total entre una actividad específica y un lugar o región, lo que permite entender las dependencias con el pasado y predecir el comportamiento de una actividad en dicho lugar (Hidalgo, 2021; Hidalgo et al., 2018). A lo anterior es necesario añadir los avances recientes en términos de medición de la complejidad económica a partir del desarrollo e implementación de técnicas de reducción de dimensiones (Hidalgo, 2021) que permiten analizar una gran cantidad de variables para cada región o localidad.

Teniendo en cuenta la anterior, la pregunta clave es: ¿cómo se puede impulsar la relación entre la estructura del sector externo, la complejidad económica y el crecimiento? La respuesta se encuentra en el uso de la política industrial. Por una parte, la literatura económica ha identificado las características del sector externo que hacen propicio el crecimiento económico. Por otro lado, la literatura sobre complejidad económica hace posible identificar qué producto o industria tiene posibilidades de desarrollo para cada región; o, por el contrario, dadas las características de la región, qué producto o industria es poco probable que se desarrolle con éxito. Con ello, es posible poner en marcha políticas industriales que estimulen el desarrollo de las industrias adecuadas para cada lugar y faciliten el flujo de conocimiento entre industrias y regiones (Hidalgo et al., 2018).

3. La transformación del sector externo en Latinoamérica

Las economías latinoamericanas han experimentado —en diferentes grados de intensidad— una transformación en su estructura económica como consecuencia del proceso de estabilización posterior a la crisis de deuda de los años ochenta y a las hiperinflaciones que se presentaron en algunos países de la región entre finales de dicha década y principios de los años noventa. Dentro de las principales reformas se encuentra la transformación del sector externo a partir de una mayor apertura comercial y de la disminución o eliminación de las barreras de entrada a la inversión extranjera directa (IED) (Williamson, 2004).

El proceso de reformas del sector externo se ha manifestado de distintas maneras y niveles: en un principio, con la apertura comercial unilateral y, posteriormente, con las firmas de acuerdos comerciales y la puesta en marcha de mecanismos de integración económica más profundos, como es el caso del Mercado Común del Sur (Mercosur). Esta transformación se ha reflejado en un incremento de la apertura comercial, medida como la suma de exportaciones e importaciones como proporción del producto interno bruto (PIB).

Para ejemplificar la transformación del sector externo y los retos que enfrenta la región, a continuación se retoman datos de los diez países latinoamericanos más poblados1. En cuanto a la apertura comercial, si comparamos 1980 (antes del proceso de apertura) y 2019 (año más reciente para el que hay datos) se aprecia que en Argentina esta pasó de 11,5 al 32,6 %, en Bolivia del 46,8 al 56,4 %, en Brasil del 20,3 al 29 %, en Chile del 48,1 al 56,8 %, en Colombia del 31,8 al 37,7 %, en Ecuador del 35 al 46,7 % y en México del 22,4 al 77,9 %. De los diez países más poblados de la región, únicamente tres presentan una menor o igual apertura comercial: Guatemala, que pasó de 47,1 al 45,9 %; Perú, que tuvo una variación mínima de 47,6 al 47,12 %; y Venezuela, que cambió de 57,4 al 48,1 % (en 2014, último dato disponible). Si bien los datos de apertura comercial son susceptibles a los precios de los bienes de importación y exportación, y a la moneda que se utiliza como referencia para hacer las estimaciones, una visión agregada permite afirmar que la región es ahora más abierta al comercio exterior de lo que fue en 19802.

Aunado a la mayor apertura comercial, la composición de las exportaciones también ha cambiado, como se puede observar en la figura 1. En este sentido, hay dos factores que ayudan a explicar el cambio. Por una parte, la estrategia de apertura de algunos países de la región priorizo la transformación del sector externo, incrementando la participación de bienes manufacturados de valor agregado medio y alto como parte de la incorporación de estos países en las cadenas globales de valor. En este grupo de países se encuentran, principalmente, México y Guatemala; no obstante, también se podría incluir a Brasil y Colombia. Por otra parte, durante la primera década del siglo XXI, el precio de las materias primas y de los bienes básicos y energéticos se incrementó sustancialmente, lo que acrecentó la participación de este tipo de bienes en las exportaciones de mercancías. Esto explica el incremento sustancial en la participación de las exportaciones de combustibles, materias primas agrícolas, comida, y metales y minerales en Argentina, Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela.

Figura 1. La evolución de la composición del sector externo en América Latina

Fuente: elaboración propia con datos de los indicadores mundiales de desarrollo del Banco Mundial.

Como se desarrolla en la sección anterior, la literatura económica ha analizado la relación entre la estructura del sector externo y el crecimiento económico. ¿Qué dicen los datos para el caso latinoamericano? Si bien este artículo es exploratorio, la figura 2 ofrece indicios de la relación existente entre el crecimiento económico, la estructura del sector externo y la complejidad económica. La figura 2.A muestra la relación entre el PIB per cápita y la apertura económica. Como se observa gráficamente, la relación no es clara. La apertura comercial no se explica únicamente por decisiones de política económica, sino que depende de elementos tales como el tamaño del país y las dotaciones de factores productivos.

La figura 2.B muestra la relación entre PIB per cápita y las exportaciones de alta tecnología. En este caso, la gráfica parece mostrar una relación positiva. La literatura económica ha señalado la importancia de las exportaciones de alta tecnología en el desempeño económico y el balance con el exterior. No obstante, dicha relación depende parcialmente del contenido importado de las exportaciones; es decir, a mayor contenido importado de las exportaciones, menores efectos tendrán estas en el crecimiento. En cuanto a la conexión entre PIB per cápita y diversificación de las exportaciones (figura 2.C), la relación no es clara. La literatura económica ha señalado la existencia de una relación no lineal. Así, se aprecia que la transición de exportaciones de materias primas y bienes básicos a manufacturas de valor agregado medio y alto promueve el crecimiento económico; sin embargo, a partir de cierto umbral de desarrollo, los países obtienen mayores ganancias a partir de la especialización en aquellos bienes en los que desarrollan ventajas comparativas.

La figura 2.D muestra la relación positiva entre el PIB per cápita y el índice de complejidad económica3; en otras palabras, una mayor complejidad económica se asocia con un nivel más alto del PIB per cápita. Ahora bien, es posible conectar la estructura del sector externo con la complejidad de la estructura productiva y el nivel de PIB per cápita, como se observa en la figura 2.E, que muestra la relación entre el índice de complejidad económica y el índice de diversificación de las exportaciones. En este caso, aunque existen indicios de una relación negativa, el gráfico no es claro. Lo anterior se relaciona con la no linealidad entre la diversidad de las exportaciones y el desempeño económico que ya se ha señalado previamente. Finalmente, la figura 2.F muestra una relación positiva entre exportaciones de alta tecnología, caracterizadas por un valor añadido alto, y la complejidad de la estructura económica.

Si bien el presente es un artículo exploratorio, su motivación radica en señalar el camino tanto para profundizar el estudio de la relación entre la estructura del sector externo, la complejidad y el crecimiento económico; como para delinear la vía a explorar por parte de los hacedores de política económica, de manera que se potencie dicha relación y se logre alcanzar el objetivo de un crecimiento económico sostenido y sostenible.

Figura 2. Sector externo, complejidad y crecimiento económico

Fuente: elaboración propia con datos de los indicadores mundiales de desarrollo del Fondo Monetario Internacional y de Simoes e Hidalgo (2011).

4. Política económica y la trayectoria del sector externo

Recientemente, la economía mundial ha observado un cambio estructural hacia la relocalización de los procesos productivos a partir de la profundización de las relaciones económicas internacionales dentro de las cadenas globales de valor. Con una creciente competencia de los países en desarrollo y emergentes, la actividad manufacturera de los países desarrollados ha perdido peso relativo a nivel global. No obstante, este cambio se ha visto acompañado de una mayor demanda por manufactura eficiente, mayor dinamismo y complejidad en los procesos productivos, un acelerado cambio tecnológico en el marco de la cuarta revolución industrial y la participación de países de diferentes partes del mundo en las cadenas globales de valor (O’Sullivan et al., 2013).

En este contexto, si el objetivo es una transformación de la estructura productiva que facilite el crecimiento económico, la puesta en marcha de una nueva estrategia de política industrial debe ser prioritaria. La política industrial permite estimular actividades económicas específicas, haciendo posible el cambio estructural (Rodrik, 2009) al tiempo que lidia con las interdependencias estructurales, la construcción de instituciones y el manejo del conflicto (Andreoni & Chang, 2019).

¿Qué camino se requiere seguir para impulsar el cambio en la estructura económica de los países latinoamericanos? La pregunta es ambiciosa y de difícil respuesta. A pesar de ello, es posible delinear algunos puntos que se deben contemplar en el marco de la implementación de una política industrial que potencie la relación entre sector externo, complejidad y crecimiento. Desde el inicio, es necesario señalar que la política industrial debe tener una visión de largo plazo y, a la vez, la flexibilidad de adaptarse al cambio. En el marco de un sistema complejo, la política industrial debe contemplar que el cambio en la estructura productiva implica un proceso evolutivo con dependencia del pasado, interdependencia entre actores y un presente que influye en el futuro. Además, las características propias del país y la región importan en la implementación de medidas de política industrial y, por tanto, el aterrizaje y selección específica de las políticas económicas, así como su implementación, requieren de una discusión a nivel local.

Una pregunta clave es qué industrias potenciar, teniendo siempre en mente un horizonte de largo plazo. La respuesta a esta pregunta parece encontrar cierto consenso. La urgencia ambiental nos hace enfocar la transición hacía las energías limpias y una estructura económica ambientalmente amigable como prioridad dentro de la estrategia de desarrollo y como eje central de la política industrial (Åhman & Nilsson, 2015; Meckling & Allan, 2020; Pollin, 2021). No obstante, también cabe subrayar que los recientes desarrollos sobre complejidad económica permiten identificar a nivel local las industrias o áreas con un mayor potencial de desarrollo.

La apuesta hacia actividades que prioricen la transición energética y aquellas intensivas en investigación y desarrollo requiere de la coordinación entre el sector privado, el sector público y las universidades (Lerman et al., 2021) en un marco de constante evolución. Así, una clave para el éxito del cambio del sector externo es la acumulación de capital humano (Sheridan, 2014; Blanchard & Olney, 2017) a través del acceso generalizado a servicios de salud y educación de calidad.

5. Conclusiones

El camino al desarrollo económico es largo y sinuoso. Aunque una parte importante de la literatura económica se ha centrado en el análisis de las variables que hacen posible el crecimiento económico, la puesta en marcha de políticas económicas que permiten a una economía crecer no ha sido del todo exitosa. El rezago relativo de la región latinoamericana tiene costos en términos de crecimiento económico y, con ello, influye en el bienestar de los habitantes de la región.

Durante la reconfiguración de la estrategia de desarrollo posterior a las crisis de deuda y balanza de pagos de los años ochenta, la política industrial sufrió un rechazo generalizado (Andreoni & Chang, 2019). Sin embargo, la conexión existente entre el crecimiento económico, el sector externo y la complejidad del aparato productivo hacen urgente una reconsideración de las estrategias de desarrollo industrial.

La estrategia de desarrollo en cada país de la región debe contemplar los constantes cambios en la economía mundial. En este sentido, la implementación de
políticas industriales enfocadas en la transformación del aparato productivo deberá tener una visión de largo plazo, así como un grado de flexibilidad suficiente que permita su modificación ante cambios coyunturales. Dichas políticas deberán contemplar las características propias de cada país y región, incrementando así las probabilidades de éxito de la estrategia de transformación.

Finalmente, es necesario destacar que el presente trabajo es una primera aproximación que busca motivar a más investigadores a profundizar en la relación entre sector externo, complejidad y crecimiento para el caso latinoamericano. Por ello, las limitantes del trabajo deberán ser abordadas en investigaciones futuras que permitan mejorar la toma de decisiones de política pública conducentes a la transformación del sector externo.

1 Los datos que se presentan en esta sección corresponden al periodo 1980-2019 para los diez países más poblados de América Latina: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Guatemala, México, Perú y Venezuela.

2 Los máximos de apertura durante el periodo 1980-2019 difieren sustancialmente entre países: 41,7 % (2002) en Argentina, 85,3 % en Bolivia (2014), 29,7 % en Brasil (2004), 80,8 % en Chile (2008), 39,6 % en Colombia (2006), 68 % en Ecuador (2008), 69,5 % en Guatemala (2001), 80,6 % en México (2018), 58,4 % en Perú (2008) y 60,1 % en Venezuela (2005).

3 El índice de complejidad económica se incrementa cuando un país o región incrementa el número y complejidad de los productos que exporta.

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Fecha de recepción: 1 de junio de 2021

Fecha de aprobación: 2 de octubre de 2021

Fecha de publicación: 21 de noviembre de 2021

Factores que influyen en la intención de emprendimiento del emprendedor híbrido

Factors that influence the entrepreneurial intention of the hybrid entrepreneur

Patricia Gonzales Peralta

ESAN

pgonza@esan.edu.pe

https://doi.org/10.18800/360gestion.202106.010

RCG. 20210610

A partir de la teoría del comportamiento planeado, se proponen factores que influirían en la intención de emprendimiento en la segunda etapa del emprendimiento híbrido. Esta investigación conceptual hace uso de información secundaria para el análisis temático de la literatura. De esta manera, se establecen un modelo conceptual y proposiciones. Como resultado, se determinan cuatro factores que influenciarían dicha intención: la expectativa de crecimiento empresarial, el capital social emprendedor, el compromiso organizacional con el empleador y la autoeficacia emprendedora

Finalmente, el estudio tiene tres contribuciones. Primero, ofrece un enfoque multidisciplinario al aplicar la teoría del comportamiento planeado en un nuevo contexto; segundo, plantea proposiciones en un nuevo modelo conceptual para su evaluación empírica posterior; y, tercero, promueve la visibilidad del emprendedor híbrido en la literatura.

Palabras clave: emprendimiento híbrido, teoría del comportamiento planeado, intención de emprendimiento, renuncia al empleo, fomento al emprendimiento

From the theory of planned behavior, factors are proposed that would influence the intention of entrepreneurship in the second stage of hybrid entrepreneurship. This conceptual research makes use of secondary information for thematic analysis of the literature. In this way, a conceptual model and propositions are established. As a result, four factors that influence this intention are determined: The expectation of business growth, entrepreneurial social capital, organizational commitment with the employer and entrepreneurial self-efficacy.

Finally, the study has three contributions. First, it offers a multidisciplinary approach by applying the theory in a new context; second, it offers propositions related to the hypotheses of a new conceptual model for subsequent empirical evaluation; and, third, it promotes the visibility of the hybrid entrepreneur in the public policy literature in support of entrepreneurship.

Keywords: hybrid entrepreneurship, theory of planned behavior, entrepreneurship intention, resignation of employment, promotion of entrepreneurship

1. Introducción

Si bien la literatura no presenta consenso sobre la definición, para los propósitos de esta investigación la intención de emprendimiento se entenderá como la probabilidad subjetiva que atribuye un individuo a establecer un negocio en los próximos cinco años, tras realizar una ponderación de sus creencias relacionadas a esta actividad (Krueger et al., 2000). Esta intención, que precede al comportamiento, se presenta a lo largo del proceso emprendedor establecido a partir de investigaciones del Global Entrepreneurship Monitor y puede variar en intensidad o cambiar con el tiempo en cada una de las etapas de este proceso: desde el emprendimiento latente, naciente o joven hasta el logro de la empresa establecida (Van der Zwan & Thurik, 2017; Wagner, 2004).

En línea con lo anterior, la intención de emprendimiento se ha estudiado en diferentes contextos, entendiéndose grupos de individuos tales como académicos, estudiantes y empleados del sector de alta tecnología, entre otros (Fernandez-Pérez et al., 2015; Sun et al., 2019). No obstante, las motivaciones que influyen en esta intención podrían ser diferentes entre los distintos grupos, pues algunos individuos se encuentran desempleados y no disponen de otras alternativas laborales, mientras que otros disponen de empleos a tiempo parcial o completo que no satisfacen sus necesidades o expectativas (Bögenhold, 2018). En este sentido, en la literatura de emprendimiento aún se sigue investigando la intención de renunciar al empleo dependiente para dedicarse principalmente al emprendimiento; es decir, la transición al emprendimiento a tiempo completo en el contexto del empleado dependiente (Sørensen & Fassiotto, 2011).

La literatura muestra que los emprendedores no constituyen un grupo homogéneo pues gran parte de estos mantiene un empleo dependiente y, al mismo tiempo, gestiona un nuevo negocio propio (Burke et al., 2008). Estos individuos, también llamados «emprendedores híbridos», realizan esfuerzos de emprendimiento, por lo cual se les considera dentro de la etapa de emprendimiento naciente del proceso emprendedor y, eventualmente, se deciden por renunciar al empleo y dedicarse sobre todo a su proyecto empresarial (Viljamaa & Varamäki, 2017), trayendo con ello beneficios para la sociedad y la economía (Raffie & Feng, 2014).

Cabe resaltar que este subgrupo de emprendedores se trata de un grupo distinto al de los emprendedores tradicionales, pues estos individuos no se dedican por completo al negocio ni suelen recibir la mayor parte de sus ingresos de este. Asimismo, este subgrupo de emprendedores tampoco debería ser estudiado como grupo de empleados, puesto que estos individuos ya tienen información relacionada a la experiencia de su negocio. Por tanto, se reconoce que los emprendedores híbridos podrían contar con diferentes características que influyen en su intención de emprendimiento (Folta et al., 2010).

El proceso de transición de empleado a emprendedor híbrido como punto intermedio hacia el emprendimiento a tiempo completo ha sido insuficientemente estudiado, pero ha mostrado ser de gran relevancia en la literatura (Ferreira, 2020). Como parte de la primera etapa de este proceso, se ha estudiado la intención de emprendimiento que conduce a la transición de empleado a emprendedor híbrido a partir de expectativas de beneficios monetarios y no monetarios (Block & Landgraf, 2016), utilizando también como marco teórico la teoría del comportamiento planeado (Farooq & Talib, 2019). Asimismo, en la segunda etapa del proceso, a pesar de la relevancia del tema, la literatura muestra un número reducido de investigaciones que estudian la intención de emprendimiento que conduce a la transición de emprendedor híbrido a emprendedor a tiempo completo, utilizando modelos de intención apropiados (Luc et al., 2018). En este sentido, surge la pregunta en torno a cuáles son los principales factores que influenciarían la intención de emprendimiento en el emprendedor híbrido.

El objetivo de la presente investigación es identificar los recién mencionados factores principales que influencian la intención de emprendimiento en el emprendedor híbrido. El problema de investigación presentado es relevante, dado que contribuye a llenar un vacío teórico en cuanto a los modelos de intención de emprendimiento en la segunda etapa del emprendimiento híbrido, en la que el emprendedor renuncia al empleo para dedicarse a emprender a tiempo completo (Thorgren et al., 2016). Asimismo, aporta de manera general a la teoría del comportamiento planeado al aplicarse en un contexto novedoso y promueve la visibilidad del emprendedor híbrido en la literatura que fomenta las políticas públicas. Además, establece un nuevo modelo conceptual, ofreciendo proposiciones relacionadas para una evaluación empírica posterior.

Este conocimiento permitiría comprender con mayor profundidad las principales dinámicas que influyen en la generación de la actividad económica temprana, en específico los negocios que parten de emprendedores híbridos que, como ha sido evidenciado en la literatura, sobreviven más tiempo que otros negocios y son más receptivos a los beneficios de los programas de apoyo al emprendimiento (Schulz et al., 2016; Raffie & Feng, 2014).

La siguiente sección presenta el marco teórico que sirve como guía para enfocar el emprendimiento híbrido. Luego, los cuatro factores que influirían en la intención de emprendimiento de emprendedores híbridos —la expectativa de crecimiento empresarial, el capital social emprendedor, el compromiso organizacional con el empleador y la autoeficacia emprendedora— serán introducidos para presentar el modelo conceptual. Finalmente, se presentarán la discusión, las implicaciones y las limitaciones del estudio, continuando con las conclusiones y recomendaciones como futuras líneas de investigación.

2. La teoría del comportamiento planeado

Según Miner y Dachler (1973), las teorías generales sobre la motivación humana se pueden clasificar en dos grupos: las teorías de contenido y las teorías de proceso. Las teorías de contenido buscan explicar los elementos inherentes al ser humano que causan, mantienen o detienen un comportamiento, y se concentran principalmente en las necesidades del individuo como fuentes de motivación. Por otro lado, las teorías de proceso buscan explicar los procesos cognitivos que conducen a un determinado comportamiento a partir de los factores motivacionales. Desde el punto de vista de los procesos, el interés por la predicción del comportamiento surge a partir de la teoría de expectativa-valor (Atkinson, 1964; Vroom, 1964), que propone que la elección de los individuos, la persistencia y el desempeño pueden ser explicados por sus creencias, ya que el valor atribuido a un comportamiento es estimado por la probabilidad percibida de realizar el comportamiento exitosamente y obtener utilidad de ello.

Ante la complejidad que implica validar los modelos de expectativa-valor en la literatura, y con el objetivo de predecir el comportamiento de la manera más simple y eficiente, se plantea la teoría de la acción razonada (TAR) (Fishbein & Ajzen, 1975) o teoría del comportamiento planeado (TCP) (Fishbein & Ajzen, 2010), que propone la agregación de grupos de creencias en actitudes o disposiciones generales que, en conjunto, determinan la intención de realizar el comportamiento. Adicionalmente, la intención es definida como la probabilidad subjetiva que asigna el individuo respecto a la realización de un comportamiento al ubicarse en una situación hipotética.

Según Ajzen (1991), las tres principales clasificaciones de creencias son actitud general, norma subjetiva y percepción de control sobre el comportamiento. El primer grupo se relaciona con las consecuencias específicas positivas o negativas de realizar el comportamiento, creencias que son más fuertes mientras mayor sea su probabilidad de ocurrencia y su valor subjetivo. Los efectos agregados del primer grupo de creencias conforman la actitud general.

Luego, el segundo grupo se relaciona con la aprobación o desaprobación del comportamiento por parte de individuos o grupos de referencia importantes. Estas creencias son más fuertes mientras mayor sea la motivación para cumplir con cada uno de
los referentes y el grado de aprobación o desaprobación del comportamiento por parte de estos. Los efectos agregados del segundo grupo de creencias conforman la actitud norma subjetiva.

Finalmente, el tercer grupo se relaciona con los recursos y oportunidades, obstáculos o impedimentos percibidos para realizar el comportamiento. Estas creencias son más fuertes mientras existan más factores de control que promuevan o inhiban el comportamiento y mayor sea el poder percibido sobre cada uno de los factores. Los efectos agregados del tercer grupo de creencias conforman la actitud percepción de control sobre el comportamiento.

En efecto, una actitud favorable o desfavorable se forma al evaluar el resultado esperado de la agregación de un grupo de creencias del individuo, formadas a partir de la interpretación de diversos estímulos del entorno. De esta manera, los efectos favorables de la actitud general, la norma subjetiva, la percepción de control sobre el comportamiento y la ponderación relativa de estos determinan la intención de realizar un comportamiento (Ajzen, 1991).

Es importante recalcar que la robustez evidenciada de esta teoría radica en la explicación del proceso cognitivo racional que determina la intención de realizar un comportamiento y no en los factores motivacionales específicos que influyen en esta. Es decir, las creencias específicas que motivan el comportamiento pueden ser conscientes o inconscientes, derivadas del raciocinio o de la emoción, sin que ello afecte el procesamiento de información en el cual los efectos agregados de estas creencias concluyen en una alta probabilidad subjetiva de realizar el comportamiento. El resultado de este proceso se evidencia en la manifestación expresa de la voluntad de realizarlo (Fishbein & Ajzen, 2010).

Los modelos de intención de emprendimiento tradicionales son adaptaciones o se originan en la teoría del comportamiento planeado, el modelo dominante en la investigación empírica de la intención de emprendimiento (Schlaegel & Koenig, 2013). Cabe resaltar que, desde sus orígenes, los modelos teóricos de intención de emprendimiento (Shapero & Sokol, 1982) suelen asociar una medida de la intención de emprendimiento a factores motivacionales y rasgos de la personalidad observables y más comunes sin necesariamente implicar causalidad (Ferreira, 2020; Farooq & Talib, 2019; Kolvereid & Isaksen, 2006; Davidsson, 1995; Krueger & Carsrud, 1993; Bird, 1988).

En línea con lo anterior, el implicar causalidad entre factores propuestos y la intención de emprendimiento deben sustentarse en una validación empírica exhaustiva y rigurosa en el ámbito de la psicología a fin de controlar la heterogeneidad de los resultados; no obstante, este sustento no se evidencia en la literatura. Por tanto, a pesar de que algunos autores podrían considerarlo apropiado (Zambrano et al., 2020), el estudio de factores motivacionales o rasgos de personalidad no suele considerarse un estudio de dimensiones o elementos constitutivos de la intención de emprendimiento; por el contrario, la construcción teórica de los modelos de intención se suele sustentar directa o indirectamente sobre la base de las dimensiones de la intención de realizar un comportamiento en la teoría del comportamiento planeado (Acosta-Veliz et al., 2017).

3. El emprendimiento híbrido

En la literatura existe terminología alternativa para describir al individuo que mantiene un empleo dependiente y emprende un negocio al mismo tiempo (Demir et al., 2020), como «emprendimiento a tiempo parcial» y moonlighting (empleos múltiples), entre otros (Landgraf, 2015). Esto se debe a una falta de consenso en la concepción, la nomenclatura, los criterios aplicados y la delimitación con conceptos relacionados.

El emprendimiento híbrido puede ser considerado como un punto intermedio en la transición del empleo dependiente al emprendimiento a tiempo completo. Thorgren
et al. (2016) definen el proceso de transición del emprendimiento híbrido en dos etapas: la primera, el paso de empleado a emprendedor híbrido; y la segunda, el paso de emprendedor híbrido a emprendedor a tiempo completo. La segunda etapa del emprendimiento híbrido implica la renuncia del empleo para emprender a tiempo completo.

Como se puede apreciar en la figura 1, adaptada de los trabajos de Thorgren et al. (2016) y Wagner (2004), el emprendedor híbrido empieza como emprendedor naciente al tener intención y manifestar esfuerzos de emprendimiento, y tiene la opción de renunciar al empleo para continuar con el emprendimiento a tiempo completo. Esta decisión puede suceder aun cuando el negocio no ha alcanzado ventas suficientes para solventar de manera autónoma costos operativos como la planilla o cuando el negocio ya alcanzó rentabilidad de manera consistente y se considera un emprendimiento joven, el mismo que sigue considerándose emprendimiento, pues no tiene la antigüedad suficiente para concebirse como una empresa establecida (Wagner, 2004).

Figura 1. Etapas del emprendimiento híbrido en relación a las etapas del proceso emprendedor

Fuente: adaptado de Thorgren et al. (2016) y Wagner (2004).

En este sentido, se distingue a los emprendedores híbridos transitorios de los persistentes, pues los primeros tienen intención de renunciar a su empleo dependiente para dedicarse únicamente al emprendimiento en el mediano plazo, mientras que los persistentes desean permanecer realizando ambas actividades indefinidamente aun después de lograr una empresa establecida (Viljamaa & Varamäki, 2017). Es preciso considerar que el costo de oportunidad de emprender a tiempo completo son las relaciones sociales y beneficios del puesto de trabajo (Cassar, 2006). De no tener la flexibilidad horaria suficiente, el empleado no sería capaz de emprender sin renunciar; pero, si la tiene, tendría la posibilidad de probar su idea de negocio en su tiempo libre, evaluando su desempeño y costo-beneficio para luego tomar una decisión satisfactoria en cuanto a la elección de su ocupación principal (Hellmann, 2007). Según Solesvik (2017), la preferencia por el emprendimiento híbrido se debería a la renuencia a sacrificar el salario y los beneficios no monetarios asociados al empleo, y esa preferencia está asociada a una menor autoconfianza y tolerancia al riesgo que en el caso de los emprendedores tradicionales.

El emprendimiento híbrido transitorio está caracterizado por la intención inicial de empezar el emprendimiento, al mismo tiempo que se mantiene el empleo dependiente, como una opción de inversión real en la cual el individuo gana más información y aprende sobre su propia capacidad de emprendimiento para, luego, decidir si el emprendimiento por sí mismo puede convertirse en la única o mayoritaria fuente de ingresos para él (Folta et al., 2010). Si el individuo confirma su capacidad, procede a renunciar a su empleo para dedicarse principalmente al emprendimiento. En caso no se valide la creencia del emprendedor, este continuará con su negocio como una fuente marginal de ingresos de subsistencia hasta el momento de abandonar sus esfuerzos de emprendimiento (Raffie & Feng, 2014). Entonces, los factores que influyen en la intención de emprender podrían ser diferentes a los observados en la primera etapa, pues el emprendedor híbrido ajusta sus expectativas, con la ventaja de haber aprendido de su experiencia al poner a prueba su idea de negocio y su capacidad para emprender (Solesvik, 2017; Thorgren et al., 2016).

Thorgen et al. (2016) indican que se cree que en la segunda etapa existen razones distintas o adicionales a las utilizadas para explicar la elección de emprendimiento en la primera etapa. Asimismo, señalan que la decisión del emprendedor híbrido podría estar basada en qué tan atractiva encuentra la oportunidad de autorrealizarse a través del rol de emprendedor, de forma que al hacerlo deje el empleo dependiente atrás. Entonces, en la transición a la segunda etapa del emprendimiento híbrido se pueden identificar dos componentes o dimensiones principales: una relacionada con la intención de emprender a tiempo completo y otra asociada a la decisión de renunciar al empleo.

Las motivaciones originales entre emprendedores híbridos transitorios y persistentes parecen ser distintas, evidenciando distintos grados de compromiso con el rol emprendedor desde un inicio, compromiso que requiere de cierta valoración e identificación con este rol por parte del individuo (Van der Zwan & Thurik, 2017). En la literatura, la intención de incursionar y mantenerse en el emprendimiento híbrido ha sido asociada a expectativas o percepción de beneficios monetarios y no monetarios, la pasión por la actividad empresarial, la autoevaluación, la autoeficacia, la inteligencia, la educación, la tolerancia al riesgo y la experiencia en la industria (Luc et al., 2018; Kritskaya et al., 2017; Solesvik, 2017; Block & Landgraf, 2016).

Por un lado, mientras que los estudios enfocados en la primera etapa del emprendimiento híbrido revelan que los adultos de mediana edad prefieren este tipo de emprendimiento, en la segunda etapa se sugiere que los más jóvenes y los adultos mayores optan por la transición al emprendimiento a tiempo completo. Asimismo, se ha descubierto que las mujeres son más propensas a establecer negocios motivados por la necesidad y a incursionar en el emprendimiento híbrido transitorio (Thorgren et al., 2016).

Por otro lado, respecto de la renuncia al empleo, Klotz et al. (2020) indican que, dentro de las posibles categorías de renuncias, las renuncias asociadas al emprendimiento guardan relación con renuncias voluntarias inevitables por cuestiones de cambio ocupacional o renuncias de la alta gerencia. Los autores comentan que los cambios ocupacionales por parte de emprendedores híbridos están asociados al compromiso organizacional afectivo con el empleo.

Esta investigación propone que la intención de emprendimiento en el emprendedor híbrido puede ser asociada a cuatro factores que también influenciarían la transición de emprendedor híbrido a emprendedor a tiempo completo.

4. Factores que influencian la transición de emprendedor híbrido a emprendedor a tiempo completo en el modelo conceptual

Según Marks y Yardley (2004), un tema de investigación surge a partir de un patrón específico encontrado tras un análisis de la información en la que uno está interesado. Acorde a ello, se realizó un análisis cualitativo con información secundaria de la literatura académica para sustentar el desarrollo del modelo conceptual de la intención de emprendimiento en el emprendedor híbrido. Este consistió en un análisis temático de una muestra de treinta y nueve artículos de revistas, principalmente en los cuartiles Q1 y Q2 de sus respectivos campos de estudio, según el ranquin de la Web of Science Journal Citation Reports. Estos artículos fueron obtenidos tras una búsqueda de literatura académica con las palabras clave «intención de emprendimiento» y «emprendimiento híbrido» durante el periodo 2000-2020, puesto que permitía ampliar la muestra con los criterios especificados y evaluar el desarrollo de la literatura. Como resultado, se identificó el uso de ochenta y nueve variables específicas distintas que influenciarían la intención de emprendimiento o la transición al emprendimiento a tiempo completo en diferentes contextos y periodos.

El análisis buscó agrupar estas variables con el objetivo de identificar los principales factores que pueden afectar la intención de emprendimiento e influenciar el proceso de toma de decisiones en el emprendedor híbrido, según la teoría del comportamiento planeado (Ajzen, 1991). Las variables observadas en la literatura responden a creencias que se pueden agrupar y agregar en factores de acuerdo con la naturaleza de las tres dimensiones o actitudes principales que determinan la intención de realizar un comportamiento según dicha teoría, como son la actitud general, la norma subjetiva y la percepción de control sobre el comportamiento. En este sentido, se identificaron cuatro factores diferentes o creencias, como la expectativa de crecimiento empresarial, el capital social emprendedor, el compromiso organizacional con el empleador y la autoeficacia emprendedora, que fueron evidenciados recurrentemente en la literatura del emprendimiento y del emprendimiento híbrido como factores que influencian la decisión de transición al emprendimiento a tiempo completo.

Cabe señalar que los contextos en los cuales los factores propuestos han sido estudiados incluyen al empleado que realiza una transición directa hacia emprendedor a tiempo completo, al empleado que realiza a una transición hacia emprendedor híbrido o al emprendedor híbrido que realiza una transición hacia emprendedor a tiempo completo. A pesar de que los factores señalados han sido estudiados independientemente en la literatura, estos no han sido estudiados en conjunto en el contexto específico del emprendedor híbrido. En este caso, se examinó si los factores propuestos podrían influenciar la intención de emprendimiento que conduce a la transición en la segunda etapa del emprendimiento híbrido; y, para ello, se utilizó el marco de la teoría del comportamiento planeado, que no ha sido aplicada previamente en este contexto.

4.1. La expectativa de crecimiento empresarial

La expectativa de los resultados de un comportamiento influye en el proceso de decisión sobre si realizarlo o no. Según Ajzen (1991), una actitud favorable guarda una relación positiva con la intención de realizar un comportamiento, pues manifiesta una disposición general de realizarlo. La actitud general hacia un comportamiento de la teoría del comportamiento planeado se asocia con las expectativas de resultado y también a la magnitud del beneficio o perjuicio que se espere de cada uno de estos. En este sentido, si se espera satisfacer necesidades mediante la realización del comportamiento, la inversión de recursos debería ser menor al beneficio esperado; de lo contrario, no conviene realizar la actividad.

Cabe reiterar que el individuo no siempre es consciente de las creencias o expectativas que motivan su intención y que lo llevan a preferir una opción respecto de otra, y por ello existen elementos no observables que se encuentran implícitos en su evaluación costo-beneficio. Esta limitación es identificada y abordada en la teoría de la utilidad esperada mediante el establecimiento de los axiomas de elección racional que cimentan la teoría económica neoclásica y la corriente ortodoxa contemporánea; por ello, son necesarios para suponer la búsqueda de maximización de las utilidades (Von Neumann & Morgenstern, 1944). En consecuencia, es preciso tener cuidado con asumir a priori que una expectativa de resultado o factor motivacional específico como la expectativa de crecimiento empresarial es una dimensión que guarda una relación causal con la intención de emprendimiento.

Según Botsaris y Vamvaka (2016), la actitud general hacia el comportamiento está formada por la valoración positiva o negativa de cada una de las creencias relacionadas a expectativas de resultado instrumentales, afectivas y de costo de oportunidad. Los autores comentan que las expectativas instrumentales están relacionadas con los beneficios monetarios y profesionales; mientras que las expectativas afectivas están relacionadas con las emociones y sentimientos emanados por el cumplimiento de un rol valorado por el individuo y las expectativas del costo de oportunidad asociado a la decisión de convertirse en un empresario, como podría ser renunciar a la satisfacción proveniente del empleo dependiente y sus beneficios.

En el caso del emprendedor híbrido transitorio observamos expectativas instrumentales, afectivas y de costo de oportunidad. Primero, según Viljamaa y Varamäki (2014) y Viljaama et al. (2014), a diferencia de los emprendedores híbridos persistentes, que estarían a gusto con mantener una utilidad y tamaño de firma pequeños, los transitorios consideran renunciar al empleo para dedicarse al emprendimiento a tiempo completo con la expectativa de conseguir una utilidad superior a la que gozan gracias al crecimiento de su negocio. En este sentido, según Brown y Farshid (2017), para obtener beneficios superiores, los esfuerzos necesarios para el crecimiento de las ventas suponen una mayor participación del emprendedor en su negocio y una mayor inversión de recursos que podrían dificultar mantener el empleo dependiente al mismo tiempo. Segundo, Van der Zwan y Thurik (2017) comentan que, adicionalmente, existen expectativas afectivas mediante el compromiso con el rol de emprendedor manifestado en los esfuerzos para lograr el objetivo de una empresa establecida. Tercero, evidenciamos la expectativa de un menor costo de oportunidad, pues si los beneficios futuros esperados son superiores a los obtenidos en el empleo dependiente, entonces el emprendedor híbrido dará prioridad al negocio por encima del empleo (Block & Landgraf, 2016).

El crecimiento empresarial depende de las dinámicas del mercado y suele medirse en términos de crecimiento porcentual de ventas, de número de empleados o de un promedio de ambos durante un periodo específico (Levie & Autio, 2013). Sin embargo, aún con condiciones favorables en el mercado, si bien el crecimiento del negocio se asocia a recompensas financieras o a un mayor grado de independencia, este no siempre resulta deseable por la posible reducción del bienestar en los empleados, la pérdida de control en la supervisión y el aumento de la carga de trabajo que generaría (Davidsson, 1989). Asimismo, es preciso reconocer que la expectativa de crecimiento empresarial suele ser definida por el emprendedor aun cuando las condiciones del mercado no sean favorables, y que se podría medir a través de las metas u objetivos de porcentaje de crecimiento de ventas o de número empleados que este espera conseguir en los próximos cinco años (Delmar & Wiklund, 2008).

Literatura reciente sobre intención y transición al emprendimiento a tiempo completo ha evidenciado que ambos conceptos están asociados positivamente a la actitud general, representada en las expectativas de alto crecimiento que convierten el emprendimiento en una opción de carrera factible (Marshall & Gigliotti, 2018; Viljamaa & Varamäki, 2017; Viljamaa et al., 2014b), actitud representada también en la búsqueda del éxito financiero (Block & Landgraf, 2016) y la propiedad sobre el negocio (Douglas & Fitzsimmons, 2013). En esencia, estas variables estarían conceptualmente asociadas a los beneficios que generaría invertir en el crecimiento de un negocio exitoso y, por tanto, a la expectativa de crecimiento empresarial del emprendedor.

En conclusión, la evaluación positiva de un análisis costo-beneficio genera la expectativa de crecimiento empresarial que motiva los esfuerzos que supone este crecimiento (Levie & Autio, 2013), como renunciar al empleo para dedicarse al emprendimiento a tiempo completo al considerarse esta opción de carrera deseable en el caso de los emprendedores híbridos (Marshall & Gigliotti, 2018; Shapero & Sokol, 1982). Según lo anterior, en la presente investigación se considera la siguiente proposición: P1 - La expectativa de crecimiento empresarial está asociada positivamente a la intención de emprendimiento a tiempo completo en emprendedores híbridos.

4.2. El capital social emprendedor

A diferencia del capital físico que se puede acumular, el capital social es intangible y difícil de identificar y cuantificar, por lo que se suele estudiar por las características observables que manifiesta, como interacciones, la formación de agrupaciones, las creencias, los valores culturales y las normas sociales explícitas e implícitas que regulan el comportamiento; y, a un nivel más personal, las características sociables de la persona, que la hacen más o menos propensa a recurrir a su red de contactos (Anderson et al., 2007). Las redes de contactos son grupos de individuos o agentes que se involucran en actividades para obtener recursos (Bowey & Easton, 2007).

Se suele pensar que el capital social emprendedor está constituido por los recursos implícitos o potenciales que favorecen el emprendimiento y se derivan de la red de contactos (Anderson et al., 2007). Este tipo de capital es importante porque permite al individuo percibir un mayor acceso a recursos, ya sea mediante intercambio de bienes, servicios o conocimiento (Westlund & Bolton, 2003).

Entonces, en línea con lo señalado por Bowey y Easton (2007), el capital social puede entenderse como la credibilidad en el compromiso de un comportamiento cooperativo, está asociado a la calidad y cercanía de las relaciones sociales, y se encuentra implícito en la interacción social que se produce al realizar una actividad. Esta interacción social se manifiesta al prestar, encomendar, negociar e intercambiar recursos económicos y sociales en búsqueda de beneficio mutuo, por ejemplo, intercambiando favores, comentarios o rumores.

La credibilidad dentro de una red de contactos se asocia indirectamente a la posible obtención de recursos y, por ello, el capital social de un empleado es valioso para su organización en cuanto al capital humano por su capacidad de generar márgenes de ganancia que se ven reflejados en su salario (Campbell et al., 2017). Así, el empleado puede usar su red de contactos de negocios, profesionales y personales para conseguir información y proveer soluciones empresariales (Fernandez-Pérez et al., 2015; Campopiano et al., 2014).

La asesoría que podría recibir el individuo a través de su red de contactos incrementa su probabilidad subjetiva de éxito en el emprendimiento (Luc et al., 2018; Hui-Chen et al., 2014); por este motivo, las organizaciones procuran retener talento, compensando en mayor medida a los empleados más competitivos, de tal manera que el valor esperado de los beneficios de buscar otro empleo o emprender sean menores a los beneficios recibidos por la organización (Campbell et al., 2017; Liñán et al., 2011).

Este último punto estaría directamente relacionado con las actitudes de norma subjetiva y de percepción de control del comportamiento de la teoría del comportamiento planeado, puesto que los efectos ponderados de las creencias de percepciones por parte de otros individuos o grupos importantes para el individuo afectarían su percepción de la probabilidad de éxito del negocio, el deseo y factibilidad percibida del negocio, y, por tanto, la intención de emprendimiento. El capital social emprendedor es un factor latente que se podría medir a través del puntaje promedio de las escalas de Likert 1-7 que calculen la familiaridad con el apoyo estatal al emprendimiento; la familiaridad con capacitación en temas relacionados al emprendimiento, al financiamiento, al apoyo técnico y al grado de vinculación con centros de negocios; la valoración del rol emprendedor por parte de familia, amigos y colegas; el grado de creencia de la contribución del emprendedor a la economía; y, finalmente, el grado de creencia de una cultura desfavorable para el emprendimiento en el país, en relación al porcentaje de población que considera que el emprendedor se aprovecha u explota a otras personas en beneficio propio (Vukovic & Kedmenec, 2017).

En conclusión, el capital social emprendedor implica relaciones del emprendedor híbrido con otros individuos o instituciones que favorecen el emprendimiento dentro de su red de contactos (Vukovic & Kedmenec, 2017). La valoración del rol emprendedor por parte de su entorno le permite obtener beneficios como la satisfacción de la necesidad psicológica básica de sentido de pertenencia (Ryan & Deci, 1980) o recursos para el emprendimiento que generen una ventaja competitiva (Barney, 1991). Estos beneficios esperados estarían asociados con una mayor intención de emprendimiento. Según lo anterior, en esta investigación se considera la siguiente proposición: P2 - El capital social emprendedor está asociado positivamente a la intención de emprendimiento a tiempo completo en emprendedores híbridos.

4.3. El compromiso organizacional con el empleador

La intención de renunciar no se estudia directamente para predecir las renuncias por sus resultados inconsistentes, por lo que se suele utilizar el compromiso organizacional para ello (Boshoff & Mels, 2000; Hunt & Morgan, 1994).

Las diferencias conceptuales entre el compromiso y la motivación radican en que los compromisos involucran decisiones de largo plazo, mientras que la motivación es un concepto más general asociado a todo tipo de decisiones y, generalmente, se relaciona con el corto plazo en la realización de actividades sencillas. Esto quiere decir que el compromiso está implícito en la motivación, de tal manera que contribuye a las razones que conllevan a la intención de realizar un determinado comportamiento, como renunciar al empleo (Meyer et al., 2004).

Según Meyer y Allen (1991), el compromiso organizacional es el lazo afectivo construido a partir de la identificación con los valores de la organización, el deseo de afiliación y de cumplir sus normas; también está asociado a la obligación moral de corresponder al empleador por los beneficios obtenidos en el empleo. Asimismo, es un componente temporalmente estable que se construye con el tiempo y es resultado de la acumulación continua de otros factores, como la satisfacción laboral o la implicación en el trabajo.

En línea con lo anterior, el compromiso organizacional es también una manifestación del sentido de pertenencia generado por las buenas relaciones entre el empleado y sus jefes y compañeros, el gusto por las tareas realizadas, los valores compartidos, y la satisfacción con las condiciones salariales y los beneficios que retienen a un empleado en la organización; por ello, ha sido ampliamente estudiado como predictor de renuncia (Meyer et al., 2004; Tett & Meyer, 1993; Ryan & Deci, 1980). Por tanto, el compromiso organizacional se considera un buen predictor de las intenciones de permanecer en la empresa (Solinger et al., 2008).

Estudiando con más profundidad la relación del empleado con su empleador, literatura reciente sobre intención y transición al emprendimiento a tiempo completo ha evidenciado que ambos conceptos están asociados negativamente a la satisfacción laboral en el empleo (Sun et al., 2019; Marshall, 2017; Guerra & Patuelli, 2016), incluyendo la satisfacción asociada a recompensas (Mourmant et al., 2009), cambios respecto a condiciones laborales y salario (Klotz et al., 2020; Failla et al., 2017; Elfenbein et al., 2010). Si bien aquellos que ganan un mayor salario y obtienen más beneficios laborales son menos propensos al emprendimiento, estos individuos son los que suelen renunciar al empleo para emprender a tiempo completo (Guerra & Patuelli, 2016; Douglas & Fitzsimmons, 2013; Andersson & Wadensjö, 2011).

El emprendimiento híbrido ha sido considerado una condición inestable por las exigencias del empleo y el creciente número de exigencias de crecimiento del negocio para sobrevivir en un entorno altamente competitivo, dado que el eminente conflicto entre ambos roles lleva al emprendedor a inclinarse por alguno de estos y, eventualmente, abandonar o renunciar al otro de manera irremediable (Marshall, 2017). Una de las razones es que el emprendedor híbrido desarrolla gradualmente una identidad de emprendedor y, de tener éxito, la llega a valorar más que su identidad como empleado manifiesta en su compromiso organizacional afectivo (Klotz et al., 2020). Este cambio de identidad se asocia a valores preciados por el individuo, como la autonomía o independencia, que podrían no estar siendo satisfechos en el empleo dependiente (Douglas & Fitzsimmons, 2013; Mourmant et al., 2009).

Dedicarse al emprendimiento a tiempo completo en el contexto de la segunda etapa del emprendimiento híbrido involucra renunciar al empleo dependiente y, por tanto, el emprendedor híbrido transitorio debería tener la intención de renunciar al empleo en un mediano plazo (Thorgren et al., 2016). No obstante, el compromiso organizacional con el empleador podría influenciar en la decisión de no renunciar por los beneficios monetarios y no monetarios que genera al individuo (Hausknecht et al., 2009), por lo que el empleado tendría que pasar por un proceso de desvinculación con el entorno laboral para renunciar.

Este último punto relacionaría el compromiso organizacional con el empleador directamente a la actitud de norma subjetiva de la teoría del comportamiento planeado, puesto que los efectos ponderados de las creencias de percepciones por parte de otros individuos o grupos importantes para el individuo, como familia, amigos y colegas, afectarían el deseo de emprender y, por tanto, la intención de emprendimiento. El compromiso organizacional se suele medir aplicando el cuestionario Organizational Commitment Questionnaire de quince ítems elaborado por Mowday et al. (1979). Los autores Bozemann y Perrewé (2001), por su parte, sugieren utilizar nueve ítems de los originales, dado que estos han demostrado un mayor grado de validez en la predicción de la intención de permanecer en la empresa en donde el individuo está empleado.

En conclusión, el compromiso organizacional con el empleador, que implica una buena relación entre este, el emprendedor híbrido y otros individuos de su entorno laboral (Hunt & Morgan, 1994), permite obtener beneficios como la satisfacción de la necesidad psicológica básica de sentido de pertenencia (Ryan & Deci, 1980) o mayor satisfacción laboral asociada al salario, beneficios sociales, funciones, tareas y colegas (Hausknecht et al., 2009). Entonces, el compromiso organizacional con el empleador estaría asociado a una menor intención de renunciar para dedicarse al emprendimiento a tiempo completo (Klotz et al., 2020). Según lo anterior, en esta investigación se considera la siguiente proposición: P3 - El compromiso organizacional con el empleador está asociado negativamente a la intención de emprendimiento a tiempo completo en emprendedores híbridos.

4.4. La autoeficacia emprendedora

Según Ajzen (1991), la percepción de control del comportamiento ha sido inspirada en el constructo de autoeficacia propuesto por Bandura (1986) y está formada por la evaluación de las creencias relacionadas con percepciones de factibilidad para lograr un buen desempeño en el desarrollo de una actividad, lo que implica los recursos, las oportunidades y las amenazas percibidas por el individuo que podrían facilitar o dificultar el llevar a cabo el comportamiento. Solesvik (2017) comenta que la autoeficacia es uno de los predictores más consistentes de la intención de emprendimiento.

Bandura (1977) define la autoeficacia como la expectativa de la propia capacidad para desempeñar un comportamiento con éxito y marca la diferencia de este constructo con las expectativas de resultado, porque estas son una estimación personal de los efectos de realizar una determinada acción bajo el supuesto de que esta se realiza exitosamente. Si el individuo tiene serias dudas sobre su capacidad para realizar un comportamiento, entonces no lo realizará a pesar de los beneficios asociados. Asimismo, el individuo tiene diferentes fuentes de información para evaluar su propia capacidad, como el desempeño en comportamientos exitosos en el pasado, la experiencia vicaria o aprendida a partir de terceros, y la persuasión verbal como autosugestión y excitación emocional por la vinculación afectiva con el comportamiento a realizar.

Según Chen et al. (1998), la autoeficacia emprendedora es la fuerza de las creencias asociadas a la propia capacidad para desempeñarse satisfactoriamente en el rol y las tareas de un emprendedor. En este sentido, Zhao et al. (2005) sugieren que la autoeficacia emprendedora media los efectos del aprendizaje o la educación formal, la experiencia en emprendimiento y la propensión a tomar riesgos en la intención de emprendimiento. La autoeficacia resulta un buen predictor de la intención de emprendimiento porque puede mediar el efecto agregado de otros constructos asociados a la intención de emprendimiento, ya que modela las creencias y expectativas de desempeño del individuo y, por ello, su nivel de confianza en su propia capacidad de emprender.

Algunos estudios asocian la autoeficacia emprendedora a una mayor percepción de factibilidad del emprendimiento. Por un lado, Neneh (2020) comenta que la autoeficacia emprendedora está positivamente asociada a la intención de emprendimiento híbrido y a tiempo completo, dependiendo del contexto en el que se analice. En línea con lo anterior, sugiere que la propia percepción de empleabilidad está asociada negativamente a la transición al emprendimiento a tiempo completo. En ese sentido, aquellos que se perciben como menos capaces para conseguir empleo respecto de sus habilidades para emprender, prefieren el emprendimiento a tiempo completo; mientras que los que se perciben como más capaces para conseguir empleo respecto de sus habilidades para emprender, prefieren el emprendimiento híbrido.

Este último punto relacionaría la autoeficacia emprendedora directamente a la actitud de percepción de control del comportamiento de la teoría del comportamiento planeado, puesto que los efectos ponderados de las creencias en el control que se tiene sobre los resultados del negocio en términos de la propia capacidad de emprender con éxito afectarían la factibilidad percibida del negocio y, por tanto, la intención de emprendimiento. La autoeficacia emprendedora es un factor latente que se podría medir mediante el puntaje promedio de las escalas de Likert 1-5 relacionadas al grado de confianza en la propia capacidad de identificación de nuevas oportunidades de negocio, de creación de nuevos productos, de pensamiento creativo y de comercialización de una idea o nuevo descubrimiento (Zhao et al., 2005).

En conclusión, la autoeficacia emprendedora implica la confianza del emprendedor híbrido en sus capacidades para establecer una empresa con éxito (Raffie & Feng, 2014). Al ser validada por el entorno, le permite obtener beneficios como la satisfacción de la necesidad psicológica básica de sentido de competencia (Ryan & Deci, 1980) y la necesidad de logro (McClelland, 1961). Estos beneficios esperados generan mayor disposición a realizar esfuerzos de emprendimiento, pues es una opción factible (Shapero & Sokol, 1982). Así, la autoeficacia emprendedora se asocia a una mayor intención de emprendimiento a tiempo completo. Según lo anterior, en esta investigación se considera la siguiente proposición: P4 - La autoeficacia emprendedora está asociada positivamente a la intención de emprendimiento a tiempo completo en emprendedores híbridos.

En la figura 2, se presenta un esquema resumen de las relaciones teóricas antes mencionadas entre los factores propuestos y las dimensiones de la intención para el caso del emprendimiento a tiempo completo en el contexto del emprendedor híbrido. Como se puede apreciar, la expectativa de crecimiento empresarial estaría asociada a la actitud general, el compromiso organizacional con el empleador estaría asociado a la actitud de norma subjetiva, la autoeficacia emprendedora estaría asociada a la actitud de percepción de control del comportamiento y, finalmente, el capital social emprendedor estaría asociado a ambas actitudes de norma subjetiva y percepción de control sobre el comportamiento.

Figura 2. Modelo conceptual propuesto

Fuente: elaboración propia.

5. Discusión

El emprendimiento híbrido es un fenómeno que ha cobrado relevancia en la última década y su literatura se encuentra en constante desarrollo. En base a la teoría del comportamiento planeado, esta investigación examina la segunda etapa del emprendimiento híbrido, en la cual el emprendedor híbrido toma una decisión entre continuar realizando ambas actividades, trabajar en un empleo dependiente y en un negocio propio, o renunciar a alguna de las dos.

Esta investigación brinda la oportunidad de profundizar en el estudio de los factores que influenciarían la intención de transición al emprendimiento a tiempo completo en la segunda etapa del emprendimiento híbrido. Si bien hay estudios relacionados con la autoeficacia, el efecto del capital social emprendedor, el compromiso organizacional y las expectativas de crecimiento empresarial en la literatura de intención de emprendimiento, estos factores no han sido estudiados en conjunto en el contexto del emprendedor híbrido. Se espera que los resultados de la futura aplicación del modelo planteado de los factores que influyen en la intención de emprender a tiempo completo en emprendedores híbridos evidencien que un incremento en las expectativas de crecimiento empresarial, el capital social emprendedor y la autoeficacia emprendedora tendría una relación positiva con la intención de emprendimiento en emprendedores híbridos. Asimismo, se espera que también evidencie que un incremento en el compromiso organizacional con el empleador tendría una relación negativa respecto de la intención de emprendimiento en este grupo.

Mientras que Thorgren et al. (2016) definen la segunda etapa del emprendimiento híbrido de manera general como aquella en la que un emprendedor híbrido toma la decisión de renunciar a su empleo para continuar con su emprendimiento, esta investigación ahonda en el proceso de toma de decisiones que precede a la transición. Para ello, identificó creencias específicas estrechamente relacionadas que determinarían la intención de emprendimiento a tiempo completo, en el marco de los tipos de creencias que conforman las actitudes genéricas de actitud general, norma subjetiva y percepción de control del comportamiento que, teóricamente, determinan la intención de realizar un comportamiento de acuerdo con la teoría del comportamiento planeado. En línea con lo anterior, lo propuesto es consecuente con el uso dominante de esta teoría para determinar empíricamente la intención de emprendimiento, como señalan Schlaegel y Koenig (2013) en base a un metaanálisis; y con el uso previo de esta teoría para evaluar factores que influenciarían la intención de emprendimiento en la primera etapa del emprendimiento híbrido, como en el caso de Farooq y Talib (2019). Al respecto, no se encontró evidencia de estudios similares en la segunda etapa del emprendimiento híbrido.

La intención de emprendimiento no sería la misma entre ambas etapas del emprendimiento híbrido debido a la experiencia de aprendizaje entre ellas (Ferreira, 2020; Raffie & Feng, 2014; Folta et al., 2010), lo que podría explicarse en determinantes distintos o adicionales a los iniciales que permitieron la transición de empleado a emprendedor híbrido, como la necesidad de un ingreso adicional o la pasión por un pasatiempo evidenciados en el emprendimiento híbrido persistente (Viljamaa & Varamäki, 2017; Thorgren et al., 2014). En este sentido, la expectativa o ambición de beneficios monetarios superiores a los obtenidos en el estado actual (Block & Landgraf, 2016), la percepción de una mayor cantidad de recursos para invertir debido al apoyo moral y económico de una mayor red de contactos de negocios (Vukovic & Kedmenec, 2017), y la percepción de una mayor capacidad individual para el emprendimiento (Ferreira, 2020; Solesvik, 2017) estarían asociadas a una mayor intención de emprendimiento; y, en contraste, un mayor nivel de compromiso organizacional afectivo con el empleador retendría al emprendedor híbrido en su empleo dependiente, reduciendo su intención de emprendimiento (Klotz et al., 2020).
No obstante, aún no se han analizado estos elementos en conjunto para efectos de determinar la intención de emprendimiento en la segunda etapa del emprendimiento híbrido.

Al examinar la intención de emprendimiento en la segunda etapa del emprendimiento híbrido, esta investigación hace alusión a las sugerencias de mayor investigación por parte de Ferreira (2020), Solesvik (2017), Thorgren et al. (2016) y otros investigadores con el objetivo de expandir el campo de la literatura sobre el emprendimiento híbrido (Luc et al., 2018; Viljamaa & Varamäki, 2017; Block & Landgraf, 2016). El aporte principal de esta investigación conceptual radica en su enfoque multidisciplinario, que utiliza la aplicación de una teoría existente en un contexto diferente y, por lo tanto, amplía el alcance del pensamiento común respecto de la materia de análisis (Gilson & Goldberg, 2015) y ofrece un modelo conceptual con proposiciones debidamente sustentadas para su evaluación empírica posterior (Weick, 1989).

6. Implicancias prácticas

El emprendedor híbrido transitorio y su decisión de convertirse en emprendedor a tiempo completo han cobrado relevancia debido a la gran cantidad de emprendedores nacientes que se registra en países como Suecia, Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Noruega y México; y a sus efectos sobre el crecimiento económico (Ferreira, 2020; Sun et al., 2019; Luc et al., 2018; Kritskaya et al., 2017; Viljamaa & Varamäki, 2017; Block & Landgraf, 2016).

Asimismo, se ha evidenciado que los negocios de emprendedores híbridos tienen mayor tasa de sobrevivencia empresarial, asociada a una mayor generación de empleo en la economía (Raffie & Feng, 2014). Además, estos individuos suelen ser más receptivos a los programas de fomento al emprendimiento, por lo que enfocar políticas a este segmento deriva en una mayor efectividad de dichas políticas públicas (Schulz et al., 2016). Por tanto, el investigar los factores que motivarían que un emprendedor híbrido decida dedicarse a su emprendimiento a tiempo completo sería beneficioso para los grupos de interés del entorno en el que se desarrolla.

En este sentido, esta investigación aportaría a llenar un vacío en la creciente literatura académica de emprendimiento híbrido al ofrecer un modelo conceptual aplicado a un contexto novedoso y plantear proposiciones para su posterior validación empírica, considerando que aún no se ha aplicado la teoría del comportamiento planeado para determinar la intención de emprendimiento en el contexto de la segunda etapa del emprendimiento híbrido ni se han evaluado en conjunto los determinantes propuestos sobre la intención de emprendimiento en este contexto.

7. Limitaciones de la investigación

Esta investigación no carece de limitaciones, algunas de las cuales se presentan a continuación. En primer lugar, esta investigación no busca modelar la conducta, sino la intención actual, dado que existen elementos adicionales que podrían impulsar una conducta futura diferente a la esperada. En este caso, se buscan creencias asociadas a factores actitudinales robustos en la determinación de la intención de emprendimiento a tiempo completo en el emprendedor híbrido y se requiere de un análisis adicional para predecir el comportamiento.

En segundo lugar, como se trata de un estudio conceptual, no se puede asumir que los factores propuestos ofrecen una lista completa y exhaustiva de todas las variables que podrían influir en la transición de emprendedor híbrido a emprendedor a tiempo completo.

En tercer lugar, el modelo conceptual es diseñado de manera genérica, como es común en la elaboración de modelos teóricos, por lo que no se circunscribe a un entorno específico; por lo tanto, no controla los efectos de todos los factores personales de un individuo ni de los factores del entorno macroeconómico. En consecuencia, en ciertos contextos geográficos, los efectos de algunos de los factores identificados podrían ser matizados; por ejemplo, algunos patrones culturales o factores sociodemográficos podrían tener influencia en la toma de decisiones.

En cuarto lugar, a medida que la literatura de emprendimiento híbrido se desarrolla, es posible que el modelo conceptual propuesto evolucione para incorporar los nuevos descubrimientos.

8. Conclusiones y recomendaciones para futuras investigaciones

A pesar de que la existencia de individuos que realizan actividades relacionadas a un empleo dependiente y a un emprendimiento en simultáneo no es reciente, aún es un reto para las conceptualizaciones tradicionales de emprendimiento, en las que se considera que el emprendedor se dedica únicamente a realizar esfuerzos para establecer una nueva empresa; y, por ello, podrían existir definiciones alternativas del mismo fenómeno como emprendimiento híbrido, emprendimiento a tiempo parcial o considerarlo como una segunda ocupación, sin tomar en cuenta la variedad de formas en las que el emprendimiento se manifiesta. Debido a ello, aún se sigue evaluando la prevalencia de este fenómeno a nivel global.

Esta investigación ahonda en el proceso de toma de decisiones del emprendedor híbrido en la segunda etapa, en la cual decide renunciar al empleo para dedicarse por completo al emprendimiento. Específicamente, examina la intención de emprendimiento a tiempo completo que se manifiesta de manera previa a la transición, proponiendo cuatro factores o creencias que podrían determinar dicha intención. La contribución de cada creencia sobre la intención está sustentada en la naturaleza de las tres principales actitudes que determinan la intención de realizar un comportamiento, según la teoría del comportamiento planeado. A partir de esta teoría, se desarrolló un modelo conceptual y también algunas proposiciones para guiar futuras investigaciones empíricas asociadas a este tema, con lo que se busca promover el desarrollo de la literatura de emprendimiento híbrido en la segunda etapa. A continuación, se presentan algunas recomendaciones para futuras investigaciones.

Primero, se sugiere evaluar empíricamente el modelo propuesto, lo que podría derivar en factores adicionales que influencien la intención de emprendimiento en la segunda etapa del emprendimiento híbrido. Para efectos de la evaluación empírica, se sugiere utilizar variables de control con el objetivo de separar sus efectos de aquellos factores que se buscan validar mediante pruebas de hipótesis. Algunas de las variables de control usualmente utilizadas en la literatura son las de género (Folta et al., 2010), edad (Thorgren et al., 2016), nivel educativo (Block & Landgraf, 2016) y ámbito geográfico (Liñan & Santos, 2007), entre otras. Por otro lado, existen múltiples definiciones de emprendimiento a tiempo completo o a tiempo parcial en la literatura; así, algunos autores asocian la dedicación a tiempo completo con la ocupación principal declarada y la ocupación de donde proviene la mayor proporción de ingresos, o utilizan como criterio la jornada laboral vigente de su contexto geográfico específico, por lo cual también se sugiere acotar dicho concepto para efectos de la evaluación empírica (Landgraf, 2015).

Segundo, siguiendo las recomendaciones de Ferreira (2020), las investigaciones relacionadas con motivaciones individuales e influencias normativas brindarían un mayor entendimiento sobre los factores que influencian la intención en la segunda etapa del emprendimiento híbrido. En línea con lo anterior, siguiendo la definición de segunda etapa establecida por Thorgren et al. (2016), las investigaciones en la literatura de emprendimiento híbrido no suelen considerar aspectos relacionados a la intención de renunciar al empleo, en cuya ausencia no se daría la transición esperada; por ello, se sugiere considerar algún factor adicional relacionado a la renuncia o permanencia en el empleo.

Tercero, los próximos estudios que decidan focalizarse en un área geográfica en particular deberían tener en cuenta factores del entorno y, a partir de ello, identificar efectos en base a factores culturales, sociales, políticos o económicos específicos, considerando también el uso de análisis comparativos entre distintas poblaciones.

Finalmente, de acuerdo con Bögenhold (2019), deben tomarse en cuenta las dificultades de obtención de datos en el diseño de investigación, pues podría no disponerse de una base de datos asociada al emprendimiento híbrido. En este sentido, se sugiere continuar validando empíricamente modelos ya existentes en la literatura en desarrollo, fomentando así la visibilidad del emprendimiento híbrido en la literatura.

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Fecha de recepción: 16 de septiembre de 2021

Fecha de aprobación: 4 de noviembre de 2021

Fecha de publicación: 17 de diciembre de 2021

Estrategias financieras de docentes jefes de hogar durante la pandemia de COVID-19

Financial strategies of heads of household during the COVID-19 pandemic

Josué Vladimir Huayta Supo

Universidad Peruana Unión

josue.huayta@upeu.edu.pe

Ruth Elizabeth Villafuerte Alcántara

Universidad Peruana Unión

ruthvillafuerte@upeu.edu.pe

Jhonatan Fredy Rios Azaña

Universidad Peruana Unión

jhonatan.rios@upeu.edu.pe

Rozinaldo Lucas Mamani Quispe

Universidad Peruana Unión

rozinaldo.mamani@upeu.edu.pe

Jorge Sánchez-Garcés

Universidad Peruana Unión

jasg@upeu.edu.pe

https://doi.org/10.18800/360gestion.202106.011

RCG. 20210611

La presente investigación tiene como propósito interpretar a través de un estudio exploratorio cómo los docentes del sector rural y urbano de la ciudad de Juliaca lograron llevar las finanzas en sus hogares durante la pandemia de COVID-19. En este sentido, se observó cómo los docentes tuvieron que adaptarse a las clases virtuales y a las diferentes actividades del día a día y cómo este cambio afectó a las finanzas en sus hogares. Al ser este contexto producto de un fenómeno atípico, fue necesario realizar una investigación cualitativa de corte fenomenológico, en tanto este tipo de investigación se basa en la experiencia del entrevistado. El instrumento utilizado para la recolección de datos fue la entrevista semiestructurada, conformada por cinco preguntas que fueron desarrolladas en cinco interacciones con catorce docentes: siete del sector rural y siete del sector urbano de Juliaca-Puno. Posteriormente a la recolección de datos, se procedió con el análisis de los mismos mediante una hermenéutica y procesado en Atlas.ti. Los resultados relevantes recabados durante las entrevistas señalaron que los docentes solventaron sus gastos de vivienda, alimentación, salud, movilidad y compromisos financieros a través del uso de ahorros de años anteriores, lo que les permitió la subsistencia en momentos de crisis económica. De igual forma, hubo docentes que cultivaron productos de primera necesidad y consumieron productos de la región para cubrir sus necesidades alimenticias; o que realizaron actividades que no habían desarrollado antes en el ámbito de la labor profesional que les permitieron cubrir todas las necesidades planteadas en la investigación.

Palabras clave: finanzas, COVID-19, hogar, cualitativa

The present research aims to interpret through an exploratory study how teachers from the rural and urban sectors of the city of Juliaca managed to carry finances in their homes during the COVID-19 pandemic. In this sense, it was observed how teachers had to adapt to virtual classes and different day-to-day activities and how this change affected finances in their homes. Since this context is the product of an atypical phenomenon, it was necessary to carry out a qualitative research of phenomenological nature, since this type investigation is based on the experience of the interviewee. The instrument used for data collection was a semi-structured interview, made up of five questions that were developed in five interactions with fourteen teachers: seven from the rural sector and seven from the urban sector of Juliaca-Puno. After data collection, it was analyzed using a hermeneutic and processed in Atlas.ti. The relevant results collected during the interviews indicated that teachers pay for their housing, food, health, mobility and financial commitments through the use of savings from previous years, which allowed their subsistence in times of economic crisis. In the same way, there were teachers that cultivated basic necessities and consumed products from the region to meet their food needs; or that carried out activities that they had not developed before in the field of professional work that allowed them to cover all the needs raised in the investigation.

Keywords: finance, COVID-19, home, qualitative

1. Introducción

En la actualidad el mundo atraviesa una difícil situación, pues la llegada de la COVID-19 ha puesto en apuros a toda la humanidad, lo que se ha traducido en que en muchos países los planes futuros tomen un nuevo rumbo social y económico. A lo largo de los años, las pandemias han tenido repercusión a nivel social y económico en diferentes partes del mundo. Durante el año 2020, la pandemia de COVID-19 modificó el estilo de vida de muchas personas, incluidos los docentes del todo el Perú. En este sentido, se observó cómo los docentes tuvieron que adaptarse a las clases virtuales y a las diferentes actividades del día a día, y la manera en que este cambio afectó sus hogares y finanzas, incluyendo el cómo solventar los gastos de vivienda, alimentación, salud, movilidad y compromisos financieros.

Durante la pandemia a causa de la COVID-19, y de acuerdo con el Decreto de Urgencia N° 027-2020, el Perú fue el primer país de América Latina en decretar el aislamiento social obligatorio para toda su población a nivel nacional a partir del día 16 de marzo de 2020. Dicha cuarentena tuvo impacto sobre varios aspectos, entre ellos la educación de 9,9 millones de estudiantes peruanos, ya que las clases presenciales fueron suspendidas. Según la Constitución Política del Gobierno Nacional del Perú (1993), siguiendo sus artículos 13 y 16, la educación corresponde al desarrollo integral de las personas, siendo el Estado peruano responsable de coordinar una política educativa. De acuerdo con el Instituto de Estadística e Informática (INEI, 2020), para el año 2020 hubo 576 275 maestros a nivel nacional; asimismo, conforme a la Encuesta Nacional de Hogares (Enaho) de 2019, un 71,7 % de ellos trabaja en el sector público, mientras que el resto lo hace en el sector privado. Con respecto a ellos y la implementación de clases virtuales no presenciales, los maestros tuvieron un uso de internet de 92,9 %, precisando que, por el estado de emergencia sanitaria por la COVID-19, las clases fueron dictadas de manera no presencial. Otro dato muy importante, siguiendo a INEI (2020), es el porcentaje de maestros que viven dentro del mismo distrito donde laboran, que asciende a un 53,4 %, mientras que el 46,6 % restante radica fuera de su lugar de trabajo. A nivel nacional, tenemos 82 130 instituciones públicas, tanto del sector rural como urbano, en diferentes regiones del Perú. Cabe precisar que en la zona rural existen mayores características de pobreza y pobreza extrema. En relación con ello, la Defensoría del Pueblo (2020), de la mano del INEI, reporta que en el Perú son 51 165 las instituciones educativas que se encuentran en el sector rural, las que representan el 62,3 %; y, a su vez, 30 965 instituciones educativas, es decir, 37,7 % se ubican en el sector urbano.

En esa línea, el informe de Estadística de la Calidad Educativa de 2017 señala respecto a las condiciones educativas de Puno que en los años 2007-2016 la calidad por docente en esa localidad es menor al promedio nacional en el caso de primaria. Como dato adicional, se puede mencionar que la región Puno tiene una población de 1 429 028 habitantes (2016), de los cuales el 54 % vive en zona urbana.

Por ello, gracias a lo expuesto anteriormente, el propósito de esta investigación es el de interpretar a través de un estudio exploratorio cómo los docentes del sector rural y urbano de la ciudad de Juliaca lograron llevar las finanzas en sus hogares durante la pandemia de la COVID-19. Podemos mencionar también que la importancia del estudio para la comunidad científica radica en el uso de esta investigación como antecedente de futuras investigaciones, dado que se ha abordado un fenómeno atípico; asimismo, este estudio resulta un aporte para los profesionales de la rama empresarial, ya que pueden utilizar los resultados en la gestión del talento humano y en la creación de productos financieros en tiempos de crisis, entre otros.

2. Revisión de la literatura

2.1. Fianzas personales

De acuerdo con el estudio que realizó López (2016), las finanzas existen hace mucho tiempo, casi desde la existencia del dinero; sin embargo, en ese entonces no se habían definido como tales de diferentes maneras: concepto, herramienta, arte, ciencia y, recientemente, como disciplina o profesión. Por otro lado, Riveros-Cardozo y Becker (2020) sí especifican la importancia de las finanzas personales en la vida, ya que las familias y los individuos en general dependen del dinero para sustentar sus diversos gastos. A su vez, Velecela (2017) comenta que los jefes de familia o las personas en general toman decisiones financieras a través o influenciados por factores externos que los rodean, lo que se da muchas veces a causa de la falta de educación financiera. En esa línea, cabe señalar que las familias peruanas no tienen educación financiera, se preocupan más en cómo ganar dinero y no en cómo gastarlo (Moreno-García et al., 2017).

2.2. Educación financiera

El estudio realizado por Moreno-García et al. (2017) comenta acerca de la inclusión de materias o cursos relacionados con las finanzas en la educación superior, centrando el estudio en el ahorro para mejorar el nivel de educación financiera. Raga (2017) agrega que contar con un plan financiero ayuda a optimizar el manejo del dinero para alcanzar las metas financieras, sean compras, inversiones o ahorro. La idea es tener el control de las finanzas para no terminar sometido a los dictámenes del dinero. Un plan financiero personal consiste en la definición de unos objetivos o metas financieras y las actividades necesarias para lograr dichos objetivos. En conclusión, hemos puesto a consideración algunos de los contenidos más interesantes de las finanzas personales con una mirada optimista, de modo que los tiempos de crisis puedan ser oportunidades para lograr el manejo adecuado de las finanzas, acaso como un camino largo, pero necesario, que requiere de perseverancia y generación de hábitos que deben ser adoptados para vivir en una sociedad que constantemente nos incita al consumismo.

2.3. Pandemia de COVID-19

Con relación a otras pandemias, como por ejemplo la de influenza AH1N1, que se dio hace diez años, el seguimiento del desarrollo de la pandemia por la COVID-19 ha sido cubierto con mayor atención en tiempo real y con cobertura internacional —esto quizá debido al avance tecnológico y a la información brindada por países afectados por este virus— para así brindar oportunidad de acceder a un desempeño económico financiero similar entre países a medida que la pandemia fue avanzando.

La COVID-19, de acuerdo con Luján y Laura, (2020), fue detectado por primera vez en la ciudad de Wuhan, en China. Luego, la Organización Mundial de la Salud (OMS) declaró a esta enfermedad como de emergencia de salud pública internacional y, poco después, el 11 de marzo de 2020, alcanzó el estatus de pandemia. A causa de la velocidad de propagación del virus, se produjo el desborde de los sistemas sanitarios en Perú y en numerosos países, lo cual ha provocado una gran crisis social, económica y financiera en todo el mundo. Hernández y Mar (2020) aseguran que la COVID-19 ha afectado de gran manera al ámbito económico y, por consiguiente, se ha incrementado la pobreza. Sataloff et al. (2020) orientan a cuatro esferas claves —salvar las vidas amenazadas por la pandemia, proteger a los pobres y vulnerables, ayudar a salvar los empleos y las empresas, y trabajar para contribuir a una recuperación más resiliente—, las cuales forman un enfoque operacional frente al COVID-19 y la crisis que este genera. La pandemia de COVID-19 ha cambiado radicalmente el mundo, las familias empezaron a vivir y pensar de manera diferente por el cambio que ocasionó en sus hábitos y en las necesidades de cada familia, en función a su presupuesto.

2.4. Necesidades básicas durante la pandemia de COVID-19

Las necesidades básicas en cualquier persona o familia existen, por ejemplo, la alimentación, la vivienda y los servicios básicos, entre otros. En tiempos de COVID-19, dichas necesidades se convirtieron en malestares sociales y problemas para personas con bajos ingresos, ya que los recursos financieros fueron insuficientes. La satisfacción de las necesidades es muy importante para vivir, no se puede dejar de lado (Hernández, 2020). En relación con ello, hay que subrayar que la COVID-19 ha impactado en el consumo de las familias de varias maneras y, por otra parte, resaltar que el confinamiento ha reforzado el papel de los hogares en la vida de las personas al obligarlas a desarrollar más actividades en la vivienda, incluyendo la parte laboral y educativa. La pandemia ha impedido desarrollar de la manera habitual algunos consumos debido al cierre de comercios, restaurantes y lugares de ocio; ha limitado mucho los desplazamientos; e incrementó la demanda de productos electrónicos, elevando precios masivos. En la investigación de Susperregi Elduayen (2015) se resalta la existencia de gastos familiares primordiales como la vivienda, la comida, el transporte, la educación y la salud, siendo esta última un gasto esencial a lo largo de la historia humana, y muy especialmente en tiempos de COVID-19.

2.5. Consecuencias de la pandemia de COVID-19

La COVID-19 trajo consigo una serie de complicaciones en varios aspectos, entre ellos la educación y el empleo de miles de docentes que laboran en el sector público y privado de zonas urbanas y rurales. Esto, a su vez, cambió la manera metodológica en que los docentes dictaban sus clases presenciales, reemplazándolas por clases virtuales. Montes (2020) conceptualiza el papel del docente como el encargado de planificar y ejecutar la enseñanza hacia el estudiantado en la educación básica regular en el Perú y bajo las políticas del Ministerio de Educación; por otro lado, Díaz (2015) menciona que los maestros pueden hacer que la vida de un niño o un adolescente sea diferente. También se considera la inversión en el sistema educativo nacional e internacional, pues en pandemia el docente promedio tuvo que realizar muchos cambios en su economía, tanto en el sector público como en el sector privado. La educación en línea se da completamente en escenarios virtuales donde el tutor hace el seguimiento del estudiante. Además, el acceso a la formación en línea se mide por Internet y aplicando sus diversas herramientas de comunicación e información. Según Chen (2004), la enseñanza virtual se realiza en espacios virtuales, donde los usuarios aplican un conjunto de estrategias de intercambio de información basadas en sistemas de ordenadores de redes telemáticas y de aplicaciones informáticas.

3. Aspectos metodológicos

3.1. Diseño metodológico

Para el presente artículo se optó por una investigación cualitativa, de diseño exploratorio, dado que aborda un tema de investigación desconocido y de ideas particularmente nuevas, según Hernandez Sampieri et al. (2014), bajo la técnica de la fenomenología, donde el centro de indagación reside en la experiencia de los participantes. En otras palabras, se exploró, describió y comprendió lo que nuestros participantes tienen en común de acuerdo a su experiencia frente a un determinado fenómeno, que en este caso vendría a ser la pandemia de la COVID-19; y cómo es que los maestros manejan las finanzas frente a esta situación. La técnica que se usó para la recolección de datos fue la entrevista semiestructurada en cinco interacciones, que fueron grabadas y, luego, transcritas para su posterior codificación.

3.2. Participantes

Se consideró como criterios de inclusión a docentes nombrados del sector público, parte del nivel básico de educación, que cumplieran el rol de jefes de hogar, laboraran en la región Puno y que, durante la pandemia de COVID-19, hayan desarrollado sus clases de manera virtual. Fueron en total catorce docentes: siete del sector rural y siete del sector urbano, con los que se ha desarrollado un vínculo de confianza que permitió el desarrollo del estudio. Otzen y Manterola (2017) mencionan tres técnicas de muestreo no probabilístico: intencional, por conveniencia y accidental; para la presente investigación, se utilizó la técnica intencional.

3.3. Pasos de la investigación

Se realizó la selección de participantes del estudio aplicando los criterios de inclusión planteados en el diseño metodológico, luego se elaboraron las preguntas para el desarrollo de la entrevista mediante interacciones con los participantes. En paralelo a este proceso, se recolectó información teórica que sirvió como sustento de la investigación. Las respuestas de los participantes se grabaron en audio y fueron transcritas, y esa información fue procesada inicialmente mediante una hermenéutica con el software Excel y luego validada con Atlas.ti, con el quese generó laarons citas y su relación con la codificación. Acto seguido, se procedió a organizar los códigos en grupos y grupos inteligentes para poder diagramarlos y graficarlos por los diagramas de Sankey en redes cualitativas, encontrando así las ocurrencias de dichos códigos en cada una de las respuestas de los entrevistados.

3.4. Resultados

En el marco del cumplimiento de los objetivos propuestos en esta investigación y aplicando la metodología antes expuesta, se logró definir las categorías y subcategorías que
responden a los objetivos de la investigación, según se detallada a continuación.

Tabla 1. Tabla de categorización de la iteración 1

Categoría	Subcategoría	Código	Citación 1
Estrategias para cubrir los gastos de vivienda durante la pandemia de COVID-19	Hacer uso de un inmueble propio	R001	«La vivienda donde yo vivo es propia»
		R006	«Gracias a Dios tengo un lugar donde vivir y no pago»
		U002	«Tengo una pequeña vivienda, un departamento»
		R004	«Entonces tengo vivienda propia»
		R003	«Estado en casa constantemente»
		U005	«La vivienda se podría decir que es propia»
		U007	«Vivo en una casa multifamiliar, aportamos todos»
	Hacer uso del ingreso habitual	R003	«Tengo un haber mensual»
		R004	«Cubro con mi sueldo»
		R005	«Tengo un sueldo en el cual recibo o percibo mensualmente»
		U001	«En mi condición de nombrado, tengo un ingreso mínimo mensualmente»
		U002	«Cuento con un sueldo fijo mensualmente»
		U003	«Cubriendo todos estos gastos con mi sueldo»
		U004	«Lo he cubierto con mi sueldo»
		U006	«Los he cubierto del haber que tengo de mi trabajo»
		R002	«Con el sueldo que tenemos»
		R007	«Recibimos como un haber mensualmente»
	Hacer uso del ahorro de años anteriores	U005	«Lo he cubierto con los ahorros que tenía»
	Generar un ingreso extra	R002	«Tengo otros ingresos»
	Generar un ingreso extra	R007	«También tengo alquilado algunos cuartos»

Fuente: elaboración propia.

Tabla 2. Tabla de categorización de la iteración 2

Categoría	Subcategoría	Código	Citación 2
Estrategias para cubrir los gastos de alimentación durante la pandemia de COVID-19	Hacer uso del ingreso habitual	R001	«La vivienda donde yo vivo es propia»
		R002	«Gracias a Dios tengo un lugar donde vivir y no pago»
		R003	«Tengo una pequeña vivienda, un departamento»
		R004	«Entonces tengo vivienda propia»
		R005	«Estado en casa constantemente»
		R006	«La vivienda se podría decir que es propia»
		R007	«Vivo en una casa multifamiliar, aportamos todos»
		U001	«La base de mis ingresos para poder gastar en cuanto a mi alimentación ha sido, prácticamente, el único ingreso que yo tuve en esta época»
		U002	«En lo que es la alimentación, generalmente sale del sueldo»
		U003	«Cubrí los gastos con mi sueldo»
		U004	«Los gastos de alimentación, de igual manera, he cubierto con mi sueldo»
		U006	«Con el haber que tengo mes a mes»
	Hacer uso del ingreso habitual	R002	«De alguna manera nosotros hacemos chacra y de ahí, más o menos, algo cubre la alimentación»
		R004	«Puedo decir que sí nos proveemos también de nuestros campos y me ha ayudado en cubrir algunos gastos en la parte de alimentación»
		R007	«Cultivo de algunos productos que hacemos nosotros»
		U002	«Con uno lo que hace en chacra, ¿no?, recoge un poco de alimento para guardarlos y con eso se sustenta»
		U003	«En la ciudad, de lampa hacemos chacra»
		U004	«He empezado a hacer mi chacra»
	Priorizar egresos mediante un presupuesto	U002	«Un 35 a 40 % del sueldo en lo que va a la alimentación al mes»
	Hacer uso del ahorro de años anteriores	U005	«En cuanto la alimentación, lo he cubierto también» «Los gastos de la alimentación con mis ahorros»
	Generar un ingreso extra	U005	«He estado tejiendo, así, chompas»
	Realizar las compras de abarrotes al por mayor	U007	«En casa, solemos abastecer nuestros víveres al por mayor para bajar algunos costos»

Fuente: elaboración propia.

Tabla 3. Tabla de categorización de la iteración 3

Categoría	Subcategoría	Código	Citación 3
Estrategias para cubrir los gastos de salud durante la pandemia de COVID-19	Usar seguro EsSalud	R001	«Y, como docente, tengo seguro EsSalud»
		R004	«Nosotros tenemos seguro en EsSalud»
		R006	«Mi familia está asegurado en el EsSalud»
		R007	«En cuanto a la salud, estamos asegurados»
		U001	«En el caso mío, yo soy asegurado»
		U002	«Los gastos de la salud está cubierto por seguro social»
		U003	«Yo estoy asegurada en seguro social»
		U004	«Estoy asegurada en EsSalud»
		U005	«Lo he estado cubriendo y siempre lo he cubierto con lo que es EsSalud»
	Hacer uso del ingreso habitual	R002	«También con el ingreso que tenemos, con eso lo hemos cubierto a la salud»
		R004	«Bueno, como siempre, es el sueldo»
		R005	«Necesariamente, con una parte del dinero del sueldo»
		U001	«Lo hice con los ingresos que yo percibo»
		U003	«Cubriendo también estos gastos con mi sueldo»
		U006	«Los gastos de salud lo he cubierto con una parte de mi haber»
	Obtener financiamiento externo	R003	«Hacer el préstamo de las entidades financieras para poder cubrir»
	Hacer uso del ahorro de años anteriores	R005	«También, de repente, algunos ahorros»
		R006	«Un porcentaje de ahorros que tenemos para poder cubrir esos gastos»
		U005	«Tenía que cubrir con mis ahorros porque no tenía de otra»
		U007	«Gracias a Dios tenemos algunos ahorros»

Fuente: elaboración propia.

Tabla 4. Tabla de categorización de la iteración 4

Categoría	Subcategoría	Código	Citación 4
Estrategias para cubrir los gastos de movilidad durante la pandemia de COVID-19	Realizar las clases virtuales desde casa	R001	«En mi caso, ha sido remoto, entonces yo no he tenido, por ejemplo, gastos en pasajes que iba a mi trabajo»
		R003	«Sin embargo, ahora no nos hemos movilizado»
		R004	«Ya no era presencial, sino era virtual»
		R006	«Con esto, ahora con la educación a distancia, con Aprendo en Casa, entonces hemos podido ahorrar, no hemos viajado»
	Hacer uso del ingreso habitual	R002	«Cubrí, con el sueldo que recibo, la movilidad»
		R005	«Se utilizó, prácticamente, del ingreso de la remuneración mensual»
		U001	«Y lo he cubierto con mi sueldo»
		U002	«Y todo sale del sueldito»
		U003	«Cubrí también esos gastos con mi sueldo»
		U004	«He cubierto con el sueldo»
		U006	«Los gastos de movilidad lo hemos cubierto siempre de mi haber»
	Utilizar un vehículo motorizado propio	R002	«Más utilice la pequeña moto, que el cual no genera mucho gasto»
		R007	«Y también tenemos una movilidad»
		U007	«Yo cuento con un vehículo propio»
	Realizar el traslado mediante caminatas	R004	«Como no había movilidad, cierto tiempo tenías que ir caminando»
		U004	«Porque caminaba más a pie»
		U005	«Las veces que salí a compras, lo he hecho caminando»
		U007	«A veces caminando»
	Hacer uso de vehículos no motorizados	R007	«Solamente me movilizaba de repente a pie y, más adelante, también hice el uso de la bicicleta»
	Hacer uso de vehículos no motorizados	U007	«En lo que es bicicleta»
	Hacer uso del ahorro de años anteriores	U005	«Con los ahorros que tenía»

Fuente: elaboración propia.

Tabla 5. Tabla de categorización de la iteración 5

Categoría	Subcategoría	Código	Citación 5
Estrategias para cubrir los compromisos financieros durante la pandemia de COVID-19	Hacer uso del ingreso habitual	R001	«Con el sueldo»
		R002	«Lo he cubierto con mi sueldo»
		R005	«Y eso hacemos bajo el descuento en la planilla mensualmente»
		U002	«El 50 % de mi remuneración del sueldo está hipotecado en entidades bancarias»
		U006	«La gran mayoría de los maestros vivimos de préstamos, porque nuestro haber no cubre»
	Hacer uso del apoyo familiar	R001	«Mi mamá, que aún vive, nos ha apoyado»
	Realizar reprogramaciones de pagos	R007	«Entonces hice la respectiva reprogramación»
	Realizar reprogramaciones de pagos	U001	«Caso con Caja Arequipa, lo he reprogramado»
	Hacer uso del ahorro de años anteriores	R007	«Pues con algunos ahorros más»
	Incurrir en morosidad	U001	«No logré pagar y los plazos que me dieron se han vencido»

Fuente: elaboración propia.

Los docentes viabilizaron una salida a la crisis económica producida por la COVID-19 en sus familias gracias a los bienes familiares expresados en los inmuebles propios, en sus ingresos habituales o haberes mensuales, en los ingresos extraordinarios y en el sustento de sus ahorros de años anteriores, sobrellevando así con éxito dicha crisis y los gastos de vivienda durante la pandemia de COVID-19.

Además, los docentes han tomado medidas de cara a la crisis económica por la COVID-19 en sus familias, subsistiendo gracias al compromiso familiar cifrado en hacer uso del apoyo familiar, realizar el traslado mediante caminatas, priorizar egresos mediante un presupuesto y generar un ingreso extra; gracias a estas disposiciones, pudieron sobrellevar con éxito dicha crisis y los gastos de movilidad, cumpliendo con sus compromisos financieros.

En relación con la crisis alimentaria de la COVID-19 en sus familias, los docentes pudieron subsistir gracias al compromiso familiar expresado en realizar actividades de agricultura, llevar a cabo las compras de abarrotes al por mayor y generar un ingreso extra para así apoyar las necesidades de alimentación en el hogar en tiempos de COVID-19.

Respecto a las salidas a la crisis de la COVID-19, los docentes pudieron subsistir junto a sus familias a causa de las medidas preventivas que tomaron, como usar el seguro de EsSalud, realizar clases virtuales desde casa y gestionar las reprogramaciones de sus pagos, cubriendo de gran manera las necesidades de salud, los compromisos financieros y la movilidad en el hogar en tiempos de COVID-19. No obstante, en algunos casos, enfrentaron las complicaciones propias de la crisis, viéndose en la necesidad de obtener financiamiento externo o, incluso, incurrir en morosidad, logrando así sobrellevar con éxito dicha crisis y sortear los gastos de compromisos financieros.

Figura 1. Validación del resultado: red semántica geográfica

Fuente: elaboración propia.

Los docentes entrevistados radican en su gran mayoría en la ciudad de Juliaca, zona altoandina ubicada a 3825 metros sobre el nivel del mar (m.s.n.m.) y alrededores; y algunos de ellos hicieron uso de un apoyo familiar, como recibir alimentos y dinero de familiares. A su vez, dichos maestros priorizaron egresos mediante un presupuesto interno familiar para poder distribuir mejor sus gastos y necesidades durante la pandemia, y practicaron actividades de cultivo de alimentos andinos como la papa y la quinua, entre otros.

Figura 2. Validación del resultado: red semántica de códigos

Fuente: elaboración propia.

Otra manera de afrontar la crisis de la COVID-19 para los docentes fue mediante el compromiso familiar en su hogar, donde tuvieron que priorizar egresos mediante un presupuesto para tener un esquema de gastos estructurado y, en la medida de lo posible, generar un ingreso extra, ya fuera tejiendo o alquilando alguna habitación o cuarto. También hicieron uso del apoyo familiar, por ejemplo, recibiendo ayuda monetaria de familiares; realizaron sus traslados mediante caminatas para ahorrar dinero en pasajes y evitar el contagio; llevaron a cabo sus compras de abarrotes al por mayor para no ir a hacer compras diarias o semanales, ya que ahí puede haber contagio; y, por último, practicaron actividades de agricultura, como el cultivo de productos altoandinos como la papa y quinua, logrando viabilizar una salida ante la crisis económica generada por la COVID-19.

En esa misma línea, los docentes también enfrentaron la crisis de la COVID-19 gracias a que viabilizaron los bienes familiares, haciendo uso de ahorros de años anteriores que tal vez estaban destinados para otras cosas, pero por la necesidad encontraron otro su uso. La mayoría de docentes hicieron uso de su «ingreso habitual» o sueldo; otros echaron mano del inmueble propio, en el caso de aquellos que contaban con casa propia o departamento; otros tantos utilizaron vehículos motorizados propios, como una moto o un carro; o vehículos no motorizados, como bicicletas, logrando viabilizar salidas ante la crisis económica producida por la COVID-19.

Otra forma de afrontar la crisis de la COVID-19 para los docentes fue mediante a sus beneficios preventivos, como el programa de EsSalud. Afortunadamente, muchos de ellos se encuentran en planilla y se les descuenta por este servicio. Por otro lado, la mayoría de los docentes realizaron clases virtuales desde su hogar, de acuerdo con el programa nacional Aprendo en Casa. Por último, aquellos que tenían préstamos en los bancos tuvieron que realizar reprogramaciones de pagos.

En respuesta a las complicaciones que los docentes experimentaron en la crisis de la COVID-19, algunos tuvieron que hacer uso de la obtención de financiamiento interno y en los peores casos incurrieron en la morosidad, ya que no pudieron pagar sus cuotas de préstamos, teniendo complicaciones económicas.

Figura 3. Validación del resultado: diagrama de Sankey

Fuente: elaboración propia.

Los entrevistados R001, R002, R003 y R004 tienen una relación con respecto a hacer uso del ingreso habitual o sueldo que perciben por parte del Estado, esto los ayudó a afrontar la crisis económica desencadenada por la COVID-19 en el hogar y entre las familias de los docentes. Los entrevistados R001, R003 y R004, a su vez, hicieron uso de EsSalud, lo cual les ayudó a estar bien prevenidos ante cualquier emergencia que se pudiera dar. Cabe destacar que, mes a mes, se les descuenta a los docentes por EsSalud, lo que los ayudó a cubrir parte de los gastos de salud ante la COVID-19 en su ámbito familiar.

Figura 4. Diagrama de Sankey: entrevistados 005-008

Fuente: elaboración propia.

Los entrevistados R005, R006 y R007 tienen una relación con respecto a hacer uso del ahorro de años anteriores, esto los ayudó a afrontar la crisis económica de la COVID-19 en el hogar y las familias de los docentes. Los entrevistados R005, R007 y U001 tienen una relación con respecto a hacer uso del ingreso habitual que ellos perciben o, tal como ellos mencionan haber o sueldo, para ayudarse frente la crisis. Los entrevistados R006, R007 y U001, por su parte, tienen una relación con respecto al uso de EsSalud como medida preventiva, elemento que los ayudó a enfrentar la crisis económica.

Figura 5. Diagrama de Sankey: entrevistados 009-014

Fuente: elaboración propia.

Los entrevistados U002, U003 y U004 tienen una relación en torno a realizar actividades de agricultura como el cultivo de productos andinos tales como la quinua y la papa, lo que les ayudó a hacer frente a la crisis económica del COVID-19 en el hogar y las familias de los docentes. Los entrevistados U004, U005 y U007, por su parte, tienen por denominador común el realizar el traslado mediante caminatas, punto que fue útil para afrontar la crisis.

Figura 6. Validación del resultado: wordcloud de las entrevistas

Fuente: elaboración propia.

La figura 6 muestra las palabras más frecuentes utilizadas por los participantes de esta investigación, análisis que permite validar los resultados obtenidos partir de las respuestas y frases claves de los participantes, pues de estas se derivan las subcategorías de la investigación.

La primera palabra más frecuente fue «sueldo», la cual fue empleada al mencionarse en frases como «Cuento con un sueldo fijo mensualmente», «Cubriendo todos estos gastos con mi sueldo», «Lo he cubierto con mi sueldo», «Yo solo he cubierto con mi sueldo», «Cubrí los gastos con mi sueldo» y «Los gastos de alimentación, de igual manera, he cubierto con mi sueldo», respectivamente. Con este resultado validamos la iteración 1, siendo el dinero lo más importante y atendiendo de la mejor manera les permitirá llegar a su indicador establecido.

4. Discusiones

Aguilar Pacas (2020) menciona que las necesidades básicas a priorizar y en las que invertir dinero son las de alimentación, medicamentos recetados, transporte y mantener ahorros, algo muy parecido a los resultados encontrados en nuestra investigación. En los resultados también se resalta que la mayoría de los gastos son cubiertos con el sueldo percibido por los docentes. Por otro lado, Elena Alvarado (2020) menciona que el conocimiento de presupuestos familiares y/o personales no es suficiente, aunque podría confirmar los resultados obtenidos, siendo una de las causas por las que el 29 % de los participantes tuvo que hacer uso de fondos no planificados para pagos de sus compromisos financieros.

De acuerdo con Terán Ruelas (2017), los trabajadores satisfacen sus necesidades básicas al tener un sueldo, el que resulta primordial para la vida. En las entrevistas encontramos que la gran mayoría de los entrevistados depende únicamente de su sueldo o haber para cubrir los gastos de salud, alimentación y movilidad, entre otros. Concordamos con Alvarado (2020) en que muchos docentes, a través de sus entrevistas, nos dan a entender que no tenían una estrategia estable para llevar las finanzas en sus respectivos hogares, muchos de ellos se reorganizaron de acuerdo a lo que venía; es decir, actuaron de acuerdo a la situación; no obstante, también existe una parte que —a grandes rasgos— realizaba gastos preventivos, sobre todo en alimentación y salud.

Andrés M. Mora (2020) menciona, por su lado, que en momentos de crisis como las de la COVID-19 es cuando se generan oportunidades no solo futuras, sino como un modo de aprender para las crisis venideras. Concordamos plenamente con el autor, ya que muchos de los entrevistados aprendieron con dicha crisis, muchos otros perdieron familiares, hubo los que dedujeron gastos que antes de la pandemia tal vez eran innecesarios y también quienes aprendieron a llevar mejor sus finanzas para estar prevenidos frente a una futura crisis.

5. Conclusiones

De todo lo antes expuesto se concluye que las estrategias para cubrir los gastos de vivienda durante la pandemia COVID-19 por parte de los docentes del sector rural y urbano de la ciudad de Juliaca permitieron que una gran parte de ellos pudiera solventar sus gastos de vivienda con sus sueldos y haberes. Además, en su gran mayoría, los docentes cuentan con una vivienda propia o departamento, lo que les permite solventar dichos gastos. Cabe indicar que algunos también hicieron uso de ahorros de años anteriores, así como hubo un docente que cubría dichos gastos con sus ingresos extras. De esta manera, los docentes de sector rural y urbano de la ciudad de Juliaca solventaron sus gastos de vivienda durante la crisis concerniente al primer objetivo específico.

En relación al segundo objetivo específico, se concluyó que las estrategias para cubrir los gastos de alimentación durante la pandemia de COVID-19 por parte de los docentes del sector rural y urbano de la ciudad de Juliaca consistieron en que una parte solventara dichos gastos con sus sueldos y haberes; aunque, a su vez, una gran parte hizo uso de la agricultura al cultivar productos andinos como la papa y quinua, o priorizó sus egresos mediante un presupuesto. Otros, hicieron uso de sus ahorros de años anteriores o generaron un ingreso extra, mientras que el entrevistado U007 fue el único que realizó sus compras de abarrotes al por mayor.

Concluimos respecto al tercer objetivo específico que las estrategias para cubrir los gastos de salud durante la pandemia de COVID-19 por parte de los docentes del sector rural y urbano de la ciudad de Juliaca consistieron para una parte en usar el seguro de EsSalud, brindado por el Estado a los docentes nombrados y contratados. Otros, al tener que ser precavidos por esta pandemia, también hicieron uso del ingreso habitual o sueldo
que perciben para así abastecerse por precaución. En el caso del entrevistado R003, tuvo que
obtener financiamiento externo —es decir, sacar un préstamo— para solventar los gastos producto de la COVID-19; y, por último, algunos hicieron uso del ahorro de años anteriores.

Para el cuarto objetivo específico se concluyó que las estrategias para cubrir los gastos de movilidad durante la pandemia de COVID-19 por parte de los docentes del sector rural y urbano de la ciudad de Juliaca consistieron en aliviar sus gastos de movilidad realizando clases virtuales desde casa, bajo el programa de aprendizaje nacional Aprendo en Casa. Otros también hicieron uso del ingreso habitual que perciben, utilizaron un vehículo motorizado propio como un carro o una motocicleta, o realizaron sus traslados mediante caminatas para ahorrar dinero; de igual manera, algunos hicieron uso de vehículos no motorizados como las bicicletas.

En lo concerniente al último objetivo específico, concluimos que las estrategias para cubrir los gastos de compromisos financieros durante la pandemia de COVID-19 por parte de los docentes del sector rural y urbano de la ciudad de Juliaca consistieron en que una gran parte hicieron uso del ingreso habitual; es decir, se les descontó por planilla para cubrir el pago de compromisos financieros. Otros se apoyaron en la familia, recibiendo apoyo; algunos tuvieron que realizar reprogramaciones de pagos en las diferentes entidades financieras donde tenían préstamos; otros tantos usaron los ahorros de años anteriores; y hubo también quienes lastimosamente incurrieron en la morosidad.

Agregamos que las conclusiones mencionadas podrían aplicarse de manera similar a los docentes de instituciones de educación superior, ya que muchos han vivido contextos similares. Asimismo, la gestión de estas instituciones puede ser beneficiada con los resultados mencionados en tanto esta se use en la gestión de su personal académico y la aplicación de estrategias educativas.

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Fecha de recepción: 22 de junio de 2021

Fecha de aprobación: 13 de noviembre de 2021

Fecha de publicación: 20 de noviembre de 2021

Influencia del contexto social organizacional en el comportamiento estratégico de los gerentes intermedios y su relación con el ambiente organizacional

Influence of the organizational social context on the strategic behavior of middle managers and their relationship with the organizational environment

Luis Enrique Lobatón Gonzales

Consorcio de Universidades (Lima)

llobatong@pucp.edu.pe

https://doi.org/10.18800/360gestion.202106.012

RCG. 20210612

Diversas investigaciones resaltan el rol que desempeñan los gerentes intermedios en los resultados organizacionales, estudiando su comportamiento estratégico; pero se conoce poco sobre los factores que influyen en el surgimiento de tales comportamientos y su relación con el ambiente organizacional. Empleando una investigación bibliográfica, el artículo tiene como objetivo elaborar proposiciones sobre cómo el contexto social organizacional, formado entre la alta gerencia y los gerentes intermedios, influye en la aparición de un comportamiento estratégico divergente o convergente de los gerentes intermedios en diferentes ambientes organizacionales. Las propuestas se basan en la teoría de la autodeterminación y teoría del comportamiento de las organizaciones. Este artículo propone que el estilo de apoyo a la autonomía de la alta gerencia se relacionará positivamente con los ambientes de incertidumbre, mediado por el comportamiento divergente de los gerentes intermedios; y que el estilo de control se relacionará positivamente con ambientes estables, mediado por el comportamiento convergente.

Palabras clave: comportamiento estratégico, gerentes intermedios, contexto social organizacional

Various investigations highlight the role that middle managers play in organizational results by studying their strategic behavior, but little is known about the factors that influence the emergence of such behaviors and their relationship with the organizational environment. Using bibliographic research, this article aims to elaborate propositions of how the organizational social context, formed between senior management and middle managers, influences the appearance of a divergent or convergent strategic behavior of middle managers in different organizational environments. The proposals are based on the theories of self-determination and of the behavior of organizations. This article proposes that the autonomy support style of senior management will be positively related to environments of uncertainty, mediated by the divergent behavior of middle managers; and that the control style will be positively related to stable environments, mediated by convergent behavior.

Keywords: strategic behavior, middle managers, organizational social context

1. Introducción

Desde una perspectiva social, el contexto organizacional o el comportamiento que tiene lugar dentro de las organizaciones indican que las relaciones que se forman entre las personas son de suma importancia porque pretenden construir sistemas que permitan compartir significados, compromisos mutuos e intercambio de recursos en la creación de valor organizacional (Bouty, 2000; Day, 2000; Griffin, 2007; Johns, 2006; Russo et al., 2013). Según Johns (2001), el contexto organizacional «proporciona limitaciones u oportunidades para el comportamiento y las actitudes en los entornos organizacionales» (p. 32).

El contexto organizacional es materia de estudio desde el campo de la psicología organizacional. La investigación de Antonakis et al. (2003), por ejemplo, informó cómo el liderazgo puede verse afectado por las características ambientales dinámicas o estables. El estudio de Porter y McLaughlin (2006), por su parte, señala «una relativa falta de atención a cómo el contexto organizacional […] afecta áreas específicas del comportamiento individual y grupal» (p. 559), refiriéndose a la motivación y el liderazgo; mientras que Graen y Uhl-Bien (1995) identificaron que la relación líder-miembro afecta el comportamiento.

A estas investigaciones se han sumado más recientemente los aportes conceptuales de la teoría de la autodeterminación (TAD et al., 2000; 2017), que es una teoría de la motivación. Se centra en identificar cómo la persona se desarrolla en diferentes circunstancias, eligiendo y regulando de manera reflexiva y congruente su comportamiento, el cual depende en gran medida, sin embargo, del contexto social. Este contexto puede apoyar o impedir el éxito de las personas a través de la satisfacción de las necesidades psicológicas de autonomía, competencia y relación que, aunque no son parte del presente estudio, son importantes para la TAD (Deci & Ryan, 2000).

Según la TAD, el contexto social surge de la relación proximal entre dos personas, como pueden ser el profesor y el estudiante en el aula (Matos et al., 2018); el entrenador y el deportista en la competencia deportiva (Bartholomew et al., 2011); o la autoridad/jefe/supervisor y el trabajador/supervisado/miembro en las organizaciones laborales (Chong et al., 2021).

La TAD destaca cómo las características del contexto social que rodea al trabajador pueden apoyar o impedir el desarrollo de características valoradas para la organización como la creatividad, el compromiso o la productividad (Ryan & Deci, 2017). Asimismo, la investigación de la TAD destaca el papel de los estilos de gestión de los gerentes (Kanat-Maymon et al., 2018; Zhang et al., 2019). Para cumplir con su rol, los gerentes adoptan dos estilos de gestión: el de apoyo a la autonomía, que promueve el funcionamiento efectivo de la persona, un mejor rendimiento, y ofrece tareas interesantes y desafiantes; o el estilo controlador, que conduce a comportamientos no óptimos mediante recompensas o castigos, la restricción en la participación, evaluaciones, plazos, vigilancia y comentarios negativos (Ryan & Deci, 2000, 2017).

Trasladando el concepto de contexto social de la TAD al dominio de la teoría del comportamiento de las organizaciones, se identifica que entre la alta gerencia y los gerentes intermedios existe una íntima relación. Ambos son actores internos clave de la organización que asumen la responsabilidad de una relación estrecha para asegurar el desempeño de la organización (Argote & Greve, 2007). La alta gerencia reconoce la importancia de la acción colectiva con los gerentes intermedios, quienes cumplen el rol de articuladores entre la alta gerencia y los niveles operativos, convirtiéndolos en «la única persona en condiciones de juzgar si las cuestiones [estratégicas] se están considerando en el contexto adecuado» (Bower, 1972, pp. 297-298). La relación facilita la formación de estrategias como un proceso que involucra a los gerentes intermedios y la alta gerencia (Floyd & Wooldridge, 1992). Como consecuencia de la relación proximal entre estos dos personajes, surge un contexto social organizacional cuya interfaz está formada por la acción colectiva entre estos dos actores (Ahearne et al., 2014; Dutton & Ashford, 1993; Ryan & Deci, 2000; 2017).

Otro factor que influye en la creación del contexto social organizacional es el ambiente de los negocios. Identificado como uno de los siete componentes claves de la gestión estratégica, el ambiente organizacional donde se desenvuelven las empresas —descrito como estable o dinámico— es uno de los factores que pueden explicar las razones de éxito de cualquier organización (Nag et al., 2007).

En la actualidad, existe una gran cantidad de mercados en los cuales los gerentes concentran su atención; por lo tanto, el tipo de organización que se analiza en el presente estudio se limita atendiendo al tamaño como parámetro para explicar la influencia del medio ambiente.

Por un lado, se encuentran las organizaciones grandes, con recursos y economías de escala, que participan en el mercado global y poseen procedimientos estandarizados, mecanizados y complejos que logran estabilizar el mercado por largos periodos. Estas operan en mercados estables y predecibles donde los clientes quieren un producto estándar al precio más bajo y la innovación a menudo no es necesaria (Miller, 1982). Los gerentes que se unen a esas empresas sienten la imposición de un número excesivo de reglas y se ven obligados a cumplir con las estrategias organizacionales, limitando el entusiasmo y compromiso (Daft, 2010). En estos entornos, relativamente predecibles y estables, los gerentes intermedios tienen menos participación en las decisiones y se ven obligados a ejecutar la estrategia planificada (Tarakci et al., 2018). Cuando la estrategia represente un patrón integrado y requiera de acciones hacia una dirección anteriormente trazada, el comportamiento de los gerentes intermedios será coherente con una estrategia deliberada (Mintzberg, 1989).

En el otro lado se encuentran las empresas pequeñas, cuyas escalas de poco tamaño pueden proporcionarles ventajas significativas en términos de reacción rápida a las necesidades cambiantes del cliente y a las condiciones variables del entorno y del mercado (Pil & Holweg, 2003). La innovación de productos es generalmente más frecuente y útil en entornos dinámicos como el de la industria del software, en los que los productos y las prácticas cambian rápidamente (Duncan, 1972). En estos contextos complejos, dinámicos y de incertidumbre, los gerentes intermedios aumentan su participación estratégica para mejorar la calidad de las decisiones y esperan de la alta gerencia la creación de un contexto social organizacional donde las personas se sientan cómodas de examinar críticamente las decisiones estratégicas (Wooldridge & Floyd, 1990). También permite a la alta gerencia desarrollar una serie de decisiones en modo adaptativo de manera colaborativa con los gerentes intermedios, obteniendo estrategias emergentes (Mintzberg, 1978; Mintzberg & Waters, 1985).

Este tipo de comportamientos, mostrado por los gerentes intermedios frente al ambiente organizacional, permitió a Floyd y Wooldridge (1992) proponer una tipología relacionada a la participación de los gerentes intermedios en la estrategia basada en su comportamiento y conocimiento. Por un lado, se encuentran los divergentes, que apoyan los procesos de cambio y apoyan las alternativas estratégicas; y, por otro, se encuentran los integradores, encargados de la implementación de las estrategias deliberadas. Sin embargo, diversos investigadores (De Haas & Algera, 2002; Tarakci et al., 2018) categorizaron estos dos tipos de comportamientos estratégicos como divergentes y convergentes.

Se tiene entonces que el comportamiento estratégico divergente implica la búsqueda de nuevas iniciativas estratégicas y la defensa ante la alta gerencia, mientras que el comportamiento convergente está delimitado a la implementación de la estrategia deliberada, trasladándola a niveles inferiores para su implementación (Tarakci et al., 2018).

Comprender los factores que influyen en por qué los gerentes intermedios se involucran en comportamientos estratégicos divergentes o convergentes es de mucha importancia para las organizaciones, porque estos gerentes son los que a menudo reconocen la necesidad de un cambio estratégico antes que la alta gerencia y se involucran en comportamientos adaptativos emergentes como respuesta (Burgelman, 1991; Floyd & Lane, 2000; Wooldridge et al., 2008).

Estudiar estos tipos de comportamientos estratégicos está orientado a ampliar el conocimiento sobre el comportamiento de las organizaciones y actualizarlo para incorporar la comprensión de las influencias ambientales y las relaciones individuales y sociales (Ocasio, 1997). En primer lugar, se encuentra el estilo motivacional de la alta gerencia, dado su rol de supervisora directa y fuente de apoyo próximo. Un estilo gerencial que apoye a la autonomía nutre de recursos internos a los gerentes intermedios para que estén más motivados e involucrados en los intereses de la organización y con el sentido del valor de su trabajo. Por el contrario, un estilo de control implica el ejercicio de la autoridad por medio del uso de factores externos como incentivos, sanciones, vigilancia y presión para pensar, sentir o comportarse de formas específicas (Gagné & Deci, 2005; Güntert, 2015; Hardré & Reeve, 2009; Kanat‐Maymon & Reizer, 2017).

A continuación, sería responsabilidad de la alta gerencia establecer el tipo de contexto social organizacional que se adecue a ambientes estables o dinámicos, porque el éxito de la organización depende de en qué medida las personas responsables comparten las mismas suposiciones y han sido preparadas adecuadamente (Ng & Feldman, 2010; Schein, 2010).

Si bien los argumentos presentados anteriormente han sido discutidos o yacen implícitos en la teoría existente, no hay investigación empírica que demuestre una conexión entre los estilos motivacionales de apoyo a la autonomía o de control que exhibe la alta gerencia con el tipo de comportamiento estratégico divergente o convergente de los gerentes intermedios, ni con cómo los ambientes dinámicos o estables pueden influir en estas relaciones.

Por lo tanto, el objetivo de este estudio consiste en elaborar proposiciones sobre cómo el contexto social organizacional, formado entre la alta gerencia y los gerentes intermedios, influye en la aparición de un comportamiento estratégico divergente o convergente en los gerentes intermedios en diferentes ambientes organizacionales; y, más específicamente, qué tipo de estilo motivacional adoptaría la alta gerencia para influir en la aparición de un comportamiento estratégico divergente o convergente de los gerentes intermedios influenciado por el ambiente organizacional estable o de incertidumbre.

Para redactar las proposiciones, este trabajo utilizó la investigación bibliográfica como metodología de investigación, la cual consideró la revisión y el análisis de artículos científicos, tanto empíricos como teóricos (Bailey, 2008), en los temas de comportamiento organizacional y de la TAD. Se considera una investigación bibliográfica argumentativa (Bailey, 2008; Páramo, 2013) porque, a través de teorías y evidencia, se respaldarán las propuestas respecto a la relación entre los estilos motivacionales de apoyo a la autonomía o de control que exhibe la alta gerencia y el tipo de comportamiento estratégico divergente o convergente de los gerentes intermedios, considerando también cómo los ambientes dinámicos o estables influyen en ello.

Por consiguiente, el presente trabajo aporta a la literatura en tres dimensiones distintas. Inicialmente, contribuye al estudio novel de la relación entre los estilos motivacionales de la autoridad/jefe/supervisor y el trabajador/supervisado/miembro y los comportamientos estratégicos. En segundo lugar, aporta conocimiento a la gestión de las organizaciones con un enfoque de la teoría del comportamiento y la psicología organizacional, siguiendo el llamado de incrementar los estudios iniciados por la escuela de Carnegie señalado por Gavetti et al. (2007) cuando indican que «[la adaptabilidad de las premisas básicas] puede mejorarse aún más si incorpora los desarrollos en psicología y ciencias del comportamiento en una perspectiva neo-Carnegie de las organizaciones» (p. 530). Por último, propone el estilo motivacional que debería adoptar la alta gerencia para lograr un tipo de comportamiento estratégico de los gerentes intermedios que apoye el desarrollo de estrategias emergentes en periodos turbulentos o los objetivos planteados en estrategias deliberadas.

A continuación, el artículo comentará la TAD y la motivación, y un tercer acápite se centrará en los tipos de comportamiento estratégicos divergentes y convergentes bajo los conceptos de la teoría del comportamiento organizacional y el aporte de la escuela de Carnegie. En la cuarta y quinta sección se desarrollarán las proposiciones que relacionan los estilos motivacionales con los tipos de comportamiento estratégicos y el ambiente organizacional. Finalmente, la última sección describe las principales conclusiones del estudio.

2. Teoría de la autodeterminación (TAD) y los estilos motivacionales

Diversas investigaciones tratan la relación entre la alta gerencia y los gerentes intermedios como un dar y recibir dirección (Stoker, 2006); se concentran en la información que proporcionan para elaborar estrategias (Wooldridge et al., 2008), innovación y aprendizaje organizacional (Nonaka & Takeuchi, 1995); o fijan su atención en la retroalimentación del desempeño (Tarakci et al., 2018). No obstante, existiría también una relación entre los gerentes intermedios y la alta gerencia, de la cual dependen, para la creación de un contexto social organizacional que apoye o impida la motivación planteada por la TAD de Ryan y Deci (2017). Así, el campo de la motivación tiene la necesidad de prestar más atención a cómo el contexto social afecta el comportamiento y los estilos motivacionales que adopta la alta gerencia frente a los gerentes intermedios.

Al respecto de la motivación, aunque no se considera en sí misma una meta de la organización, esta es generalmente instrumental para lograr altos niveles de rendimiento (Van der Kolk et al., 2019). Esto se debe a que la motivación en el lugar de trabajo se relaciona con lo que energiza y da dirección al comportamiento de los trabajadores (Ryan & Deci, 2000; 2017), lo cual promueve actividades que permiten a las personas alcanzar metas (Deci & Ryan, 1987; Coccia, 2018). La motivación podría proporcionar explicaciones sólidas de cómo crear el compromiso y el esfuerzo necesario para la implementación de estrategias (Greer et al., 2017). Además, las organizaciones que promueven la motivación de sus trabajadores contribuyen a mejorar su capital humano con un efecto positivo en el valor de la organización (Vomberg et al., 2015).

Desde la perspectiva de la TAD, existen dos estilos motivadores de supervisión: el estilo de apoyo a la autonomía y el estilo de control (Ryan & Deci, 2017).

El estilo de apoyo a la autonomía del supervisor nutre los recursos motivacionales internos de los trabajadores como los intereses en el trabajo, la competencia percibida y el sentido del valor de su trabajo (Kanat-Maymon & Reizer, 2017; Moreau & Mageau, 2012). Las investigaciones indican que los contextos sociales que apoyan la autonomía pueden aumentar la motivación de los empleados y facilitar el funcionamiento eficaz (Vansteenkiste et al. 2010). La alta gerencia tiene la oportunidad de brindar a los gerentes intermedios la responsabilidad del trabajo, les da opciones y reconoce sus sentimientos durante el cumplimiento de la tarea (Baard et al., 2004). Además, este estilo conduce a las personas a estar intrínsecamente motivadas para desempeñarse con eficacia; es decir, a trabajar por
la satisfacción de hacer bien su trabajo (Deci, 1972). De igual manera, las personas necesitan sentimientos de causalidad personal y que la esencia de la motivación intrínseca sea un sentimiento de libre elección y compromiso (De Charms, 2013).

La alta gerencia debe procurar involucrar a los gerentes intermedios, diseñar tareas que sean interesantes y que requieran creatividad, y darles voz en las decisiones que les conciernen (De Charms, 1968). Esto favorecería la aparición de comportamientos estratégicos divergentes para hacer frente a los entornos empresariales de alta incertidumbre, los mismos que obligan a la alta gerencia a articular el contexto y desarrollar estructuras organizativas y sistemas de recompensa que animen a los gerentes intermedios a pensar estratégicamente (Wooldridge & Floyd, 1990).

Por otro lado, se encuentra el estilo de control en el que los supervisores presionan a sus trabajadores para que se comporten de manera específica, utilizando factores externos como incentivos, sanciones, vigilancia e, inclusive, presión para pensar, sentir o conducirse de formas específicas (Gagné & Deci, 2005; Hardré & Reeve, 2009). La percepción de ser controlado socava la iniciativa de un trabajador. Un gerente intermedio que percibe el rechazo o la crítica a su competencia probablemente caiga en desmotivación y pierda el interés de comprometerse con la organización (Ryan & Deci, 2017). Son característicos de un estilo de control el imponer resultados específicos, anunciando acciones correctivas u otras de tipo punitivas en caso estos no sean atendidos según los lineamientos (Slemp et al., 2018).

Al reconocer el poder motivacional de los incentivos, la alta gerencia utiliza esta herramienta de control del comportamiento (Otley, 1999) para lograr objetivos planificados propios de los logros que se desea alcanzar en ambientes de estabilidad. En otras palabras, existiría de parte de la alta gerencia una preferencia por influir motivacionalmente en el rendimiento de los gerentes intermedios mediante compensaciones basadas en el desempeño, lo cual implica el riesgo de alejar a los gerentes intermedios de comportamientos con mayor autonomía.

3. Comportamiento estratégico: divergente y convergente

En este capítulo se describirá lo relacionado al comportamiento estratégico divergente y convergente desde dos vertientes que aportan al objetivo de la investigación. La primera es un aporte desde los conceptos de la escuela de Carnegie y la otra está relacionada a los conceptos del comportamiento de las organizaciones.

Para la escuela de Carnegie, las organizaciones son instituciones sociales sui generis conformadas por el comportamiento de las personas, las relaciones sociales y el ambiente organizacional (Gavetti et al., 2007). La principal preocupación de la escuela es explicar la forma como se toman decisiones en las organizaciones (Cyert & March, 1963). Esta premisa se basa en la racionalidad limitada, concepto que incluye las restricciones que tienen las personas para tomar decisiones, no solo considerando factores externos en el ambiente organizacional, sino también algunas propiedades de los seres humanos (Simon, 1955; 1956).

En el desarrollo de la racionalidad limitada, los tomadores de decisiones —como la alta gerencia— buscarán entre un conjunto de opciones y optarán por una de ellas cuando identifiquen que esa alternativa satisface sus diversos criterios de desempeño (Gavetti et al., 2007). Al considerarse esta decisión satisfactoria, decantaría en prácticas, programas y procedimientos operativos estandarizados que sirven para economizar en la racionalidad limitada (Simon, 1947). Para comprender mejor, sería una reacción a «un estímulo ambiental que puede evocar inmediatamente en la organización un conjunto de respuestas altamente complejas y organizadas» (March & Simon, 1958, p. 141).

En esta opción, los gerentes intermedios no dispondrían de alternativas, sentirían la rigidez de la supervisión de la alta gerencia, su capacidad de discernir sería limitada por sistemas de incentivos y estarían sujetos a las recompensas y los estándares de desempeño, limitando su motivación de producir (Ribeiro, 2015). En consecuencia, ante el surgimiento de un problema o algún otro estímulo
—que suelen presentarse en ambientes de incertidumbre—, una organización activará una respuesta fija como una actividad preprogramada. En estas circunstancias, los gerentes intermedios limitarían su actuación y mostrarían comportamientos convergentes dentro de la gama de alternativas consideradas, reglas y premisas de la decisión de la alta gerencia (Gavetti et al., 2007).

Ahora bien, la escuela de Carnegie reconoce que las organizaciones son entidades colectivas que emplean diferentes procedimientos para la toma de decisiones y poseen una estructura de comunicación (Gavetti et al., 2007). Se considera a la autoridad jerárquica como el elemento fundamental en la estructura (Barnard, 1968). En caso los problemas excedan a las capacidades de la autoridad, esta podría delegar su autoridad en otros, aunque existe la posibilidad de que los decisores de nivel inferior tengan que actuar sin cuestionar las premisas de la autoridad (Barnard, 1968), lo que resultaría en un comportamiento convergente, como se ha mencionado.

Pero, aunque existe la condición de que las decisiones fluyan de arriba hacia abajo, también está la posibilidad de que la información vaya en sentido opuesto (Simon, 1947). Como señalan Cyert y March (1963), los tomadores de decisiones generalmente «basan sus acciones en estimaciones formuladas en otros puntos de la organización y transmitidas en forma de comunicaciones» (p. 85).

La escuela de Carnegie da la posibilidad para que otros elementos de la organización se involucren en la solución de posibles problemas, que pueden ser relevantes para la organización en un momento dado (March et al., 1976). De esta forma, los tomadores de decisiones pueden estimular los comportamientos de los miembros del grupo asignándoles objetivos para motivar su acción (Simon, 1947).

La consecuencia consiste en que se pueda formar una red de asociaciones, como las generadas por la alta gerencia y los gerentes intermedios, con una serie de consecuencias no predecibles, heterogeneidad de actitudes y preferencias (Ribeiro, 2015) como parte de un comportamiento divergente ante la visión de objetivos disimiles. En este sentido, los gerentes intermedios aspiran a una mayor participación en la toma de decisiones de la organización y a gozar de disponibilidad de alternativas, flexibilidad de la supervisión, capacidad de discernir y sistemas de incentivos que motiven adecuadamente a los miembros para que sigan siendo parte de la organización (Ribeiro, 2015).

En consecuencia, una organización promueve la motivación del individuo para que sea parte de la misma en forma efectiva y consiga un estado de satisfacción personal, como lo plantea la TAD. Así, se obtendrían rendimientos óptimos de los gerentes intermedios no por motivaciones controladas, como el empleo de sistemas de incentivos, sino por el apoyo a la autonomía que la alta gerencia proporciona al gerente intermedio (Ryan & Deci, 2017).

El surgimiento del comportamiento divergente o convergente también se puede explicar desde la perspectiva del comportamiento de las organizaciones. Bower (1972) informó que la dirección estratégica requiere, en términos de la alta gerencia, de diversos agentes de gestión o gerentes intermedios para que participen en la dirección de la organización. El comportamiento organizacional que surge de esta relación no ocurre en el vacío; más bien, tiene lugar dentro del contexto de la gama completa de acciones de la organización (Dess et al., 1997). Un contexto puede ser la relación formada entre la alta gerencia y los gerentes intermedios a través de un proceso de medición de resultados, en el cual el gerente intermedio que desempeña el trabajo sería recompensado o castigado por sus logros. De allí que el contexto sea un elemento clave que impulsa el proceso de planificación e influye en las percepciones de la gerencia sobre las responsabilidades asociadas a su rol (Bower, 1972). Por lo tanto, la alta gerencia influiría en modelar el tipo de comportamiento organizacional de los gerentes intermedios a fin de cumplir con las metas corporativas, valiéndose de factores que promueven la motivación extrínseca o intrínseca.

El comportamiento de los actores organizacionales o su interacción con la organización, apoyada con la representación cognitiva, forman un modelo mental enfocado en producir resultados o lograr metas (De Haas & Algera, 2002; Steers, 1977). Pero no todas las personas procesan la información de la misma forma, y es muy probable que los individuos en las organizaciones tengan ideas y opiniones distintas sobre la relevancia de los objetivos (Vennix et al., 1997). Como parte de esa dinámica, se realiza el diálogo estratégico entre la alta gerencia y los gerentes intermedios, cuyo resultado podría derivar en que los gerentes intermedios converjan sobre la importancia de los objetivos a lograr o expongan comportamientos divergentes, desafiando las estrategias señaladas con nuevas iniciativas (De Haas & Algera, 2002).

En consecuencia, los gerentes intermedios pueden exhibir un comportamiento estratégico convergente, orientado a entornos relativamente predecibles y estables que llevan a la implementación de estrategias deliberadas y planificadas (Tarakci et al., 2018). En este sentido, la alta gerencia muestra el propósito de controlar el desempeño de los gerentes intermedios con respecto a los fines deseados (Hrebiniak & Joyce, 2005), esperando que estos exhiban un tipo de comportamiento acorde con lo que la primera ha anticipado deliberadamente (Mintzberg & Waters, 1985). Inclusive los gerentes intermedios, antes de actuar, esperarían la orientación de la alta gerencia, por lo que su participación sería limitada (Wooldridge & Floyd, 1990).

En cambio, el comportamiento estratégico divergente se desarrolla en contextos de incertidumbre. En esta posición, los gerentes intermedios buscan nuevas iniciativas estratégicas (Tarakci et al., 2018). Asimismo, aunque en estos entornos empresariales puede resultar necesaria la orientación de la alta gerencia (Wooldridge & Floyd, 1990), en determinadas circunstancias esta es susceptible de fomentar o no el comportamiento estratégico divergente (Floyd & Lane, 2000) en tanto podrían peligrar la coherencia y también las prioridades de los objetivos de la circunscripción (De Haas & Algera, 2002).

4. Metodología

Esta investigación tuvo como objetivo elaborar proposiciones sobre cómo el contexto social organizacional, formado entre la alta gerencia y los gerentes intermedios, influye en la aparición de un comportamiento estratégico divergente o convergente de los gerentes intermedios en diferentes ambientes organizacionales. Cabe precisar que para elaborar las proposiciones, el estudio utilizó la investigación bibliográfica argumentativa como metodología de investigación centrada en la búsqueda, análisis y la fundamentación en base a investigaciones teóricas y empíricas (Bailey, 2008; Páramo, 2013).

De acuerdo con Mogalakwe (2006), «la investigación bibliográfica es un enfoque útil y subutilizado que pueden adoptar los investigadores con la plena confianza de que también es un método científico que requiere una estricta adherencia al protocolo de investigación» (p. 222). Por consiguiente, se realizó un análisis riguroso de la documentación para llegar a las propuestas como un aporte sustancial a la investigación de la psicología organizacional y del comportamiento de las organizaciones. Primero, se realizó una búsqueda de información disponible; luego, esta se clasificó; posteriormente, se seleccionó aquella relacionada a la investigación; a continuación, se realizó una lectura y un análisis en profundidad; y, finalmente, una lectura cruzada y comparativa de los hallazgos realizados a la fecha para construir las propuestas (Sandoval, 2002).

Los artículos elegibles se identificaron mediante una combinación de métodos de búsqueda de literatura electrónica. La exploración se realizó utilizando diversas bases de datos bibliográficas como Scopus y Science Direct. Los términos de búsqueda empleados se realizaron en lengua inglesa. La traducción de estos al español es la siguiente: «comportamiento estratégico divergente», «comportamiento estratégico convergente», y los términos «estilo de apoyo a la autonomía» y «estilo de control», bajo la lupa de la TAD (Ryan & Deci, 2000, 2017). Además, se realizó una búsqueda cruzada con los términos de búsqueda. De esta primera búsqueda se obtuvo un total de 29 482 publicaciones, pero ninguna con información cruzada.

A continuación, el sondeo se centró en los artículos relativos a la subárea de negocios, administración y contabilidad, encontrando un total de 196 documentos. Luego, fueron seleccionados los artículos que pertenecían a revistas relacionadas a la gestión, administración, negocios, psicología organizacional o liderazgo con un total de 99 artículos.

Finalmente, con el fin de disponer de documentos que permitan alcanzar el objetivo de la presente investigación, se evaluaron los resúmenes de las 99 investigaciones para verificar que la información se relacionaba con los criterios de búsqueda. En total, se incluyeron 87 estudios, entre empíricos y teóricos para la revisión, que sirvieron para la elaboración de las proposiciones que se detallan a continuación.

5. Estilo de apoyo a la autonomía y comportamiento estratégico divergente

En un contexto social organizacional, la alta gerencia puede asumir un estilo de apoyo a la autonomía con relación a los gerentes intermedios que permitiría, por ejemplo, respetar los diferentes puntos de vista y perspectivas (Al-Khouja et al., 2020), alentar iniciativas, dar opciones sobre cómo hacer el trabajo y proporcionar «información significativa de manera no manipulativa» (Baard et al., 2004, p. 2048) que tendría relación con el comportamiento estratégico divergente.

El rol de la alta gerencia gira alrededor de la toma de decisiones estratégicas que delegan en los gerentes intermedios para que estos las comuniquen efectivamente a las partes interesadas de forma que se puedan lograr los objetivos organizacionales. Con este fin, la alta gerencia y los gerentes intermedios establecen un compromiso para llevar en forma conjunta las acciones, donde la alta gerencia deberá apoyar el desarrollo del proyecto y los esfuerzos de implementación (Kuratko et al., 2005). Sin el respaldo de la alta gerencia, los gerentes intermedios no tendrían defensores de sus ideas innovadoras, ni recursos, ni el apoyo de la experiencia o la protección necesaria (Hornsby et al., 2002). Todo ese conjunto de factores organizativos fomenta la actividad de los gerentes intermedios. Por lo tanto, el contexto social organizacional que surge de la relación entre la alta gerencia y los gerentes intermedios permitirá que estos obtengan el apoyo de la primera, lo cual será crucial para que logren un mejor rendimiento, favoreciendo el comportamiento estratégico divergente.

La creatividad de los gerentes intermedios como recurso, tanto para desarrollar comportamientos estratégicos divergentes como para presentar nuevas estrategias, también tendría relación con la motivación. Nonaka y Takeuchi (1995) enfatizaron la importancia de la innovación en los gerentes intermedios al sugerir que su posición organizacional central les permite recopilar y absorber ideas innovadoras dentro y fuera de la empresa. Algunos años antes, Amabile (1988) obtuvo los primeros hallazgos de la relación entre la TAD, la creatividad y la innovación, informando la importancia de la motivación intrínseca en los esfuerzos creativos. A nivel individual, Amabile descubrió que las personas eran más creativas en condiciones propicias para la motivación intrínseca. Asimismo, a nivel organizacional, la noción es que los esfuerzos creativos están más fuertemente asociados con condiciones de motivación intrínseca que con la motivación extrínseca (Utman, 1997). Sin embargo, la innovación en el lugar de trabajo no ocurre de forma aislada y requiere de un entorno de apoyo por parte de la alta gerencia. Por lo tanto, los gerentes intermedios que presenten un comportamiento divergente, y que reciban el apoyo de la alta gerencia, tenderían a ser más creativos y proponer alternativas estratégicas nuevas y novedosas. La situación contraria se daría en ambientes organizacionales que no requieren creatividad, lo que conduciría a comportamientos convergentes.

Una forma de apoyo a la autonomía que adopta la alta gerencia frente a los gerentes intermedios se encuentra en el trabajo de Burgelman (1983), quien argumentó que el espíritu de emprendimiento corporativo puede adoptar un comportamiento estratégico autónomo. Este tipo de comportamiento recibe el aliento de la alta gerencia para la toma de riesgos y su fracaso no es castigado, algo similar a lo que sucede con el comportamiento estratégico divergente.

Las investigaciones indican que el entorno empresarial de incertidumbre obliga a las organizaciones a reestructurar y avanzar en sus procesos para seguir siendo competitivas (Nandkumar et al., 2010; Russell & Russell, 1992). Es necesaria, además, la introducción de diferentes tipos de prácticas de innovación como factores claves para desarrollar una adecuada ventaja competitiva (Anning-Dorson, 2018). Para satisfacer esta necesidad, las empresas de hoy confían cada vez más en los trabajadores como fuente de innovaciones para desarrollar productos, procesos, métodos y operaciones (Bammens et al., 2013). Por lo tanto, en entornos dinámicos y de incertidumbre, los gerentes intermedios que muestren un comportamiento estratégico divergente exhibirán mejores capacidades innovadoras para que las organizaciones se beneficien de sus ideas y superen a sus competidores.

Por todo ello, sería razonable que la alta gerencia adopte un estilo de apoyo a la autonomía en tanto fomenta procesos de elección y —justamente— autonomía que promueven el buen desempeño, la creatividad, la flexibilidad cognitiva y un cambio de conducta favorable para cualquier organización (Deci & Ryan, 1987; Deci et al., 2017). Estas condiciones favorecen a la organización al hacer frente a escenarios de incertidumbre, lo que fomenta la participación de los gerentes intermedios (Miles et al., 1978; Floyd &
Lane, 2000)

Para hacer frente a la incertidumbre ambiental se requiere la habilidad de sostener un balance con el ambiente organizacional, pero reajustando los procesos internos (Chester, 1938). Como parte de los procesos internos, la TAD explica que hay aspectos organizacionales que motivan a los trabajadores a alcanzar las metas de la organización. Algunos de ellos son el soporte social, los estímulos que promuevan la iniciativa y que realicen elecciones, y una retroalimentación positiva del desempeño que no ponga de relieve el control (Van den
Broeck et al., 2007). Pero los gerentes intermedios también estarían interesados en la retroalimentación del desempeño porque afectaría las bonificaciones y promociones, lo que podría suscitar que busquen aspiraciones sociales de mejora personal, al tiempo que aumentan la autoestima y la autoeficacia (Tarakci et al., 2018). Esto despertaría la intencionalidad de desarrollar un comportamiento divergente, no como algo fomentado por la alta gerencia, sino más bien como un comportamiento de rol adicional vital para la renovación estratégica en ambientes de incertidumbre (Floyd & Lane, 2000; Nonaka, 1994).

Habría que mencionar también que los procesos sociales, que comprenden la interacción y el compromiso de los miembros de la organización para lograr un efecto multiplicador entre las habilidades de gestión (Eden, 1992), dan paso a los contextos sociales organizacionales, los cuales permiten que la alta gerencia consienta la participación de los gerentes intermedios. Si bien diversos estudios demuestran que la alta gerencia está en una posición única para interpretar y comprender los problemas en las organizaciones, sus interpretaciones pueden ser moldeadas significativamente por los esfuerzos de los demás (Maitlis, 2005).

De esta forma, los procesos sociales que dan paso a los contextos sociales organizacionales también favorecerían la actuación de los gerentes intermedios ante la incertidumbre, dando sentido a las actividades que hacen frente a situaciones críticas en contextos dinámicos y turbulentos, donde la necesidad de crear y mantener entendimientos coherentes que sustenten las relaciones y permitan la acción colectiva es especialmente importante y desafiante (Weick, 1993).

Por otro lado, Maitlis (2005) señala que, en ambientes de incertidumbre, la alta gerencia podría adoptar una forma guiada con más probabilidades de producir propuestas innovadoras, aunque las expectativas del rol de la alta gerencia despiertan o dificultan el comportamiento estratégico de los gerentes intermedios (Mantere & Vaara, 2008).

En estos ambientes organizacionales, los gerentes intermedios benefician el rendimiento de la organización cuando se les permite flexibilidad, pero solo hasta cierto umbral porque, una vez sobrepasado este, pueden generarse problemas asociados con la falta de control que superan los beneficios (Ahearne et al., 2014). A partir de ello, se plantean las siguientes proposiciones:

Proposición 1a - El estilo motivacional de apoyo a la autonomía de la alta gerencia se relacionará positivamente con el comportamiento estratégico divergente del gerente intermedio.
Proposición 1b - El comportamiento estratégico divergente del gerente intermedio mediará los efectos del estilo motivacional de apoyo de la alta gerencia y el ambiente de incertidumbre.

Alternativamente, existiría la posibilidad de que los gerentes intermedios sientan el respaldo de la alta gerencia con un estilo de apoyo a la autonomía y que hayan desarrollado un estilo de comportamiento divergente; sin embargo, el ambiente organizacional puede presentar características de estabilidad. A partir de ello, se plantea la siguiente proposición:

Proposición 1c - El comportamiento estratégico divergente del gerente intermedio mediará los efectos del estilo motivacional de apoyo de la alta gerencia y el ambiente estable.

6. Estilo de control y comportamiento estratégico convergente

En un contexto social organizacional, la alta gerencia puede asumir un estilo de control con relación a los gerentes intermedios con el cual vigila de cerca a sus subordinados y les dice que actúen y se comporten de la manera prescrita (Otis & Pelletier, 2005), empleando directivas, recompensas, condiciones o presión hacia objetivos particulares, entre otros recursos (Ryan & Deci, 2000; 2017). En estas circunstancias, la alta gerencia estaría exhibiendo un estilo motivacional de control que tendría relación con el comportamiento convergente que desarrollarían los gerentes intermedios.

Según Wooldridge y Floyd (1990), los altos directivos necesitan articular el contexto y desarrollar estructuras organizativas y sistemas de recompensa que animen a los mandos intermedios a pensar estratégicamente. En línea con el empleo de recompensas, Hornsby et al. (2002) sostienen que el empleo apropiado de recompensas estimula la actividad empresarial a través de metas e incentivos basados en resultados. Sin embargo, el empleo de motivaciones extrínsecas, que de acuerdo con la TAD está relacionado con el estilo de control de la autoridad, estaría socavando la autonomía del trabajador; es decir, estaría condicionando un comportamiento a una recompensa. En esa línea, si esa recompensa dejara de ser ofrecida, es posible que el comportamiento de la persona cambie y no logre resultados favorables para la organización (Ryan & Deci, 2000; 2017). Esto daría paso a un comportamiento estratégico convergente limitado al cumplimiento de lo prescrito.

El comportamiento estratégico convergente se orienta hacia metas deliberadas, útiles para aumentar la consistencia y confiabilidad en el comportamiento organizacional, pero estos y otros procesos también crean inercia organizacional. La inercia se manifiesta de muchas formas, entre ellas mediante el compromiso con un conjunto particular de normas y valores (Leonard-Barton, 1992). Con base en los hechos, los gerentes intermedios a menudo se identifican estrechamente con la estrategia oficial, y esto hace que sea menos probable que propongan iniciativas divergentes (De Haas & Algera, 2002; Floyd & Wooldridge, 1997). Al respecto, la TAD informa que las autoridades con un estilo de control limitan el comportamiento de los subordinados, lo que les impone actuar de acuerdo con valores que no son propios, adoptando los ajenos (Ryan & Deci, 2000; 2017).

Por todo ello, sería razonable que, con el propósito de obtener cohesión para alcanzar los objetivos, la alta gerencia adopte un estilo motivacional de control que influya en los gerentes intermedios a través de mecanismos de recompensa o amenazas de castigo por no lograr los objetivos en la gestión. Además, ignorar las opiniones de los gerentes intermedios, restringir su elección y negarles voz indicará que no son muy valorados (Van Prooijen, 2009). A causa de estas condiciones, a la organización le favorecería actuar en escenarios estables con una estructura administrativa más jerárquica y limitar la participación de los gerentes intermedios (Miles et al., 1978; Floyd & Lane, 2000)

Los ambientes estables derivan en diseños organizacionales con tácticas de implementación gerencial que pueden aumentar o disminuir el compromiso de los gerentes intermedios, cuya inclusión depende de la interacción social con la alta gerencia (Nutt, 1989; Westley, 1990). Puede presentarse el caso de que los gerentes intermedios sean excluidos de los procesos estratégicos como parte de un estricto control por parte de la alta gerencia; sin embargo, esto afectará motivacionalmente a los gerentes intermedios y tendrá efectos perjudiciales sobre la capacidad de respuesta de la organización (Westley, 1990).

Los ambientes estables podrían llevar a los gerentes intermedios a enfocarse en ejecutar la estrategia deliberada con el fin de lograr los objetivos previamente acordados, actuando como «buenos soldados». Es decir, es probable que los gerentes intermedios muestren un comportamiento estratégico convergente en ambientes estables limitados a implementar la estrategia con un buen trabajo. En este contexto, la alta gerencia podría emplear un estilo de control para medir el desempeño, cuyo resultado sería que los gerentes intermedios sientan la necesidad de actuar simplemente para conservar sus puestos de trabajo, bonificaciones y promociones, volviéndose más cautelosos y percibiendo que buscar y defender nuevas iniciativas estratégicas pondría en peligro su rendimiento actual (Tarakci et al., 2018).

Sin embargo, habría que tomar en cuenta que, aunque la literatura informa que la implementación de las estrategias deliberadas en ambientes estables se encuentra relacionada con el crecimiento de las ganancias (Mair, 2005), demasiada monotonía podría conducir a la inercia, el bajo rendimiento o una falta de enfoque en la estrategia general (Huy, 2002; Wernerfelt & Karnani, 1987). A partir de ello, se plantean las siguientes proposiciones:

Proposición 2a - El estilo de control de la alta gerencia se relacionará positivamente con el comportamiento estratégico convergente del gerente intermedio.
Proposición 2b - El comportamiento estratégico convergente del gerente intermedio mediará los efectos del estilo motivacional de control de la alta gerencia y el ambiente estable.

Además de lo planteado respecto a que el estilo de control tiene el propósito de hacer frente a ambientes estables para alcanzar objetivos previamente establecidos (Davila, Foster & Li, 2009; Davila, Foster & Oyon, 2009; Simons, 1994), se abre otra posibilidad de relación. Davila, Foster y Li (2009) destacan el papel de los sistemas de control de gestión en la innovación y los entornos de incertidumbre, visualizando los sistemas formales de control de gestión como «marcos flexibles y dinámicos que se adaptan y evolucionan a la imprevisibilidad de la innovación, pero estables para enmarcar modelos cognitivos, patrones de comunicación y acciones» (p. 327).

La propuesta de Davila, Foster y Li (2009) se sustenta en aportes teóricos y empíricos. En primer lugar, se refiere a los hábitos y rutinas como una forma de comportamiento y aprendizaje en las organizaciones (Nelson & Winter, 1982). Lo anterior proviene de la racionalidad limitada, en la que los hábitos se enfatizan sobre la elección racional para dar paso a comportamientos creativos. Nelson y Winter (1982) sustentan que cuando las organizaciones cambian sus rutinas, innovan y se diferencian, es porque se presentan problemas ambientales debido a la incertidumbre.

Un segundo elemento se refiere a la burocracia habilitadora (Adler & Borys, 1996), que «proporciona la orientación necesaria y aclara las responsabilidades, lo que alivia el estrés de los roles y ayuda a las personas a ser y sentirse más efectivas» (p. 61). Así, la alta gerencia, en vez de descalificar, aprovecha las habilidades e inteligencia de los gerentes intermedios, habilitándolos para hacer frente a la incertidumbre.

El tercer sustento se refiere a los sistemas interactivos, que se centran en la incertidumbre estratégica y forman parten de la tipología propuesta por Simons (1994) sobre los sistemas de control de gestión. Esto permiten a la alta gerencia que guie el proceso de innovación en momentos de incertidumbre (Bisbe & Otley, 2004). Así, la alta gerencia se involucra en las actividades de decisión de los gerentes intermedios y ayuda a estimular el aprendizaje hacia estrategias emergentes.

El estudio de Gavetti y Levinthal (2000) predice que las empresas que se basan conjuntamente en la planificación y el aprendizaje práctico se desempeñarán mejor en entornos inciertos en comparación con las que emplean estrategias emergentes. La investigación de Davila, Foster y Li (2009), por su parte, describió cómo los gerentes perciben el control como parte de la infraestructura de gestión que les permite desarrollar procesos antes que la alta gerencia se los requiera o frente a la incertidumbre. A partir de ello, se plantea la siguiente proposición:

Proposición 2c - El comportamiento estratégico convergente del gerente intermedio mediará los efectos del estilo motivacional de control de la alta gerencia y el ambiente de incertidumbre.

Desarrollado el análisis de las variables de investigación, se propone el modelo de investigación. Como se muestra en la figura 1, se espera que el estilo de apoyo a la autonomía de la alta gerencia se relacione positivamente con el estilo de comportamiento divergente de los gerentes intermedios y también con el ambiente de incertidumbre, pero negativamente con el ambiente estable. De igual forma, se espera que el estilo de control de la alta gerencia se relacione positivamente con el estilo de comportamiento convergente de los gerentes intermedios y también con el ambiente estable, pero negativamente con el ambiente de incertidumbre.

Este modelo propuesto, como se ha expuesto anteriormente, se limita al comportamiento organizacional de las organizaciones según su tamaño. Otros estudios empíricos podrían validar la propuesta con este tipo de organización o con otras, como las lucrativas, sociales, públicas, formales e informales, entre otros.

Figura 1. Modelo conceptual de la investigación

Fuente: elaboración propia.

7. Conclusiones

El presente estudio teórico buscó integrar teorías de la psicología organizacional con teorías del comportamiento organizacional para explicar algunos de los factores que influyen en que los gerentes intermedios adopten comportamientos estratégicos divergentes o convergentes. Uno de estos factores sería el desarrollo de un contexto social organizacional, conformado entre la alta gerencia y los gerentes intermedios, que dé origen a un estilo motivacional de apoyo a la autonomía o a un estilo motivacional de control por parte de la alta gerencia.

El objeto de estudio en la presente investigación se centró en la relación de los principales actores claves de toda organización, sea esta pública, privada o social. Por ejemplo, la alta gerencia, que puede adoptar un estilo motivacional de apoyo a la autonomía orientado a involucrar, dar voz, confianza o empoderamiento a los gerentes intermedios para que puedan actuar de forma volitiva —impulsados hacia la creatividad— y que tengan la posibilidad de proponer nuevas iniciativas. Este contexto social organizacional facilitaría la aparición de un comportamiento estratégico divergente en los gerentes intermedios.

Un segundo contexto social organizacional se forma cuando la alta gerencia adopta un estilo de control que presiona, vigila o utiliza herramientas contingentes como la sanción, las recompensa o las promociones para lograr determinados comportamientos de los gerentes intermedios, reduciendo la iniciativa y responsabilidad, y generando comportamientos estratégicos convergentes.

Las consecuencias de estos contextos sociales organizacionales permitirían a las organizaciones adecuarse mejor al ambiente organizacional donde se desarrollan. Asimismo, la innovación, creatividad o participación de un comportamiento estratégico divergente sería adecuado para ambientes de incertidumbre debido a que se requieren respuestas para atender desafíos que podrían ser mejor atendidos si la alta gerencia apoyara a los gerentes intermedios y, particularmente, si los ambientes organizacionales fueran más dinámicos a causa de diversos factores exógenos.

En ambientes estables, las organizaciones han logrado afianzar su posición en el mercado debido, por ejemplo, a su tamaño y alcance global, defendiendo sus estrategias mediante la eficiencia de sus procesos internos, como lo señalan Miles et al. (1978). En estas circunstancias, la alta gerencia impondría con un estilo de control que los gerentes intermedios cumplan con las directivas específicas, limitando su participación circunscrita a un estilo de comportamiento estratégico convergente.

La alta gerencia podría decidir qué estilo motivacional establecerá con relación a los gerentes intermedios: uno influenciado por el estilo de control, imponiendo determinados tipos de conducta que generen comportamientos convergentes; o el de apoyo a la autonomía, que genere iniciativas y creatividad capaces de dar paso a comportamientos estratégicos divergentes. Si además consideramos la influencia del entorno empresarial, que puede ser estable o de incertidumbre, el estilo motivacional que adopte la alta gerencia podría ser una cuestión de elección estratégica.

Sin embargo, la poca evidencia empírica y los escasos antecedentes teóricos sobre estos temas y respecto a las relaciones de las variables presentadas abren la oportunidad de profundizar la investigación. Al respecto, se necesitará más análisis y estudio para hacer una afirmación generalizable en diferentes entornos de trabajo.

Con el presente documento, también se buscó contribuir a determinar qué impulsa a los gerentes intermedios a adoptar cierto tipo de comportamiento estratégico. Como lo manifiestan Tarakci et al. (2018), «los factores que revelan por qué los gerentes se involucran en un determinado tipo de comportamiento estratégico han sido pasados por alto» (p. 1141). Aplicar conceptos de teorías de la psicología organizacional, como la TAD (Ryan & Deci, 2000; 2017), ayuda a comprender la relación social entre la alta gerencia y los gerentes intermedios en un contexto organizacional.

En consecuencia, se busca estudiar el papel que juega la motivación en los actores claves de una organización en tanto permite que la alta gerencia fomente la participación o socave la iniciativa de los gerentes intermedios (Ryan & Deci, 2000). La motivación no se limita a los aspectos psicológicos de las personas, también se traduce en su rendimiento y en resultados tangibles para las organizaciones. Sería necesario que la alta gerencia amplíe sus capacidades para proporcionar los recursos motivacionales internos a los gerentes intermedios, que son actores claves en la implementación de las estrategias.

El estilo motivacional de un gerente es un determinante clave para apoyar o
socavar la motivación de los trabajadores (Deci et al., 1989). En ese sentido, es parte de un esfuerzo gerencial que se acopla a las características de cada gerente. Es posible que, en la práctica, ciertos gerentes argumenten que sus características se encuentran profundamente arraigadas y que no son susceptibles de cambio. En este caso, su perfil sería evaluado de acuerdo con las aspiraciones de la organización. En el caso de requerir un gerente para la alta gerencia que sea responsable de enfocar y controlar los esfuerzos de los trabajadores de cara a conseguir objetivos en ambientes estables, el perfil motivacional controlador resultaría adecuado. Por el contrario, si la organización requiere de un gerente con un estilo de apoyo a la autonomía es porque buscan a una persona capaz de entender la perspectiva de los trabajadores en general. Esto facilitaría la generación de ambientes de trabajo constructivos, innovadores y capaces de hacer frente a escenarios de incertidumbre en mejores condiciones. Además, un estilo de apoyo a la autonomía podría ser aprendido para responder de manera adaptativa a posibles contingencias laborales.

A partir de la revisión de literatura, el presente trabajo aporta a la literatura sobre la importancia del acoplamiento de los niveles jerárquicos, la alta gerencia y los gerentes intermedios para lograr una coherencia interna en el desarrollo de la estrategia (Deschamps, 2019) gracias al desarrollo de un contexto social organizacional que permita desarrollar la estrategia con un trabajo conjunto. La adopción de un estilo de apoyo a la autonomía facilitaría comportamientos estratégicos en ambientes de incertidumbre o dinámicos; mientras que la adopción del estilo de control, aunque pueda hacer prosperar el logro de los objetivos en ambientes estables, impediría que los gerentes intermedios aporten nuevas ideas o generen nuevas estrategias, limitándolos a cumplir con los objetivos impuestos. Esta circunstancia tendría relación con las estrategias de gestión de resultados en las organizaciones, y en ella los gerentes intermedios solo se limitarían a cumplir con lo que se les va a medir, reduciendo la oportunidad de que transmitan iniciativas.

En este documento respondemos a los llamamientos de la escuela neo-Carnegie para incorporar conocimientos de la psicología organizacional como complemento. Con este fin, hacemos una contribución potencial al campo del comportamiento de las organizaciones respecto a cuándo el comportamiento divergente de los gerentes intermedios puede ser fomentado por la alta gerencia en circunstancias en las que esta delegue responsabilidades, fomentando su participación con mayor flexibilidad de parte suya, pero particularmente con el objeto de que los gerentes intermedios consigan un estado de satisfacción personal que solo se puede lograr a través de un estilo de apoyo a la autonomía.

Por otro lado, la alta gerencia, aplicando los principios de la racionalidad limitada, podría restringir el comportamiento de los gerentes intermedios a modelos convergentes en lo que estos solo tengan que aplicar procedimientos previamente establecidos, restándoles todo tipo de actuación emergente. Esta relación estaría convenientemente emparejada a un estilo de control por parte de la alta gerencia.

En circunstancias ambientales muy dinámicas, como la originada por la pandemia de la COVID-19, las organizaciones grandes y pequeñas podrían reaccionar algunas mejor que otras gracias a sus estructuras sociales. Por eso, sería un reto para todas las organizaciones establecer un contexto social organizacional adecuado como un objeto de interés principal, en lugar de tratarlo como una cuestión de segundo orden.

Se deben dejar atrás los paradigmas que señalan que los gerentes intermedios solo rinden cuando la alta gerencia adopta un estilo de control orientado a las motivaciones extrínsecas y dar paso a que los gerentes intermedios trabajen influenciados por sus motivaciones intrínsecas, soportados por un estilo de apoyo a la autonomía de parte de la alta gerencia, como un desafío que requiere decisiones y acciones apropiadas. Se analizó la posibilidad de plantear una proposición relacionada al estilo de apoyo a la autonomía con el comportamiento estratégico convergente; sin embargo, ello no fue posible debido a que las teorías disponibles sobre la motivación para la creatividad resaltan el papel crítico de la motivación intrínseca de las características del comportamiento divergente y de la independencia de los controles organizacionales, que es fundamental para el desarrollo de tales orientaciones psicológicas (Collins & Amabile, 1999)

La TAD distingue cinco tipos de regulaciones entre la motivación autónoma y la controlada (Ryan & Deci, 2017). Analizar aún más las relaciones entre los estilos de motivación de la alta gerencia, los tipos de comportamiento estratégico y los tipos de regulación motivacionales forma una dirección interesante para futuras investigaciones.

El presente estudio podría ser continuado y complementado con otros análisis. En esa línea, futuros trabajos podrían basarse en estudios empíricos y centrarse en las relaciones específicas de las variables de comportamiento estratégico de los gerentes intermedios y los estilos motivacionales de la alta gerencia. Esos estudios podrían ayudar a entender mejor el rol de la alta gerencia en la promoción de determinados tipos de comportamiento estratégico entre los mandos medios.

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Fecha de recepción: 16 de septiembre de 2021

Fecha de aprobación: 4 de noviembre de 2021

Fecha de publicación: 31 de diciembre de 2021

Una aproximación teórica a la ilusión del control y la importancia de la (des)confianza en las alianzas estratégicas

A theoretical approach to the illusion of control and the importance of (dis)trust in strategic alliances

Germán Velásquez Salazar

Pontificia Universidad Católica del Perú

gvelasquezs@pucp.pe

https://doi.org/10.18800/360gestion.202106.013

RCG. 20210613

Esta investigación pretende explicar los efectos de la participación de la confianza y la desconfianza, como características independientes de los mecanismos de control decididos por las políticas de gobernanza de las firmas y generados por el deseo de control de las firmas. Nuestra revisión de la literatura ha identificado que no hay claridad sobre la influencia de la confianza o desconfianza entre las firmas como mecanismos de control orientados al logro de los objetivos de una alianza estratégica.

Palabras clave: control, alianzas estratégicas, confianza, desconfianza

This research aims to explain the effects of the participation of trust and distrust, as independent characteristics of the control mechanisms decided by the governance policies of the firms and generated by the desire for control of the firms. Our review of the literature has identified that there is no clarity on the influence of trust or distrust between firms as control mechanisms aimed at achieving the objectives of a strategic alliance.

Keywords: control, strategic alliances, trust, distrust

1. Introducción

Este artículo analizará la complejidad de las alianzas estratégicas y cómo la confianza y la desconfianza moderan los mecanismos de control de sus miembros para el desempeño de la alianza estratégica. Para ello, se presenta una investigación bibliográfica orientada a la influencia del control en la gestión de las alianzas estratégicas. Nuestra revisión de la literatura buscó los aportes de los referentes más citados en la bibliografía de mayor impacto relacionada con las palabras claves. Para Stoner et al. (1996), «control» es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las proyectadas. Ballou (2004) complementa la definición incorporándole una acción correctora para acercar la actividad a lo planeado. Partamos de que el control interorganizacional está en discusión en la literatura, siendo los problemas de apropiación y los requisitos de coordinación con el socio fuentes de análisis y explicación para los mecanismos formales e informales diseñados e implementados por las organizaciones para tratar de alcanzar sus objetivos. Este control interorganizacional consta de cuatro elementos, que se derivan de medidas comúnmente utilizadas en los mecanismos de control que incluyen: 1) el establecimiento de objetivos, 2) revisiones generales, 3) intercambio de información y 4) resolución conjunta de problemas. (Dekker, 2004; Christoffersen, 2013; Dekker et al., 2013).

El control se hace relevante en las alianzas estratégicas, conceptualizadas como acuerdos donde dos o más socios independientes entre sí comparten el compromiso de alcanzar sus objetivos al poner en común sus recursos y coordinar sus actividades compartiendo riesgos y costos, lo que demanda el compromiso de los socios para que las empresas cumplan con los acuerdos y compartan los resultados potenciales (Teece, 1992; Li et al., 2013; Jiang et al., 2013). Las organizaciones necesitan de otras organizaciones para el logro de sus objetivos y por eso aparece la necesidad de control en los diferentes roles que desempeñan en las alianzas estratégicas, buscando complementariedad para el logro de sus objetivos particulares y el éxito de la alianza creada, expresando objetiva y subjetivamente las condiciones sobre las cuales se desarrollará la relación entre ellas, y estableciendo sistemas orientados a verificar el cumplimiento de las condiciones del acuerdo (Albers et al., 2016). La presión de las organizaciones que pretenden garantizar que las actividades de la firma coincidan con sus objetivos colisiona con comportamientos no deseados de los sujetos controlados y ello incentiva el deseo de control en las firmas, estimulado por la probabilidad del comportamiento oportunista del socio, lo que —a su vez— provoca políticas de gobernanza definidas principalmente por confianza, compromiso, reputación, experiencia pasada, tamaño del socio, dependencia del socio de sí mismo, poder sobre el socio, ajuste estratégico, consenso y sensación de equidad (Hameed & Abbott, 2017). Cabe añadir que los académicos no han prestado especial atención al deseo de control, que juega un papel clave en la determinación de cómo las empresas monitorean el negocio de la alianza y revela la existencia de compañías en las que el patrón de decisiones es impulsado por la importancia de tener el control en sus intercambios internos (Tse et al., 2019). Estos estándares de control pueden afectar la eficiencia de la alianza estratégica, son provocados principalmente por la confianza y la desconfianza entre las firmas, y obran como obstáculos para el logro de sus propósitos (Mayer et al., 1995).

En esta investigación definiremos «confianza» como la voluntad de una parte de ser vulnerable a las acciones de otra, con base en la expectativa de que esta realizará una acción particular importante para la primera, independientemente de su capacidad de monitorear o controlar a la otra parte (Mayer et al., 1995). En este contexto, los antecedentes y las consecuencias de la confianza en las alianzas estratégicas han sido objeto de interés por parte de los estudiosos de las alianzas, y existe consenso en que la confianza juega un papel importante en la explicación del comportamiento de la alianza y, en última instancia, de su éxito (Gulati & Nickerson, 2008; Zaheer & McEvely, 1998). Asimismo, debido a que la literatura muestra ambigüedad respecto a la influencia del control en el logro de los objetivos de las firmas, en sus relaciones interorganizacionales y el comportamiento de los socios (Taleb, 2013), nuestra investigación busca explicar la participación de la confianza y la desconfianza como características independientes a los mecanismos de control decididos por las políticas de gobernanza de las firmas, atendiendo también a cómo influencian el éxito de las alianzas estratégicas. Para este propósito, se exploraron diferentes teorías y enfoques metodológicos que muestran aquellas corrientes de investigación sobre alianzas estratégicas que proporcionan una comprensión del fenómeno desde diferentes perspectivas, e identificado las fallas que conducen al fracaso de las alianzas estratégicas, explicando las razones por las que estas no alcanzan los propósitos para los que fueron constituidas (Gomes et al., 2011; Christoffersen, 2013).

2. Revisión de la literatura y marco teórico

2.1. Revisión de la literatura

En esta sección se ofrece una revisión de literatura, empleando los estudios desarrollados a la fecha que exploran el control en perspectiva interorganizacional. En primer lugar, se presentan las investigaciones especializadas en alianzas estratégicas, para seguir con las aplicaciones del control y sus diferentes enfoques, finalizando con una revisión actualizada de artículos vinculados a la confianza y la desconfianza como instrumentos independientes del control.

2.1.1. Las alianzas estratégicas en la literatura

El término «alianza estratégica» se introdujo en la década de 1980 para describir la multitud de formas de acuerdos entre empresas y otras organizaciones, y se refiere esencialmente a acuerdos mediante los cuales dos o más socios comparten el compromiso de alcanzar un objetivo común al contribuir ambos con sus recursos y coordinar sus actividades. Las alianzas estratégicas se definen como acuerdos de cooperación de duración relativa entre organizaciones que involucran flujos de productos, dinero e información para el logro conjunto de metas individuales vinculadas a la misión corporativa de cada organización (Teece, 1992; Lorange & Roos, 1992; Varadarajan & Cunningham, 1995; Parkhe, 1998). Estas se establecen para crear valor económico para las empresas asociadas y se considera que la confianza es un impulsor importante del desempeño de la alianza. Por esta razón los administradores de la alianza son importantes, ya que la confianza requiere participación, compromiso y el apoyo de los actores involucrados en la alianza estratégica (Zucker, 1986; Parkhe, 1998; Dyer & Singh, 1998; Anand & Khanna, 2000; Zollo et al., 2002; Khanna, 1998; Harris, 2006; Lunnan & Haugland, 2008). Por otro lado, aunque este conocimiento está bien establecido y el número de alianzas recién formadas en todo el mundo aumenta constantemente, observamos altas tasas de fracaso de hasta el 60 % (Bleeke & Ernst, 1991; Duysters et al., 1999; Park & Ungson, 2001; Kapmeier & Struben, 2017). Por lo tanto, la pregunta a la que se enfrentan los gerentes de alianzas —y que la investigación empírica debería ayudar a responder— es cómo establecer intencionalmente la confianza y fomentar proactivamente su desarrollo en alianzas estratégicas para alcanzar sus objetivos.

Se ha demostrado que la selección de socios es una decisión conscientemente estratégica y específica en la creación de una alianza estratégica, y que la importancia y la variación de los criterios utilizados por una empresa en la selección de un socio reflejan una amplia gama de factores, muchos de los cuales derivan de las necesidades de la empresa (Dacin et al., 1997; Hitt et al., 2000). Por ello, la selección de un socio parte de una empresa para la formación de una alianza estratégica apropiada es una decisión crítica y determina la combinación de habilidades, conocimientos y recursos de una alianza estratégica; sus políticas y procedimientos operativos; y su vulnerabilidad a las condiciones, estructuras y cambios institucionales originales (Hitt et al., 1997; Child & Faulkner, 1998). Así, la variable clave del desempeño en la relación entre firmas sería la interacción repetida en el tiempo que se presenta entre los socios, implicando los niveles de confianza necesarios para el logro de los objetivos de la alianza (Ceptureanu et al., 2018).

2.1.2. El rol y los efectos del control

El control es definido como un sólido predictor del comportamiento, la emoción, la motivación, el desempeño, el éxito y el fracaso de las personas en muchos dominios de la vida. Predice comportamientos y establece relaciones con el rendimiento, la motivación, la competencia interpersonal, el éxito laboral, la creatividad, la resolución de problemas, y la búsqueda y el procesamiento de información (Brim, 1974; Baltes & Baltes, 1986; Schulz & Heckhausen, 1991; Ruiz, 1993; Heckhausen & Schulz, 1995; De Grande, 2014). El control se considera más fácilmente como instrumento de medición; sin embargo, el control percibido no es una construcción aislada o una sola medida.

En la literatura vinculada a la gestión se presentan dos enfoques principales de control. Primero, un enfoque que se centra en el establecimiento y la utilización de reglas, procedimientos y políticas formales para monitorear y recompensar el desempeño deseable; es decir, el control formal. Segundo, un enfoque centrado en el control informal, también llamado social o relacional, que enfatiza el poder regulador de las normas organizacionales, los valores, la cultura y la internalización de metas para promover resultados deseables (Cardinal et al., 2004). Al contrario de los mecanismos formales, los controles informales no se eligen, diseñan o implementan directamente; más bien, se construyen paso a paso durante intercambios repetidos. La confianza y las normas informales (por ejemplo, flexibilidad, solidaridad e intercambio de información) son dos mecanismos principales de control discutidos en la literatura (Liu et al., 2009). Los controles tienen como objetivo mejorar la probabilidad de lograr las metas a través de la colaboración y, por lo tanto, fomentar el desempeño. Los controles relacionales se refieren a la medida en que los intercambios se rigen por las relaciones sociales, las estructuras informales y el autoaprendizaje; mientras que los controles organizacionales incluyen todos los mecanismos formales diseñados e implementados por una organización para lidiar con las preocupaciones de apropiación y requisitos de coordinación.

Por otro lado, la relación entre confianza y control puede ser de naturaleza complementaria o sustitutiva, según el tipo de control. El control formal puede socavar la confianza porque el uso de reglas y objetivos estrictos significa que los miembros no tienen la autonomía para decidir qué funciona mejor. En este sentido, la confianza y el control actúan como sustitutos. Esto es consistente con la opinión de que la confianza, en particular la confianza de buena voluntad, reduce la necesidad de diseñar y monitorear las salvaguardas contractuales. El control social, por otro lado, puede complementar la confianza en la medida en que enfatiza la creación de metas y normas compartidas que, probablemente, aumentarán el entendimiento mutuo y generarán confianza (Das & Teng, 2001).

Asimismo, los mecanismos contractuales reducen el oportunismo y favorecen el desempeño de las relaciones; mientras que los sistemas de medición del desempeño operativo mejoran la calidad del producto, la entrega a tiempo y el ahorro de costos. Los mecanismos organizativos como el establecimiento de objetivos, las revisiones operativas y la retroalimentación están asociados con la ventaja colaborativa, mejores relaciones de calidad y el desempeño general, lo que nos llevaría a asumir que los controles interorganizacionales facilitan el desempeño (Mahama, 2006; Liu et al., 2009; Cao & Zhang, 2011; Dahlquist, 2015).

A pesar de que las estrategias de control han recibido una atención permanente en la investigación de las alianzas estratégicas, se mantiene una falta de comprensión sobre sus efectos en el desempeño de las alianzas. Las teorías que justifican el uso del monitoreo como mecanismo de control se basan en la lógica de que el monitoreo aumenta las presiones que los involucrados se comporten de acuerdo con las reglas y/o normas. En este contexto, el seguimiento debería tener un impacto positivo en el desempeño. No obstante, se considera que los mecanismos de control son importantes, pero también peligrosos para gestionar el desempeño de las relaciones entre empresas, advirtiendo que las decisiones de monitoreo de un socio pueden afectar sus resultados (Grewal et al., 2010; Zhang & Zhou, 2013). Una perspectiva controversial nos dice que las previsiones no son neutrales, sino cuestión de iatrogenia en tanto pueden perjudicar totalmente a quienes asumen riesgos. Hay datos empíricos que señalan que ofrecer a alguien una previsión numérica al azar hace que esa persona se arriesgue más, aunque sepa que la previsión es aleatoria (Taleb, 2013).

En resumen, las características cada vez más complejas de las alianzas estratégicas motivan la incorporación de mecanismos de control entre los actores participantes, lo que nos lleva a considerar la siguiente hipótesis:

H1: a mayor complejidad de las alianzas estratégicas, mayor será el nivel de control entre los socios.

2.1.3. El efecto de la confianza en las alianzas estratégicas

La confianza se define como la voluntad de una parte de ser vulnerable a las acciones de otra, con base en la expectativa de que esta realizará una acción particular importante para la primera. La palabra «confianza» es ambigua porque denota tanto la evaluación de ambas partes como la toma de la decisión de confiar en el otro; es decir, la decisión de confiar en el socio constituye un estado mental de confianza unido a la acción de confiar (Mayer et al., 1995).

Para ejercer el acto de confiar es necesario tener competencia y disposición. La confianza se ha estudiado desde perspectivas disciplinarias diferentes. En general, se presenta como un concepto específico en un contexto que es abstracto, elusivo, frágil y efímero. A su vez, desde la perspectiva de los costos de transacción, todo arreglo de colaboración enfrenta la amenaza potencial del oportunismo, lo que hace que las empresas participantes sean vulnerables a las acciones de sus socios. La confianza también puede considerarse como un medio para asegurar la cooperación e inhibir el comportamiento oportunista (Bhattacharya et al., 1998; Zaheer et al., 1998; Young-Ybarra & Wiersema, 1999; Ybarra & Turk, 2009; Kramer & Lewicki, 2010). Así, un alto nivel de confianza reduce los conflictos, provoca una mayor satisfacción del socio y mejora el comportamiento cooperativo.

Por otro lado, el desarrollo de la confianza es importante para mantener la cooperación entre empresas de la red que son simultáneamente competidoras. Las empresas deben prestar atención a la intensidad de la interacción; es decir, al número de socios dentro de la red con la que se relacionan. Algunos investigadores plantean que los efectos de la confianza y el control sobre los comportamientos de los socios son mutuamente sustituibles y que ese control estricto conducirá inevitablemente a la aparición de desconfianza e, incluso, comportamientos oportunistas. Por el contrario, si los participantes confían completamente entre sí, las medidas de control contractuales desaparecerán.

También existe alguna evidencia de que la confianza y el control son complementarios cuando confiar asegura el cumplimiento de las responsabilidades de los participantes; y de que las medidas de control mejoran la confianza mutua, haciendo más comprensible las acciones de los socios (Inkpen & Currall, 1998; Zhong et al., 2017; Wang et al., 2019). Las empresas asociadas de diferentes orígenes culturales, arraigadas en diferentes sistemas de gestión y valores, son más propensas a conflictos y malentendidos debido a percepciones erróneas, malas interpretaciones y evaluaciones equivocadas del comportamiento del socio que pueden dañar gravemente la confianza interorganizacional (Hofstede, 1983; Krishnan et al., 2006; Zaheer & Zaheer, 2006; Ng et al., 2007; Nielsen, 2007; Kwon, 2008). Los miembros de una colaboración interorganizacional están vinculados y así se fortalecen los vínculos. Esto, a su vez, aumenta la previsibilidad del comportamiento entre los socios y fomenta la reciprocidad y la cooperación, que pueden conducir a un mayor grado de confianza (Williamson, 1985; Parkhe, 1993; Zaheer & Venkatraman, 1995; Inkpen & Currall, 1998; Ybarra & Turk, 2009). Hasta la fecha, la investigación ha sido particularmente inconclusa con respecto a la relación entre confianza y control, y existe un debate en curso sobre si los mecanismos de control sustituyen o complementan la confianza interorganizacional. La perspectiva de la sustituibilidad se basa en el principio fundamental de la economía de los costos de transacción; es decir, las empresas deben desarrollar mecanismos de control adecuados para inhibir el oportunismo y limitar los costos de transacción (Parkhe, 1993; Gulati, 1995; Nooteboom et al., 1997; Das & Teng, 1998; Poppo & Zenger, 2002; Inkpen & Currall, 1998; Lui & Ngo, 2004; Cao & Lumineau, 2015).

En lo expresado, encontramos un escenario en el que la confianza alcanzada entre los socios de una alianza estratégica estaría vinculada con la disminución del control con consecuencias en el desempeño de la alianza. En este contexto, planteamos la siguiente hipótesis:

H2: la confianza entre los socios de las alianzas estratégicas provoca el relajamiento del control en dicha alianza.

2.1.4. El efecto de la desconfianza en las alianzas estratégicas

Se define «desconfianza» como una expectativa de acción perjudicial resultante de que uno de los socios actúe a través de capacidades deficientes, motivos negativos y comportamiento dañino sin tener en cuenta los mejores intereses del otro. Algunos autores plantean que la desconfianza se ve como lo opuesto a la confianza, y tanto la confianza como la desconfianza se entienden en términos de comportamiento, prestando poca atención a las intenciones y motivos que las promueven (Lewicki et al., 1998). Sin embargo, existe la propuesta de concebir confianza y desconfianza como constructos separados, pero relacionados, de forma tal que la falta de confianza no significa desconfianza (Rotter, 1971; Hosmer, 1995; Hardin, 2004; McKnight & Choudhury, 2006).

Dos constructos que se utilizan a menudo en los estudios de desconfianza son la malevolencia, o sea, las preocupaciones sobre el compromiso del socio con el bienestar del asociado; y el descrédito, es decir, las preocupaciones sobre la honestidad y confiabilidad del socio. También se incluye el concepto de incompetencia, lo que sugiere que el asociado teme que el socio no tenga la capacidad de hacer lo que se esperaba (Dimoka, 2010).

Por otro lado, la desconfianza tiene un mayor potencial para predecir un alto nivel de percepción de riesgo e implica la expectativa de resultados negativos. Los riesgos percibidos se refieren a la probabilidad de pérdida o de consecuencias negativas porque la desconfianza puede hacer que las personas se enfrenten a un estado más defensivo, lo que conlleva relaciones de alto riesgo. Se considera a la alta desconfianza como una situación en la que las relaciones de las partes se caracterizan por tener un alto nivel de riesgos percibidos porque hay cosas que podrían salir mal; por tanto, la desconfianza puede verse como antecedente de los riesgos percibidos (McKnight et al., 2017).

Para conceptualizar la confianza y la desconfianza han surgido dos enfoques principales, aunque contradictorios. El primer enfoque, la visión unidimensional asume que la confianza y la desconfianza están en los extremos opuestos de un continuo. En tales modelos, la confianza y la desconfianza se consideran sustitutos perfectos y se excluyen mutuamente. Desde esta perspectiva, aumentar la confianza es todo lo que se necesita para evitar la posibilidad de desconfianza. En contraste, el segundo enfoque, la visión bidimensional, postula que la confianza y la desconfianza son constructos conceptualmente distintos que pueden variar independientemente entre sí (Deutsch, 1958; Worchel, 1979; Rotter, 1980; Lewicki & Bunker, 1996; Lewicki et al., 1998; Luhmann, 2018; 2020). La creciente evidencia empírica apoya la idea de que una alta confianza no es lo mismo que una baja desconfianza. De acuerdo con el enfoque bidimensional, la confianza y la desconfianza son constructos separados; y los elementos que contribuyen al desarrollo de la confianza no son necesariamente los mismos que apoyan el desarrollo de la desconfianza (Cho, 2006; Dimoka, 2010; Connelly et al., 2012; Lumineau, 2017).

En paralelo, algunos investigadores han considerado que la desconfianza no es necesariamente disfuncional e, incluso, puede ser saludable en determinadas circunstancias, reconociendo la importancia de la desconfianza en las relaciones interorganizacionales. A menudo, se necesitan inyecciones sustanciales de desconfianza porque mantiene a la gente alerta y capaz de innovar, evitando así caer en las formas habituales de dependencia entre unos y otros (Luhmann, 2018; 2020). Entre los resultados potencialmente positivos de la desconfianza se observa cómo esta puede funcionar para reducir la complejidad y la vulnerabilidad al considerar probable una conducta indeseable. Por lo tanto, al respaldar la cautela, la vigilancia y la anticipación de una conducta lesiva, la desconfianza puede dar lugar a cuestionamientos constructivos y ayudar a las partes a tomar medidas de protección, pudiendo producir así resultados beneficiosos y consecuencias funcionales. La desconfianza puede ser útil para monitorear el comportamiento, asegurando el cumplimiento y previniendo la explotación. Además, es una forma útil de recopilar información constantemente, cuestionar las interpretaciones individuales y desarrollar una vigilancia saludable (Kee & Knox, 1970; Lewicki et al., 1998; Kramer, 1999; Atkinson & Butcher, 2003; Marchand & Vonk, 2005).

De acuerdo con lo expresado, se aprecia cómo la desconfianza, como constructo particular y diferenciado de la confianza, logra incorporar elementos que cimentan los mecanismos de control exigidos por los socios, lo que nos lleva a plantear la siguiente hipótesis:

H3: la desconfianza entre los socios de las alianzas estratégicas provoca el fortalecimiento del control en las alianzas estratégicas.

2.2. Marco teórico

Entre las perspectivas teóricas que fundamentan las investigaciones desarrolladas que tratan sobre el control en las alianzas estratégicas, hemos seleccionado la teoría del costo de transacción (TCE, por sus siglas en inglés) como la base teórica de nuestra investigación por la dependencia de la coincidencia entre las características de las transacciones y estructuras de gobierno para el éxito de la alianza.

2.2.1. Teoría de costos de transacción (TCE)

La TCE reemplaza la simple búsqueda de interés propio al presentar oportunismo. Por lo tanto, aunque la mayoría de la gente hará lo que dice y algunos harán más la mayor parte del tiempo, los valores atípicos en los que hay mucho en juego son aquellos sobre los que se establece el comportamiento estratégico. En ese sentido, tanto las consideraciones de racionalidad como la búsqueda de intereses personales son importantes a este respecto. El oportunismo, por su parte, se refiere a la búsqueda de intereses personales con engaño. Esto incluye —pero no se limita a— otras formas, como mentir, robar y hacer trampa. En este contexto, la TCE plantea dos supuestos importantes sobre los actores económicos: 1) racionalidad limitada y 2) oportunismo; así como tres dimensiones clave de las transacciones económicas: 1) especificidad de activos, 2) frecuencia y 3) incertidumbre (Williamson, 1985; Rindfleisch, 2019).

Los estudiosos de los costos de transacción entienden la confianza como un modo de gobernanza que reduce los costos de transacción al limitar el oportunismo; mientras que los teóricos del intercambio social conceptualizan la confianza como un factor contextual que hace que la coordinación en las alianzas sea más eficiente a medida que se disminuye el miedo al oportunismo, se enriquece la comunicación y se amplía el alcance de la relación. Si bien estas perspectivas teóricas ofrecen diferentes explicaciones, coinciden en la posición de que la confianza conduce al desempeño de la alianza (Young-Ybarra & Wiersema, 1999; Muthusamy et al., 2007; Ybarra & Turk 2009). Williamson (1985, 2010) propone tres atributos principales mediante los cuales se puede describir cada modo de gobernanza: 1) la intensidad de los incentivos (que se mide por el grado en que una etapa tecnológicamente separable de la actividad económica se apropia de sus ganancias netas); 2) la autoridad administrativa y el control (que tiene una relación con la autonomía de una etapa tanto en los aspectos operativos como de inversión, así como en los controles de procedimiento —rutinas, procedimientos contables—); y 3) régimen de derecho contractual, donde el enfoque está puesto en los dos primeros atributos. Así, en este último caso, de acuerdo con el incentivo de dos valores —fuerte o débil—, se describe el modo de mercado (propiedad independiente) como uno que tiene una fuerte intensidad de incentivos dentro de cada etapa y controles administrativos débiles en la interfaz contractual; mientras que la jerarquía (propiedad unificada) tiene incentivos débiles dentro de cada etapa y un fuerte control administrativo en la interfaz.

Además, la TCE considera que el principal problema de la organización económica es el de la adaptación, y distingue entre la adaptación autónoma y coordinada. La cuestión de qué transacciones se organizan y según qué modo de gobernanza depende de cómo los atributos de las diferentes transacciones plantean diferentes necesidades de adaptación, por un lado; y cómo los modos alternativos de gobernanza están, en razón de sus diferentes atributos, bien o mal calificados para responder a distintas necesidades de adaptación.

3. Discusión y resultados

Al profundizar en los aspectos relacionados a la influencia de la confianza y la desconfianza en la formulación de mecanismos de control orientados al éxito de las alianzas estratégicas, nuestra revisión de la literatura ha identificado la ausencia de estudios orientados a desmitificar el control como garantía de éxito de las alianzas estratégicas, y también el rol de la confianza y la desconfianza como constructos independientes empleados por las firmas en su propósito de fortalecer su ilusión de control sobre la alianza.

La literatura nos muestra el deseo de las firmas de controlar procesos, procedimientos y resultados, llevando a los socios de las alianzas a implementar mecanismos de control con la expectativa de que la relación funcione de acuerdo con los contratos suscritos. Al mismo tiempo, en la definición de estos contratos, los atributos de confianza y desconfianza influencian en la incorporación de sus cláusulas. Sin embargo, la literatura revisada no explica por qué la gran mayoría de estos acuerdos no logran ejecutarse en los tiempos señalados en el contrato; ni por qué se incumplen las condiciones pactadas, a pesar de los mecanismos de control incorporados por las partes (Vaydia, 2011; Bedford et al., 2016; Lumineau, 2017).

En este contexto, la TCE no solo tiene muchas aplicaciones dentro del campo de la organización industrial, sino también dentro de la mayoría de los campos aplicados de la economía, que incluyen los de trabajo, finanzas públicas, sistemas económicos comparativos, y desarrollo y reforma económica. La TCE tiene un alcance amplio porque cualquier problema que surja o pueda reformularse como un problema de contratación puede ser examinado para obtener ventajas, en términos de economía de costos de transacción, para una discusión de las aplicaciones con referencias a la literatura relevante (Macher & Richman, 2008). La confianza y la desconfianza como elementos moderadores del control influyen en el desempeño de las alianzas estratégicas. Para ello, se propone un modelo teórico fundamentado en la TCE, el cual plantea la elección de la estructura de gobierno adecuada para limitar la amenaza del comportamiento oportunista del socio y postula el análisis de la actividad económica a través del contrato, centrándose en la transacción y definiendo límites basados en los términos contractuales (Williamson, 2012). Estas transacciones se encuentran definidas en las cláusulas de los contratos, que responden a percepciones de confianza, desconfianza o ambas.

La literatura nos muestra que las firmas tienden a ser más confiadas cuando sienten que tienen un adecuado nivel de control, considerándolo como un proceso regulatorio por el cual los elementos de un sistema son más predecibles a través de la formalización de estándares en la búsqueda del objetivo deseado. No obstante, la relación de estos mecanismos con el desempeño de las alianzas estratégicas se encuentra aún en discusión.

Finalmente, con base en lo expresado, se propone el siguiente modelo conceptual (figura 1), que asume la influencia de la confianza y la desconfianza como variables independientes moderadoras en la construcción de mecanismos de control generados para gestionar el desempeño de las alianzas estratégicas. En este modelo, que busca explicar la ambigüedad de la relación entre los mecanismos de control —particularmente, la confianza y la desconfianza— y el desempeño de las alianzas estratégicas, el desempeño de la alianza estratégica es la variable dependiente.

Figura 1. Modelo teórico conceptual

Fuente: elaboración propia.

4. CONCLUSIONES

La revisión de la literatura muestra cómo los investigadores han buscado establecer la relación entre los mecanismos de control y el éxito de las alianzas estratégicas basados en teorías orientadas a 1) identificar las relaciones interorganizacionales (teoría institucional), 2) la atribución de responsabilidades a los actores intervinientes y la necesidad de reporte (teoría de agencia), y 3) la búsqueda de la eficiencia con la adecuada gestión de costos (TCE). Sin embargo, se identifica la ausencia de investigaciones que expliquen el alcance del control en el desempeño de las alianzas estratégicas, considerando el portafolio de consistencias que se presentan en las relaciones interorganizacionales basadas en la confianza y la desconfianza. Asimismo, a pesar de la coincidencia de los autores en mostrar la confianza como atributo esencial en la formación de las alianzas estratégicas, recientemente se ha incluido a la desconfianza como un atributo independiente que modera la construcción del control.

Todo arreglo de colaboración enfrenta la amenaza potencial del oportunismo, lo que hace que las empresas participantes sean vulnerables a las acciones de sus socios. Por esto, la confianza entre los socios de la alianza, como variable clave en la relación del desempeño del control, se basa en el razonamiento del costo de la acción. De esa manera, la confianza puede considerarse un medio para asegurar la cooperación e inhibir el comportamiento oportunista.

A su vez, la desconfianza puede ser saludable en determinadas circunstancias porque mantiene a la firma organización alerta y le da la capacidad de innovar para no caer en las formas habituales de codependencia entre las empresas. Al respaldar la cautela, vigilancia y anticipación de una conducta lesiva, la desconfianza puede dar lugar a cuestionamientos constructivos y ayudar a las partes a tomar medidas de protección, pudiendo producir resultados beneficiosos con consecuencias funcionales.

La utilidad de los mecanismos de control como base para mitigar el oportunismo puede ser patente, pero relativamente efímera, en el turbulento contexto competitivo e incierto de la mayoría de las alianzas estratégicas. Nuestro análisis encuentra la correlación cualitativa en el uso de controles de gestión incluidos en los contratos basados en la TCE, que se utilizan para estudiar las prácticas de control de gestión y gobernanza empleadas para mitigar el riesgo que implican las alianzas entre empresas.

Asimismo, se ha concluido que la noción de éxito es complicada y varía con el tiempo; además, las percepciones de lo que significa tener éxito en una alianza pueden diferir entre los socios específicos que participan en ella. En general, el éxito puede definirse como la minimización de fricciones y la reducción de los costos de transacción; por ejemplo, los costos del contrato se reducen cuando las empresas confían entre sí. Por esta razón, consideramos relevante la aplicación de estudios empíricos que confirmen la relación moderadora de la confianza y la desconfianza como variables independientes en el desempeño de las alianzas estratégicas.

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Fecha de recepción: 16 de septiembre de 2021

Fecha de aceptación: 26 de noviembre de 2021

Fecha de publicación: 4 de diciembre de 2021

Gestión de la continuidad de negocio: caso Ravmar Freight del sector logístico

Business continuity management: Ravmar Freight case of the logistics sector

Eleyn Cano Sotomayor

Pontificia Universidad Católica del Perú

eleyn.cano@pucp.edu.pe

Italo Henry Plaza Aranda

Pontificia Universidad Católica del Perú

italo.plaza@pucp.edu.pe

Evelyn Karina Ramírez Chávez

Pontificia Universidad Católica del Perú

evelyn.ramirez@pucp.edu.pe

https://doi.org/10.18800/360gestion.202106.014

RCG. 20210614

La pandemia de COVID-19 demostró la necesidad de la implementación de un sistema de continuidad del negocio en las organizaciones para lidiar con situaciones críticas y eventos que pudiesen frenar sus operaciones. El presente estudio tiene por objetivo proponer el diseño del sistema de gestión de continuidad del negocio (SGCN) de la agencia de carga Ravmar, con base en la norma ISO 22301:2019. El método de trabajo es analítico-descriptivo y de gestión aplicada. Para ello, se realizaron entrevistas virtuales con la Alta Dirección de Ravmar para conocer al detalle sus procesos y, después, se analizó toda la información obtenida con la finalidad de determinar el nivel de cumplimiento de la empresa conforme a los requisitos de la norma ISO. Luego del diagnóstico, se desarrolló la propuesta de diseño del SGCN para la organización en mención, bajo la óptica de la norma ISO 22301:2019, asegurando un nivel de cumplimiento del 100 % de los requerimientos señalados por las cláusulas de la norma. Finalmente, se realizó el análisis de viabilidad de la implementación del diseño, concluyendo que la propuesta es viable y que el nivel de cumplimiento que presenta el SGCN de Ravmar, conforme a los requisitos estipulados en la ISO 22301:2019, es de 10 %. Este porcentaje demuestra que la organización no cuenta con información relacionada a la continuidad del negocio para los procesos que forman parte del servicio de exportación.

Palabras clave: sistema de gestión de continuidad del negocio, SGCN, ISO 22301:2019, plan de continuidad del negocio, plan de contingencia, gestión de riesgos

The COVID-19 pandemic demonstrated the need for the implementation of a business continuity system in organizations to deal with critical situations and events that could stop their operations. The objective of this study is to design the business continuity management system (BCMS) of the Ravmar freight agency, based on the ISO 22301:2019 standard. The work method is analytical-descriptive and applied management. To do this, virtual interviews were held with Ravmar's Senior Management to learn about its processes in detail and, then, all the information obtained was analyzed in order to determine the company's level of compliance with the requirements of the ISO standard. After the diagnosis, the proposal for the design of the BCMS was developed for the organization in question, ensuring a level of 100 % compliance of the requirements indicated by the clauses of the rule. Finally, the feasibility analysis of the design implementation was carried out, concluding that the proposal is viable and that the level of compliance presented by the Ravmar BCMS, in accordance with the requirements stipulated in ISO 22301:2019, is of 10 %. This percentage shows that the organization does not have information related to business continuity for the processes that are part of the export service.

Keywords: business continuity management system, BCMS, ISO 22301:2019, business continuity plan, contingency plan, risk management

1. Introducción

A lo largo de los años, las empresas se ven afectadas por eventos disruptivos, los cuales interfieren en el desarrollo regular de sus respectivas operaciones. Estos pueden ser eventos como la suspensión del suministro del servicio de luz o, incluso, una pandemia como la de COVID-19.

A inicios de 2020 se experimentó a nivel mundial el inicio de la pandemia, un evento que ninguna organización tenía previsto. Desde enero de 2020 hasta la quincena de junio de 2021, el Perú registró dos millones de personas infectadas y casi doscientas mil personas fallecidos (WHO, 2021). Asimismo, la pandemia paralizó tanto la economía mundial como la nacional. Según el Foro Económico Mundial (2020), el tercer país más afectado de Latinoamérica fue el Perú debido a que una gran parte de su población subsiste con ingresos diarios, lo cual se aúna al deficiente sistema nacional de salud y los inexistentes programas de beneficios como el seguro de desempleo, entre otras variables.

En Perú hubo varias industrias paralizadas debido a la pandemia, siendo una de ellas la del comercio exterior. Desafortunadamente, desde antes de que tenga lugar la pandemia en el país, el sector del comercio exterior presentaba aspectos por mejorar en procesos como compras, abastecimiento y transporte, entre otros, tal como lo señala el indicador de desempeño logístico (LPI) del Banco Mundial. Dicho indicador clasificó al Perú en el puesto 84 de 160 países (World Bank Group, 2018), además de ocupar el cuarto y último puesto respecto a los países de la Alianza del Pacífico, posición que se explica en razón de los insuficientes esfuerzos del Estado por contribuir a la mejora de los seis componentes del LPI (Cordova & Taquía, 2017). Inclusive, si se compara entre los países de la Alianza del Pacífico, Perú es el único que en 2019 crece en menor porcentaje respecto al año anterior, lo cual provocó que el país descienda en el ranking de competitividad global (Cordova & Wong, 2020).

La agencia de carga Ravmar, sujeto de estudio del presente artículo, es un operador logístico con más de diez años de experiencia en el sector del comercio exterior que brinda servicios de importación, exportación y postventa. Esta empresa no ha sido ajena a la afectación por la pandemia de COVID-19, ya que se vio fuertemente impactada a nivel económico. La pandemia generó el cese de operaciones de su aliado principal: las aerolíneas, con lo cual sus operaciones descendieron al 16,67 %. Así, la compañía pasó de percibir, en promedio, USD 3000 mensuales, que equivalen a cinco operaciones diarias, a USD 500 mensuales, que equivalen a una operación diaria. Esto constituyó un efecto negativo muy fuerte para Ravmar, lo que la colocó en una posición de insostenibilidad en el tiempo, exponiéndola a tener el mismo destino que otras empresas durante la pandemia: el cese de operaciones.

Para no enfrentar el cese de las operaciones de manera parcial y/o total, afectando así a las partes interesadas pertinentes (proveedores, trabajadores y clientes, entre otros), es crucial contar con un plan de acción frente a cada tipo de evento disruptivo, el cual se conoce como plan de continuidad del negocio (Torabi et al., 2016). De esta manera, se propuso el diseño de un sistema de gestión de continuidad del negocio (SGCN) en la agencia de carga Ravmar, acorde con los requisitos y lineamientos de la norma
ISO 22301:2019, respecto al servicio de exportación. Cabe precisar que esta empresa fue elegida por las consideraciones económicas de nuestro sujeto de estudio.

La metodología utilizada fue descriptiva puesto que tiene como finalidad especificar las características del proceso, que en el caso del presente artículo sería el del servicio de exportación que ofrece la agencia de carga con base en la ISO 22301:2019 (Pasco & Ponce, 2018, p. 43). La mencionada propuesta está estructurada en cuatro partes. Primero, se desarrolla el marco teórico, el cual está compuesto por tres ejes temáticos relacionados al presente documento: gestión de la continuidad del negocio, gestión por procesos y gestión de riesgos. Segundo, se presenta el marco metodológico utilizado para llevar a cabo la propuesta de diseño del sistema integrado de gestión. Tercero, se presenta la propuesta de diseño de un SGCN, así como la viabilidad de su implementación en la agencia de carga Ravmar. Y, por último, se finaliza con las conclusiones del estudio.

La propuesta del presente artículo genera aportes tanto a nivel social y organizacional como académico. Respecto al aporte social, se logran satisfacer las necesidades de los stakeholders; es decir, de los clientes que necesitan de los servicios de Ravmar, de los proveedores que necesitan del flujo de pagos y de los trabajadores que conservan su trabajo, entre otros. Asimismo, genera un aporte organizacional al brindar información suficiente a Ravmar sobre cómo actuar ante eventos disruptivos e, inclusive, conseguir una certificación internacional con una casa acreditadora. Por último, representa un aporte al sector del comercio exterior en el que se encuentran las agencias de carga al proponer un plan de gestión de continuidad del negocio que brinda un modelo replicable en organizaciones similares que, además, sirve como una nueva fuente de conocimiento, ya que no existen estudios como el presente artículo.

2. Marco teórico

2.1. Gestión de la continuidad del negocio

La gestión de la continuidad del negocio es un proceso que identifica las potenciales amenazas a una organización y el impacto que estas podrían causar en las operaciones del negocio si llegan a materializarse. De igual forma, proporciona la base para desarrollar la resiliencia organizacional y brindar una respuesta efectiva ante las potenciales amenazas (Castro, 2013). Esta resiliencia organizacional implica la capacidad de adaptabilidad de las organizaciones ante cambios, amenazas y eventos disruptivos (Pacheco-Mangas
et al., 2020). En ese sentido, como menciona Frikha (2021), la gestión de la continuidad del negocio brinda planes de continuidad del negocio para frenar las interrupciones y disrupciones. Adicionalmente, cabe precisar que la continuidad del negocio permite a la organización seguir entregando los productos y servicios dentro de un tiempo razonable ante algún evento disruptivo (ISO, 2019).

De acuerdo con Quevedo (2012), existen una gran cantidad de modelos de continuidad del negocio, estando entre los más resaltantes el modelo británico BS-25999 Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio, que brinda un guía de recomendaciones, pasos a seguir, requerimientos y buenas prácticas para el correcto funcionamiento de un SGCN. Este modelo constituye la base para otros que han sido desarrollados posteriormente. También existe el modelo para el planeamiento de gestión de crisis e incidentes, el cual plantea seis componentes: el marco de referencia, el equipo de la gestión de crisis e incidentes, el centro de operaciones para emergencias, los procedimientos de comunicación en crisis, el software de gestión de continuidad del negocio y el ejercicio de los procedimientos de gestión de la crisis. Luego de conocer los diferentes modelos existentes, se decidió utilizar la norma ISO 22301:2019 por ser una herramienta holística enfocada en una adecuada gestión de los riesgos. Este modelo está basado en el ciclo de Deming, que busca la calidad y mejora continua mediante sus cuatro etapas: planear, hacer, verificar y actuar. Además, la ISO 22301:2019 es una norma internacional que proporciona un marco de buenas prácticas para apoyar a las organizaciones en la gestión efectiva de sus operaciones ante el impacto de eventos disruptivos que las frenen. Esta norma está estructurada en diez cláusulas que sirven como referencia para el diseño de un SGCN, dado que contienen los objetivos, políticas, protocolos, procedimientos, matrices, mapas de procesos, listas y planes, entre otros documentos.

Es preciso mencionar que una organización, para implementar la ISO 22301, debe contratar el servicio de auditores e implementadores expertos en la herramienta, así como capacitar a todo el recurso humano que se verá involucrado en este sistema. Adicionalmente, hay que señalar que la certificación de la ISO es costosa y dura tres años.

2.2 Gestión de riesgos

Un riesgo es «la probabilidad de que la ocurrencia de un suceso adverso afecte a la organización e impacte en su habilidad para lograr sus objetivos estratégicos y por ende la capacidad de cumplir su misión y visión» (Cañas, 2009, p. 6). Para Narvaez (2009), el riesgo es

una condición latente que, al no ser modificada o mitigada a través de la intervención humana o por medio de un cambio en las condiciones del entorno físico-ambiental, anuncia un determinado nivel de impacto social y económico hacia el futuro, cuando un evento físico detona o actualiza el riesgo existente (p. 9).

La gestión de riesgos implica un conjunto de actividades encargadas de la dirección y el control de la organización frente al riesgo que tiene como objetivo la creación y proyección del valor (ISO 31000:2018). Para Cañas (2009), «la gestión de riesgos debe considerarse una función primordial y uno de los componentes claves a ser tomado en cuenta desde el proceso de planificación estratégica por todos los estamentos de la organización» (p. 3).

Un marco de evaluación de riesgos adecuado ayuda a las organizaciones a hacer planes de contingencia para dejar de perder recursos después de una ocurrencia de riesgo (Torabi et al., 2016), siendo uno de ellos un sistema de gestión de continuidad del negocio. Para el correcto funcionamiento de un sistema de gestión de la continuidad del negocio, se deben gestionar adecuadamente los riesgos, lo que implica identificarlos, analizarlos y valorarlos para, finalmente, idear una adecuada estrategia para el tratamiento de cada riesgo de acuerdo con su impacto.

Existen distintas metodologías para gestionar los riesgos, una de ellas es el estándar australiano para la administración de riesgos AS/NZS 4360:1999. Esta metodología se enfoca, primero, en establecer el contexto de la organización y luego identificar, analizar, evaluar y tratar los riesgos. Se monitorea y se revisa el sistema de gestión de riesgos, a la par que se comunica y consulta a todos los stakeholders pertinentes durante todo el proceso. Esta metodología sirvió de base para las desarrolladas posteriormente (Cañas, 2009, pp. 13-15). Otra metodología es la ISO 31000, norma que cuenta con principios que permiten gestionar los riesgos eficientemente.

Para el diseño del SGCN se utilizó la ISO 31000:2018 como marco de referencia para la gestión de riesgos, debido a que brinda directrices para gestionar y analizar los riesgos correctamente. La ISO 31000 está estructurada en torno a tres elementos claves: nociones de la gestión de riesgos, marco de labores para la administración de riesgos y proceso de administración de riesgos (Lizarzaburu et al., 2017).

2.3. Gestión por procesos

La gestión por procesos es una eficaz herramienta de gestión que permite obtener mejores resultados en el menor tiempo posible y, por lo tanto, alcanzar la competitividad y la excelencia en el desempeño organizacional (Valdés Gutiérrez, 2015). Asimismo, permite comprender la configuración de los procesos del negocio, conocer sus fortalezas y debilidades, replantear los procesos que necesitan ser mejorados o rediseñados, establecer prioridades, iniciar planes de mejora con el objetivo de alcanzar las metas establecidas y eliminar las ineficiencias. Esto supone gestionar a los clientes y sus expectativas, las entradas y salidas de los procesos, y las actividades que generan valor a la organización (Medina, 2009).

Otro elemento importante en la gestión por procesos es el ciclo de Deming, más conocido como el ciclo de mejora continua PDCA (Plan, Do, Check, Act). Este ciclo es una herramienta trascendente para las organizaciones que se encuentran en busca de calidad y mejora continua. En la primera etapa, relativa al planeamiento, se determinan los objetivos a lograr, se realiza un diagnóstico de la situación actual de los procesos y se establecen los pasos a seguir a través de un plan de trabajo. De manera similar, en la etapa relacionada al hacer, se aplica el plan propuesto en la primera etapa; en la etapa relativa a la verificación, se comparan los resultados obtenidos contra los esperados; y, por último, en la etapa relacionada al actuar, se evalúan los resultados de la verificación previa, se corrige, y se estandarizan y sistematizan los procedimientos (Salas-Rueda, 2018, p. 10).

El enfoque en procesos resulta imprescindible para un sistema de continuidad del negocio, puesto que el establecimiento de un plan de continuidad de negocio parte de la identificación de los procesos clave para la creación de valor, así como de la interrelación que existe entre ellos (ISO, 2015).

3. Metodología

Respecto a la metodología, el alcance del presente documento es descriptivo; esto es, se enfoca en detallar características de procesos específicos sin establecer vínculos entre ellos con el fin de analizar el comportamiento de dichos procesos (Pasco & Ponce, 2018, p. 43). A su vez, la delimitación del alcance se hace efectiva con la definición proporcionada, dado que el trabajo tiene como finalidad especificar las características del proceso del servicio de exportación que ofrece la agencia de carga con base en la ISO 22301:2019. Así también, el paradigma corresponde al de un trabajo analítico-descriptivo y de gestión aplicada, por lo que se han considerado tres aristas para el desarrollo del diseño que Pasco y Ponce recomiendan: el enfoque, la estrategia general y el horizonte temporal. Para empezar, el enfoque es cualitativo, puesto que durante el desarrollo del documento no se ha probado hipótesis alguna; por el contrario, se han generado y perfeccionado planes conforme los datos recabados se iban incrementando y, tal y como señalan Hernández et al. (2014), las hipótesis son un resultado del estudio realizado (p. 8). En ese sentido, la estrategia general escogida para la elaboración de la investigación es la de estudio de caso, dado que se ha investigado a profundidad un solo caso como un sistema que contiene partes integradas y límites establecidos; es decir, una agencia de carga ubicada en el Callao (Pasco & Ponce, 2018, p. 60).

Para poder recabar la información necesaria, se dispusieron de dos técnicas de recolección: la entrevista y la lista de verificación. La primera hace referencia a las ocho entrevistas realizadas al personal de Ravmar a través de la plataforma virtual Meet, las cuales han sido distribuidas de la siguiente forma:

Tres entrevistas estructuradas a la Alta Dirección.
Dos entrevistas semiestructuradas al área operativa.
Dos entrevistas semiestructuradas al área administrativa.

La segunda es la herramienta básica y necesaria para la implementación de todo sistema integrado de gestión, que además facilita y permite determinar el nivel de cumplimiento de Ravmar con respecto a los requisitos de la norma ISO 22301:2019.

No obstante, nada de lo anteriormente emitido sería posible sin haberse determinado una muestra correspondiente, por lo que esta investigación tiene dos tipos de muestra: muestra de expertos y muestra de casos tipo. Por un lado, la muestra de expertos ha sido necesaria para conseguir datos de calidad de expertos relacionados a la norma en mención, para lo cual se localizó a auditores e implementadores de la norma que, a su vez, manejaran los tres ejes temáticos detallados en el marco teórico. Por otro lado, la muestra de casos tipo realizada está alineada a las divisiones del grupo social presente en la agencia de carga; esto es, los trabajadores del área operativa y administrativa (Fernández & Baptista, 2014, p. 387).

Para finalizar, el horizonte temporal es de tipo transversal, dado que el presente documento tiene como finalidad describir la realidad organizacional de Ravmar con información que la agencia de carga internacional ha proporcionado y que corresponde al periodo en el que fue realizada la presente investigación (Ponce & Pasco, 2018, p. 49).

4. Discusión de resultados

En el presente apartado se presenta la propuesta de diseño del SGCN para el servicio de exportación que ofrece Ravmar, acorde con los requisitos de la norma ISO 22301:2019. Para ello, se consideraron las siete cláusulas de la norma, que se agruparon con base al ciclo de Deming (Plan, Do, Check y Act) pues, como indican Figueroa y Salamanca (2013), la administración de todo sistema de gestión puede ser enmarcada bajo el ciclo en mención, que facilita la implantación programada, organizada y controlada del sistema, dado que el objetivo es la mejora continua (p. 17).

4.1. Cuarta cláusula: contexto

Nivel de cumplimiento previo: 7 %

El objetivo de esta cláusula es comprender a la organización y su contexto, así como las necesidades de los stakeholders pertinentes. Por consiguiente, se elaboró la matriz FODA, la matriz de partes interesadas y el documento del alcance del sistema de gestión, entre otros documentos.

4.2. Quinta cláusula: liderazgo

Nivel de cumplimiento previo: 0 %

La finalidad de esta cláusula es identificar la existencia del liderazgo y del compromiso por parte de la Gerencia de Ravmar hacia el sistema de gestión, así como designar los roles y las responsabilidades de los trabajadores que forman parte del alcance. Por esa razón, se elaboró la política del SGCN y la comunicación de la misma, el manual de organización y funciones (MOF), y la carta de compromiso de la Gerencia.

4.3. Sexta cláusula: planificación

Nivel de cumplimiento previo: 3 %

El fin de esta cláusula es establecer las acciones para abordar riesgos y oportunidades, encarar los objetivos de la continuidad del negocio y cumplir con la planificación para lograrlos. Por ende, se elaboró la matriz de riesgos y oportunidades, y la matriz de objetivos y metodología de riesgos, entre otros documentos.

4.4. Séptima cláusula: soporte

Nivel de cumplimiento previo: 0 %

El objetivo de esta cláusula es conocer cuáles son los recursos críticos necesarios para efectuar el servicio de exportación, así como garantizar la competencia de las partes interesadas pertinentes y su interiorización de la continuidad de negocio. Además, permite comprobar si existe un plan de comunicación para que los stakeholders correspondientes conozcan acerca de la compañía, para lo que se generó una matriz de administración de recursos, así como los planes de competencia, comunicación y concientización.

4.5. Octava cláusula: operación

Nivel de cumplimiento previo: 0 %

La finalidad de esta cláusula es analizar el impacto al negocio generado por las fuentes de riesgo identificadas y proponer planes de continuidad de negocio para contrarrestar dichos eventos. Por ello, fueron elaborados la matriz de análisis de impacto del negocio (BIA, por sus siglas en inglés) y los planes de continuidad, contingencia, emergencias, recuperación de desastres, y ejercicios y pruebas.

4.6. Novena cláusula: evaluación de desempeño

Nivel de cumplimiento previo: 0 %

El fin de esta cláusula es monitorear, medir y analizar dichos planes establecidos, así como generar un programa de auditoría interna y de revisión por parte de la Gerencia. Para ello, se elaboró la matriz de evaluación y monitoreo de los planes, así como un programa anual de auditorías en el que se establecen los objetivos de la primera, las competencias requeridas para los auditores y la plantilla de evaluación, entre otros documentos.

4.7. Décima cláusula: mejora

Nivel de cumplimiento previo: 0 %

El objetivo de esta cláusula es proveer seguimiento a las acciones correctivas y/o no conformidades que resulten de los planes establecidos, así como el establecimiento de directrices para una evaluación y mejora continua. Por consiguiente, se realizó la matriz de mejora continua y un procedimiento de mejora o, en su defecto, acciones correctivas.

A continuación, se presenta el resumen de los documentos, las matrices y los planes elaborados, respetando los requisitos de las siete cláusulas anteriormente mencionadas (ver tabla 1).

Tabla 1. Documentos, matrices y planes elaborados

Etapa	Cláusula	Requisito	% de cumplimiento inicial	% de cumplimiento final	Información documentada
Plan	4. Contexto	4.1. Comprender la organización y su contexto	25 %	100 %	Matriz FODA
		4.2. Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas	15 %	100 %	Matriz de partes interesadas pertinentes Matriz legal
		4.3. Determinar el alcance del sistema de gestión de continuidad del negocio	25 %	100 %	Documento de alcance del SGCN
		4.4. Sistema de gestión de continuidad del negocio	0 %	100 %	Mapa general de procesos
	5. Liderazgo	5.1. Liderazgo y compromiso	0 %	100 %	Carta de compromiso de la Alta Dirección
		5.2. Política	0 %	100 %	Política del SGCN Comunicación de la política del SGCN
		5.3. Roles, responsabilidades y autoridad	0 %	100 %	Manual de organización y funciones
	6. Planificación	6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades	0 %	100 %	Matriz de riesgos y oportunidades Metodología de riesgos
		6.2. Objetivos de continuidad del negocio y planificación para alcanzarlos	15 %	100 %	Matriz de objetivos
		6.3. Planificación de cambios en el sistema de gestión de continuidad del negocio	0 %	100 %	Proceso de determinación de cambios Detalle y seguimiento de solicitudes de mejoras y/o cambios
	7. Soporte	7.1. Recursos	0 %	100 %	Administración de recursos Matriz de análisis de capacidad y demanda
		7.2. Competencia	0 %	100 %	Plan de competencia
		7.3. Toma de conciencia	0 %	100 %	Plan de concientización
		7.4. Comunicación	0 %	100 %	Plan de comunicación
		7.5. Información documentada	0 %	100 %	Gestión de la información documentada Matriz de información documentada del SGCN Recursos críticos
Do	8. Operación	8.1. Planificación y control operacional	0 %	100 %	Matriz de indicadores del SGCN Mapa de procesos Flujograma de procesos
		8.2. Análisis de impacto en el negocio y evaluación de riesgos	0 %	100 %	Matriz de análisis de impacto del negocio (BIA)
		8.3. Estrategias y soluciones de continuidad del negocio	0 %	100 %	Plan de continuidad del negocio Plan de contingencia Plan de emergencias Plan de ejercicios y pruebas Plan de recuperación de desastres
		8.4. Planes y procedimientos de continuidad del negocio	0 %	100 %
		8.5. Programa de ejercicios	0 %	100 %	Programa de ejercicios
		8.6. Evaluación de la documentación y las capacidades de la continuidad del negocio	0 %	100 %	Programa de ejercicios
Check	9. Evaluación de desempeño	9.1. Monitoreo, medición, análisis y evaluación	0 %	100 %	Matriz de monitoreo, medición, análisis y evaluación del SGCN
		9.2. Auditoría interna	0 %	100 %	Programa anual de auditorías Matriz de evaluación de riesgos del programa anual de auditorías Plantilla de auditores internos Competencias del auditor Matriz de evaluación de auditores Plan de auditoría interna Informe de auditoría Acta de reunión de apertura y cierre de auditoría Acta de sesión
		9.3. Revisión por parte de la Gerencia	0 %	100 %	Procedimiento de revisión por parte de la Gerencia
Act	10. Mejora	10.1. No conformidades y acciones correctivas	0 %	100 %	Procedimiento de acciones correctivas o de mejora
Act	10. Mejora	10.2. Mejora continua	0 %	100 %	Matriz de mejora continua

Fuente: elaboración propia.

Cada uno de los documentos que se encuentran detallados en la columna denominada «Información documentada» forma parte del manual de continuidad del negocio, que ya ha sido proporcionado a la Alta Dirección como parte del desarrollo de esta implementación.

5. Análisis de viabilidad de la implementación

5.1. Análisis cuantitativo

En la presente sección se procede a determinar la viabilidad económica de la implementación del sistema diseñado y, para ello, se necesita determinar, en primer lugar, los costos de la implementación. En respuesta a ello, la tabla 2 señala que el costo total es de S/ 14 342.

Tabla 2. Costos por etapa del desarrollo de la implementación

Etapa	Actividad	Costo
Sensibilización	Capacitación a la Gerencia y al personal operativo y administrativo	S/ 1440
Diagnóstico	Diagnóstico, valoración y mejora	S/ 0
Planeación y organización	Generación de infografías	S/ 32
	Capacitación a la Gerencia y al personal operativo y administrativo	S/ 3450
	Elaboración de información documentada	S/ 0
Implementación	Adquisición de recursos detallados en planes	S/ 720
	Ejecución de auditoría interna	S/ 100
	Realización de ejercicios y pruebas	S/ 600
Certificación	Certificación de la casa acreditada	S/ 8000
Costo total		S/ 14 342

Fuente: elaboración propia.

En segundo lugar, se debe hallar el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR) de la implementación, para lo cual se efectuó el flujo de caja después de la certificación, considerando un periodo de tres años. De esa manera, con una tasa de descuento de 25 %, según la información brindada por una ejecutiva de banca-empresa, se obtuvo un VAN de S/ 10 690,45 y una TIR de 71,77 %.

Finalmente, se procedió a analizar los resultados, con lo que se determinó que el índice de rentabilidad (IR) es de 1,75; es decir, la certificación de Ravmar en la norma ISO 22301:2019 es económicamente factible y viable.

5.2. Análisis cualitativo

En este acápite se determina la posibilidad de la implementación de la propuesta con la certificación correspondiente; por ende, es necesario cumplir con la siguiente secuencia: para comenzar, presentar el diseño del SGCN, por lo que se expone la finalidad de la implementación y los planes realizados en función a cada recurso crítico de las operaciones de
Ravmar y sus respectivos escenarios de riesgo. Luego, detallar la viabilidad económica de la implementación con la presentación del flujo de caja incremental del escenario de implementación para un periodo de tres años debido a la vigencia de la certificación. Por último, esperar la decisión de la Gerencia. Cabe resaltar que la Gerencia decidió implementar el diseño propuesto; sin embargo, optó por obtener la certificación a partir del tercer año de la implementación. En respuesta a ello, se efectuó el flujo de caja incremental para un periodo de seis años, considerando la certificación en el tercer año; y se determinó que el VAN era de S/ 28 501,75, una cifra que admite la viabilidad de la implementación.

6. Conclusiones

Dado que la literatura revisada no presenta estudios similares al presente trabajo, es preciso enfatizar que la contribución teórica de este documento radica en proporcionar un modelo de aplicabilidad y otorgar visibilidad e información acerca de uno de los principales operadores logísticos ubicados en Lima: la agencia de carga Ravmar Freight Logistics S.A.C.

Cabe indicar que el diseño del SGCN para la agencia de carga Ravmar Freight Logistics S.A.C se realizó acorde a la norma ISO 22301:2019 con el objeto proveer continuidad a los procesos que conforman el servicio de exportación. Confrontado con este diseño, Ravmar obtuvo un 10 % de nivel de cumplimiento de la implementación del SGCN respecto a los requerimientos y cláusulas revisadas. Este valor de cumplimiento pone de manifiesto que, antes de la propuesta del sistema de gestión, la agencia de carga no cumplía con los requisitos necesarios para una adecuada implementación de continuidad del negocio para el servicio de exportación.

Se consiguió el objetivo principal del documento, que es la realización del presente estudio. Asimismo, se elaboró y entregó el manual de continuidad del negocio a Ravmar, el cual incluye los mapas y las matrices, entre otros documentos que son requisito para el cumplimiento al 100 % del SGCN ; de esa manera, se aseguró la continuidad de los procesos que conforman el servicio de exportación ante la ocurrencia de eventos disruptivos.

Para que Ravmar obtenga la certificación de la norma ISO 22301:2019, entregada por alguna casa acreditadora, fue de suma importancia cumplir eficaz y eficientemente el plan propuesto en el manual de continuidad de negocio.

El IR, por su parte, fue de 1,75, lo que se traduce en que cada sol invertido por Ravmar se convertirá en S/ 1,75 de retorno. Esto señala que la implementación de este SGCN es económicamente viable al generar eficiencia y rentabilidad en el servicio de exportación de la agencia de carga Ravmar.

Si se aplica el diseño del SGCN, Ravmar, así como los gerentes y/o tomadores de decisiones de otras agencias de carga, podrán contar con suficiente información para mitigar los riesgos que interrumpen la continuidad de sus operaciones ante la ocurrencia de eventos disruptivos como los descritos en el presente artículo.

Es sumamente necesario que los policy makers generen políticas para que exista un plan de continuidad del negocio tanto para las agencias de carga como para los demás operadores logísticos, ya que de esta manera se asegura el flujo de bienes entre las partes interesadas pertinentes y, como consecuencia, no se afecta la continuidad de las organizaciones ni se incrementa la tasa de desempleo, entre otros beneficios.

El presente documento es, en efecto, la base de conocimiento que proporciona un marco de referencia para el análisis y la aplicabilidad del diseño respecto a la continuidad del negocio en operadores logísticos del mismo sector en futuras investigaciones. De cara a nuevas líneas de investigación, sería enriquecedor no solo realizar el diseño del SGCN, sino también implementar dicho sistema en la organización y aplicarlo a otros actores dentro del sector logístico.

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Fecha de recepción: 26 de octubre de 2021

Fecha de aceptación: 2 de diciembre de 2021

Fecha de publicación: 4 de diciembre de 2021

AUTORES

Isabel Gastelú Ledesma

igastelu@pucp.pe

Licenciada en Gestión Pública por la PUCP. Actualmente, trabaja en el Programa Nacional de Infraestructura Educativa (Pronied) del Ministerio de Educación del Perú. Investigadora en temas de gestión, es miembro fundador del Grupo de Investigación en Gestión de la Diversidad - Diversidad PUCP.

Paloma Martínez-Hague

pmartinezh@pucp.pe

PhD(c) en Gestión Estratégica por el Consorcio de Universidades del Perú. Profesora asociada del Departamento Académico de Ciencias de la Gestión de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP). Coordinadora de la Red Alumni Gestión PUCP de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP. Investigadora y asesora de tesis en temas de gestión. Catedrática a nivel nacional e internacional en cursos de gestión de personas, habilidades directivas y administración de empresas. Miembro fundador del Grupo de Investigación en Gestión de la Diversidad - Diversidad PUCP. Consultora experta en el desarrollo y la gestión de sistemas y procesos de gestión del talento. Master of Philosophy por el Maastricht School of Management en Holanda. Summa cum laude en el Master of Arts en Desarrollo de Recursos Humanos y Manejo del Conocimiento por la Universidad de Lancaster en el Reino Unido.

Claudia Andrea Fernández Chávez

claudiafernandez1090@gmail.com

Licenciada en Administración (sobresaliente cum laude) por la Universidad Privada del Norte. Consultora de negocios y nuevos emprendimientos. Tiene experiencia en gestión y desarrollo de proyectos (integrando metodologías ágiles) sobre diseño y mejora de procesos, análisis de puestos y carga de trabajo, implementación y certificación de la norma ISO 9001, y dimensionamiento de las entidades públicas según Servir para diversas entidades públicas de los sectores ambiente, comercio exterior y turismo, educación, energía y minas, vivienda, construcción y saneamiento, y para empresas privadas del sector retail.

Jorge Carlos Alejandro Fernández Chávez

jorfercha@hotmail.com

Licenciado en Administración (sobresaliente cum laude) por la Universidad Privada del Norte (Trujillo) con experiencia en el área de ventas para el sector retail, en el sector público, y en el área de orientación al usuario sobre cursos y capacitaciones del rubro industrial. Beneficiario de un reconocimiento de parte del Centro Regional de Capacitación (Proind) por su eficiente labor. Actualmente, se desempeña como asesor financiero en una empresa del sector de banca retail.

Julia Otilia Sagástegui Cruz

julia.sagastegui@upn.edu.pe

Licenciada y doctora en Administración por la Universidad Nacional de Trujillo, con quince años de experiencia en docencia en pre y postgrado. Gerente de Servicios Empresariales en DC & S Consultores. Ha ocupado diversos cargos administrativos, como jefe de Control Patrimonial y jefe de Adquisiciones en una universidad particular de Trujillo; y, en el año 2016, estuvo a cargo de la Oficina de Investigación y Producción Científica de la Universidad Privada del Norte. En la actualidad, se desempeña como docente de investigación y de cursos de talento humano; asimismo, ocupa el cargo de presidente del Directorio de la Sociedad de Beneficencia del Distrito de Moche.

Gabriel Marcial Avilés Elias

gabriel.aviles@pucp.pe

Licenciado en Gestión Pública por la PUCP con interés en la investigación sobre la evaluación y mejora de los servicios públicos, así como en temas de desarrollo humano.

Allison Andrea Moreno Herrera

allison.moreno@pucp.pe

Licenciada en Gestión Pública por la PUCP con interés en investigación en temas relacionados a la innovación de los servicios públicos y la coordinación intergubernamental para la determinación de políticas públicas.

Hans Adrian Bürkli Bürkli

hburkli@pucp.edu.pe

Licenciado en Sociología y magíster en Gestión y Política de la Innovación y la Tecnología por la PUCP, con especializaciones en Estadística Aplicada y en Inversión Pública. Ha trabajado para el Ministerio del Interior y la Policía Nacional del Perú, especializándose en el diseño y monitoreo de indicadores y análisis de bases de datos, así como en el desarrollo de estudios en materia de seguridad ciudadana y gestión pública. Desarrolló consultorías en materia de inclusión financiera para CARE-Perú y sobre formalización pescadores artesanales en Moquegua. Cuenta con experiencia en diseño y metodología de la investigación, especialmente en el procesamiento de información cuantitativa. Fue docente de Info-PUCP, y predocente en la PUCP y en la Universidad Antonio Ruiz de Montoya en temas de estadística y metodología de la investigación.

Jorge Hernández Garavito

jorge.hernandez@pucp.pe

Licenciado en Gestión y Alta Dirección con mención en Gestión Social por la PUCP y magíster en Gestión de la Inversión Social por la Universidad del Pacífico. Cuenta con experiencia en investigación en temas de desarrollo social, gestión pública y gestión académica; y es especialista en metodología de la investigación, diseño y monitoreo de indicadores y análisis de bases de datos. Actualmente, se desempeña como consultor en el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).

Diego Alberto Mendoza Garcia

mendoza.diego@pucp.edu.pe

Sociólogo por la PUCP con estudios en Economía por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) y una maestría en curso en Urbanismo y Desarrollo Territorial Sostenible. Se ha especializado en el uso de metodologías de investigación cualitativa y cuantitativa, estadística aplicada y social network analysis theory (SNA); y cuenta con experiencia en gestión de proyectos de desarrollo, urbanismo, seguridad ciudadana y temas de sostenibilidad. Actualmente, es consultor de Innovapucp en un proyecto de prevención de la violencia urbana promovido por el Banco Interamericano de Desarrollo y el Ministerio del Interior. En paralelo, se dedica a la docencia de cursos de economía aplicada y metodologías de investigación en la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP.

Franco Alberto Riva Zaferson

f.riva@pucp.pe

Ingeniero industrial por la Universidad de Lima con MBA en la Maastricht School of Management en los Países Bajos, su trabajo se enfoca en estrategias basadas en data (data driven decision making); técnicas cuantitativas de toma de decisiones; levantamiento, procesamiento y análisis de información; optimización de recursos y procesos; y satisfacción del cliente. Profesional con experiencia en las áreas de calidad de servicio, operaciones, comercial e investigación en los sectores de manufactura, comercio y educación; y gestión de proyectos, sistemas integrados de gestión, gestión de la cadena de suministros y Lean Six Sigma; y manejo de SPSS, Minitab, ERP, Excel avanzado, Bizagi, Arena, SQL, Python y Visual Basic, entre otros. Inglés nativo. Certificado como Data Scientist por la Universidad de Columbia y el instituto Emeritus en Singapur. Certificado como Lean Six Sigma Black Belt por Centrum. Certificado como auditor ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018 e ISO 22301:2019. Docente de la PUCP, la Pacífico Business School y SGS Academy.

Bernardo De la Gala-Velasquez

bdelagala@unsa.edu.pe

Profesor ordinario principal en la Universidad Nacional de San Agustín de Arequip. Doctor en Ciencias Empresariales y magíster en Finanzas y Administración de Negocios por la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa. Sus intereses de investigación incluyen agilidad, adaptabilidad y alineamiento estratégico; ingeniería del valor; innovación y orientación pionera. Asesor de tesis de postgrado y pregrado. Ha publicado artículos en Journal of Destination Marketing & Management, Journal of Hospitality & Tourism Management, Management Sience Letters, Revista Espacios, Revista Universidad y Sociedad, Revista Venezolana de Gestión, 360° Revista Ciencias de la Gestión y otras publicaciones seriadas.

Américo Hurtado-Palomino

ahurtado@unsa.edu.pe

Profesor ordinario auxiliar en la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa y profesor contratado en la Universidad Tecnológica del Perú. Doctor en Administración (DBA) y magíster en Administración con mención en Gerencia Empresarial por la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa. Máster en Estrategia y Marketing de la Empresa por la Universidad Castilla-La Mancha. Sus intereses de investigación incluyen los temas de orientación emprendedora, capital social, capacidades dinámicas y desempeño empresarial. Asesor de tesis de postgrado y pregrado. Ha publicado artículos en Journal of Destination Marketing & Management, Journal of Hospitality & Tourism Management, Revista Universidad y Sociedad y otras publicaciones seriadas.

Angela Arredondo-Salas

aarredondos@unsa.edu.pe

Profesora en la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa (Perú). Doctor en Ciencias Empresariales y Magister en Auditoria y Gestión por la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa (Perú). Sus intereses de investigación incluyen agilidad adaptabilidad, alineamiento estratégico, ingeniería del valor, innovación y orientación pionera. Asesor de tesis de Posgrado. Ha publicado artículos en Journal of Hospitality & Tourism Management, Management Sience Letters, Revista Espacios, 360° Revista Ciencias de la Gestión, Revista Global de Negocios y otras publicaciones seriadas.

Ana Maria Gomez-Trujillo

ana.gomez@ceipa.edu.co

Docente asistente en Ceipa Business School y candidata a doctora en Administración de la Universidad Eafit de Medellín, Colombia. Sus intereses de investigación están enfocados en la internacionalización de la empresa y en la sostenibilidad corporativa de empresas de países emergentes. Es miembro de la Academy of International Business (AIB) desde 2017 y fue representante de los estudiantes del mundo en WAIB (Women in the Academy of International Business). Ha publicado sus investigaciones en diferentes revistas internacionales, al igual que capítulos como coautora en libros de investigadores y profesores de América Latina.bases de datos. Actualmente, se desempeña como consultor en el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).

Fernando Clemente Espinoza Pazos

fespinozap@pucp.pe

MBA por Centrum Católica y Licenciado en Administración de Empresas por la PUCP. Docente destacado en cursos de Administración de Empresas en prestigiosas universidades del país e investigador en temas de crecimiento en micro y pequeñas empresas (Mypes). Invitado como ponente en el Congreso Internacional del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración (Cladea). Cuenta con más de diez años de experiencia en empresas locales y transnacionales, liderando procesos administrativos, financieros, contables y de sistemas.

Ángeles Pereira Sánchez

angeles.pereira@usc.es

Profesora ayudante y doctora en el Departamento de Economía Aplicada de la Universidad de Santiago de Compostela (USC) y parte del grupo de investigación Icede. Es doctora en Economía y Empresa, y máster en Desarrollo Económico e Innovación por la USC. Sus líneas de investigación se centran en los modelos de negocio sostenibles y en la economía circular, así como en el diseño de políticas para promover un sistema socioeconómico más sostenible. Es autora de más de quince artículos y capítulos en libros, y de tres volúmenes, en los que aborda distintos aspectos de la terciarización y la servitización. Desde el año 2012, ha participado como investigadora en varios proyectos de investigación a nivel europeo, español y gallego; y, actualmente, es coinvestigadora principal en un proyecto europeo, siendo responsable del diseño de modelos de negocio sostenibles para el sector de reciclaje de aguas.

Carlos A. Carrasco

carlos.carrasco@udem.edu

Profesor-investigador de la Escuela de Negocios de la Universidad de Monterrey, en donde coordina el Comité de Investigación. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores de México y especialista en política macroeconómica y economía internacional. Ha sido docente en universidades de México, España, Hungría y Perú. En los últimos años, se ha enfocado en analizar los efectos de la estructura del sector externo en el desempeño económico.

Patricia Gonzales Peralta

pgonza@esan.edu.pe

PhD(c) en Ciencias de la Administración, MBA y magíster en Investigación en Ciencias de la Administración por la Universidad ESAN. Profesora ordinaria asociada de ESAN con amplia experiencia docente a nivel local y latinoamericano. Actualmente, se desempeña como directora general de Administración de la Universidad ESAN. Ha sido consultora de diversas empresas públicas y privadas en temas vinculados con su especialidad, además de ejercer como administradora de proyectos financiados por agencias internacionales en el campo del desarrollo, destacando su rol en la gestión financiera de proyectos para gobiernos locales con Usaid.

Ruth Villafuerte

ruthvillafuerte@upeu.edu.pe

Contadora con especialidad en Finanzas Coorporativas por ESAN y magíster en Finanzas Coorporativas y Riesgo Financiero por Centrum PUCP. Coordinadora de la Escuela Profesional de Contabilidad UPEU de Juliaca y especialista en investigación cualitativa.

Luis Enrique Lobatón Gonzales

llobatong@pucp.edu.pe

Magíster en administración por la Universidad del Pacífico y estudiante de último semestre del doctorado en Gestión Estratégica del Consorcio de Universidades. Exoficial del Ejército del Perú entre 1988 y 2014. Docente universitario en la Facultad de Administración de la Universidad de San Martín de Porres desde el año 2015. En su investigación doctoral, aplica teorías y conceptos de la psicología organizacional para entender el comportamiento de
los gerentes y otros integrantes de las organizaciones, bajo la dirección de la Dra. Lennia Matos. Asimismo, su publicación científica ha sido reconocida a nivel nacional en el Workshop de Publicación Científica 2021-2 de 360: Revista de Ciencias de la Gestión.

Germán Velásquez Salazar

gvelasquezs@pucp.pe

Profesor asociado de la PUCP en los cursos de Gestión de la Cadena de Suministros, Gestión Estratégica y Seminario de Investigación. Miembro del Consejo de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP. Magíster en Administración (MBA) y en Investigación (MR). Diplomado en Supply Chain Management (DSCM) y candidato doctoral del Doctoral Program in Business Administration de ESAN. Profesor contratado de la Universidad ESAN en los cursos de Supply Chain Management, y Políticas y Estrategias de Supply Chain. Se ha desempeñado como presidente de Directorio y gerente general de Petroperú, gerente de Administración y Finanzas de Electroperú, jefe de la Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación (OAAE) del Ministerio de Educación, director de la Empresa de Administración de la Infraestructura Eléctrica (Adinelsa) y gerente administrativo financiero de Emape. Consultor en el área de reorganización de empresas, cadena de suministros, dirección, negociaciones, contratos e investigación especializado en evaluación y restructuración de empresas.

Eleyn Cano Sotomayor

eleyn.cano@pucp.edu.pe

Licenciada en Gestión Empresarial por la PUCP con mención sobresaliente en su tesis de licenciatura. Cuenta con dos años de experiencia en el área comercial del sector financiero. Actualmente, se desempeña como asistente de Beneficios en La Positiva Seguros.

Italo Henry Plaza Aranda

italo.plaza@pucp.edu.pe

Licenciado en Gestión Empresarial por la PUCP con mención sobresaliente en su tesis de licenciatura. Cuenta con experiencia e interés en campañas de marketing y trade marketing en el sector de consumo masivo. Actualmente, se desempeña como asistente administrativo de Trade Marketing en Molitalia.

Evelyn Karina Ramírez Chávez

evelyn.ramirez@pucp.edu.pe

Licenciada en Gestión Empresarial por la PUCP con mención sobresaliente en su tesis de licenciatura. Cuenta con experiencia e interés en la gestión de proyectos y supply chain. Actualmente, se desempeña como analista junior de Control de Gestión en Alicorp, gestionando proyectos de transformación digital tanto en Alicorp Perú como en las sociedades Masterbread, Global Alimentos, Intradevco, Romero Trading, Alicorp Ecuador, Vitapro Perú, Inbalnor Ecuador y Vitapro Ecuador. Asimismo, es cofundadora de Login Perú, organización que brinda espacios que facilitan la promoción e investigación en los campos de la logística internacional y el comercio exterior.